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1、导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,组织结构是为实现目标而对资源的一种系统性安排,构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现*战略目标的前提,构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构,管理模式以战略管理、业务管理和财务管理结合的管理模式有效的决策,业务计划,财务监控体系合理的集分权,组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,业务流程高效率强调速度减少无增值环节,
2、设计*公司未来的组织结构，需系统的考虑企业发展战略、外部环境、业务特点、人力资源状况等方面的要求,组织结构,公司目前的人力资源状况是否能够满足未来组织结构对人员的要求？建立什么样的人力资源管理体系才能支撑战略实施和组织的发展,新的组织结构如何解决目前组织存在的各种问题？新的组织结构如何适应公司现状，充分利用和发挥公司现有资源和优势，弥补不足？,*公司的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？,*公司需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,业务特点,环境,人力资源状况
3、,组织结构设计还要考虑*公司目前的业务特点,优势与资源,业务特点对*组织设计的要求,劣势与不足,*公司目前的主要优势资源是在政府支持、较整齐技术力量等方面，保持这些优势资源的基本原则是组织上不易于有过大的变动。,*公司与组织有关的不足方面主要是一些职能部门的职责不清，分工不明。在新的组织调整中，要对那些部门的职责予以重新界定与划分。,组织结构设计需要考虑*公司的人力资源状况,框架,人力资源现状对*组织设计的要求,招聘,培训,考核,公司现有的人力资源状况距离现代房地产企业的差距很大。未来组织结构应该是个结构清晰、易于分解任务、易于管理、易于考核的框架。,尽快引进一些人才是*公司急待解决的首要问题
4、，在人力资源相关职责方面要重点增加有关岗位与职责。,对*现有人员进行现代企业的各种培训是公司要面临的另一重要课题，在人力资源相关职责方面要重点增加有关岗位与职责。,在组织架构混乱的状况下，考核是难以实施的。新的组织架构一定是定位清晰，分工明确的结构，考核才能顺利实施。,从职能方面来看，现有组织架构中的一些基本职能有待补充和加强,类别,*目前缺失和不完善的功能,战略管理,公司的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产产业的战略研究、市场分析、前期企划功能其他关联、非关联产业的行业研究、市场形态和模式创新功能,财务管理,总公司的财务分析、预决算、控制、融资功能房地产产业与其他产业的财务分
5、析、融资,营销策划,房地产的营销策划功能 与其他产业的营销策划功能,分子公司的战略实施监控，分子公司的考核管理工作，日常重大事务的管理工作,分子公司管理,信息化规划/网络建设与管理信息传递、收集与整理/网站建设,经济合同的审查，重大经济活动的法律监督知识产权保护,信息化管理职能,法律职能,投资管理,房地产项目的财务分析、融资功能关联产业和非关联产业的财务分析、融资,品牌管理,人力资源管理职能,人力资源规划/薪酬管理/绩效管理招聘/培训与开发用人机制/职业发展,总公司品牌的对外宣传各产业相关品牌的推广,通过组织结构的优化，解决现有组织结构中存在的问题，加强战略实施的能力,现有组织结构存在的问题,
6、相应的解决办法,管理控制系统薄弱,建立起公司健全的经营计划和预算系统，使得以后的业务操作与战略的转型能够实现配套，并增强公司的管理和控制力度,“冗员”情况突出，严重影响业务的操作和公司的文化,根据新的组织岗位设置删除“冗员”，采取多种方式相配合的方法处理“冗员”，以提高业务的运作效率和改善公司的企业文化精简职能部门，许多非关键职能实行外包，以精简人员,现有的激励机制不能实现“激励”的目的,建立起”以业绩为导向“的激励机制，重新设计人力资源体系拉开工资差距、奖金和业绩紧密挂钩，健全和完善人力资源系统的功能,现有业务单元的管理模式单一，效果不理想,区分“战略性管理单元”、“财务性管理单元”、“操作
7、型管理单元”，对这这些不同类型的业务单元采取不同的管理和控制方式把投资列入战略规划中去，避免随意性的投资,缺乏部门间的横向沟通和协调机制,部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏,权责分工体系不健全,职责划分不清，员工对岗位应有职责不清楚，分工体系有待加强，以指导工作的正常开展,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,对优秀房地产企业组织结构的研究和借鉴有助于设计*公司未来的组织
8、架构,借鉴企业名录,珠江地产,华润集团,金地集团,万通集团,珠江地产是典型的职能型组织结构模式,公司简介：,借鉴分析,采用职能型的组织模式实现管控。职能部门专业分工清晰，决策层通过职能层对下属企业实施高度的集中管理人事、财务、开发、营销、工程等权力向总部集中总部通过法人治理结构对控股子公司实施以资本为纽带的产权管理对分子公司的财务和人事管理采用委派制，分子公司主要负责项目承建工作直线职能制是适合业务单一房产公司的管理方式,总经理,总经理办公室,董事会,人力资源部,审计部,财务部,开发部,前期部,营销中心,工程部,客户服务部,董事会秘书,副总经理,各 项 目 公 司,广州珠江房地产开发中心有限公
9、司（珠江地产）是广东珠江投资有限公司下属大型房地产企业，创建于1993年，是一家以房地产为主业的企业集团，现投资版图已拓展到广州、北京、上海、天津、深圳、西安等地,万通集团是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构,万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣,万通的组织结构和特点,董事会领导下的项目经理负责制公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总经理，副总经理部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总经理、副总经理、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对
10、项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究,优势,对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险,劣势,决策时间长管理成本相对较高,金地采用矩阵式管理和区域管理相结合的形式,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书,总经理,技术管理部,经营管理部,企业发展部,北京金地公司,上海金地公司,深圳金地公司,武汉金地公司,财务管理
11、部,行政管理部,人力资源部,公司投资、财务委员会和外部专家顾问团,山西办事处,山东办事处,西南办事处,西北办事处,东北办事处,矩阵式管理：总部职能部门对各地分子公司的相关职能进行对口指导和支持各地分子公司负责具体操作区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取项目；上海公司在宁波开发项目；深圳公司在东莞、广州开发项目城市公司：在中、西部内陆地区具有发展潜力的中心城市（如武汉），设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，并且正在寻找合
12、适的时机进入项目公司：根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳,金地的集团总部定位：投资决策、管理调控、资源配置,集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心建立上下认同的总体发展战略，使母子公司朝着共同的目标发展抓好财务控制：财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理 做好信息共享及中央服务：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况 形成统一的企业文化：建立金地公司统一的行为道德规范，让员工知道如何做人做事建立绩效
13、管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高母子公司责权划分：集团总部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板同时给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力,投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心,各子公司,战略,财务,信息,企业文化,绩效管理,金地集团总部定位,项目组认为上述企业组织结构体系的优点和经验值得*借鉴,珠江地产,万通集团,华润置地,在从事单一业务的状况下，直线职能制组织结
14、构有充分的优势，有利于管理层对业务的直接介入和控制，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻。,多个房地产项目同时或连续运作的情况下，多项目管理的组织结构模式能源源不断的培养出大量的项目管理人员和专业技术人员，可以为公司未来业务规模的继续壮大提供人力资源,实行内部市场化运作，公司所有项目营销由专门的子公司负责，有利于专业化、职业化的形成，这也是*未来的发展方向之一,金地集团,典型的矩阵式结构，总部职能部门对各地分子公司的相关职能进行对口指导和支持，对于多区域发展的房地产公司是一种比较适合的组织模式,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级
15、开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,近期*总公司的组织架构建议,总公司/集团,审计监察部,人力资源部,财务部,办公室（党办）,企业管理部,长安公司,物业公司,关联产业中心,工会,预算招标部,营销策划部,业务发展部,工程管理部,二级开发中心,项目公司A,项目公司B,项目公司.,董事会,农业公司,幼儿园,非关联产业中心,。,。,。,一级开发中心（铭嘉公司）,待岗培训中心,法律顾问办公室,。,手表厂,管理顾问办公室,领导分工示意图,总经理/党委书记,审计监察部,人力资源部,财务部,办公室,企管部,长安公司,物业公司,关联产业中心,董
16、事会,农业公司,幼儿园,非关联产业中心,。,。,。,一级开发中心,。,手表厂,预算招标部,工程管理部,业务发展部,营销策划部,二级开发中心,项目公司,纪委书记,副总经理,副总经理,党委副书记,副总经理,总经理助理,工会,法律顾问办公室,管理顾问办公室,待岗培训中心,远期*总公司的组织架构建议（一）,总公司/集团,审计监察部,人力资源中心,资金财务中心,办公室（党办）,工会,物业管理公司,房产销售公司,董事会,子公司,子公司,产业投资中心,控参股公司,建筑工程公司,地产开发公司,资本运作中心,企业管理中心,信息中心,预算采购中心,远期*总公司的组织架构建议（二）,总公司/集团,审计监察部,人力资
17、源中心,资金财务中心,办公室（党办）,工会,董事会,资本运作中心,企业管理中心,信息中心,预算采购中心,物业产业管理中心,房产销售管理中心,子公司,。,子公司,产业中心,控参股公司,。,控参股公司,控参股公司管理中心,建筑产业管理中心,地产开发公司,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,建立*规范的法人治理结构,董事会,薪酬考核委员会,预算委员会,总经理,副总经理层,战略投资委员会,审计监察委员会,董事会是公司最高权力和决策结构,制
18、定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定公司的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核公司的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各中心子公司总经理，根据其提名，任免各中心子公司副总经理，决定各中心子公司总经理、副总经理的报酬和奖惩。,董事会的权力,董事会的人员组成、资格和责任,董事会的组成和资格,董事的责任,外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出
19、贡献，在房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员,忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个公司未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任,北大纵横建议*同时成立战略投资委员会、薪酬考核委员、预算委员会和审计监察委员会,研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，提出年度经营总目标及经营方针审核和论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会提交报告审查和监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况，对公司投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的
20、评估报告负责对公司投资项目的评审，提出决策建议,审议决定公司高级管理人员的薪酬标准审议决定公司年度工资总额审议决定公司利润分配方案制定公司高级管理人员考核指标及考核办法对高级管理人员进行年度或公司重大项目或重要工作的阶段性考核,审议、确定公司年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准审定公司总预算和各部门年度预算，上报董事会，经董事长签批后下达正式预算审批预算调整、修正方案协调、裁定公司预算重大冲突对预算运行状况实施整体监控审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，提出建议，上报董事会,负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督监督公司的内部审计制度及其实施负责内部审计与外部审计
21、之间的沟通负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件项目工程生产、质量、安全监察过程中纠纷仲裁,战略投资委员会,薪酬考核委员会,预算委员会,审计监察委员会,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,在公司管理中心设置办公室、企业管理部、财务部、人力资源部、审计监察部、工会六个职能部门,总经理,办公室（党办）,企管部,财务部,人力资源部,审计监察部,工会,法律事务,公关关系,行政管理,后勤管理,信息管理,战略管理,经营计划管理,制度
22、流程管理,经营考核,投融资管理,人力资源规划,人力资源培训,薪酬管理,绩效考核,劳动人事管理,企业文化,财务管理,会计核算,监察工作,审计工作,质量管理体系,党群管理,办公室部门职能,办公室部门职能,党群管理,公关关系,行政管理,督促和检查各团支部贯彻执行上级指示精神和党委的工作任务完成情况党委文件的起草、收发、承办报批工作负责党委会议的组织工作负责党员发展、组织关系管理、党团员培训等工作,负责公司的公共关系拓展负责公司对外联络、公关活动负责上级领导、合作单位、来宾的接待,筹备组织总经理办公会等重大会议、活动负责会议记录，整理会议纪要，跟踪和督促各项决议的执行情况负责了解公司内部动态，定期提供
23、公司工作简报负责公司重要文件材料的起草工作 负责公文收发、传阅、送审、催办工作负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管、年检等工作负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作,后勤管理,负责公司非生产用固定资产、办公用品等采购与管理工作负责食堂管理负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作负责组织公司总部的安全保卫消防工作,信息管理,OA办公系统/计算机设备的运行、维护网站建设管理公司信息保密工作,注：办公室设法律顾问办公室，为办公室下属机构，主要负责公司法律事务相关事宜相关职能为公司的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核负责为各部门、子公司的经营管理
24、提供法律咨询服务负责对合同进行合法性审核负责处理公司的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷处理,企业管理部部门职能,企业管理部部门职能,战略管理,研究分析行业的发展动态及趋势负责拟订公司发展战略、中长期规划负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，及时提出调整建议,经营计划管理,负责组织制定公司年度经营计划负责组织各部门、制订各期工作计划负责收集、汇总、分析、上报各部门工作计划完成情况负责检查各各部门工作计划、公司决议和领导指示,制度流程管理,负责根据公司发展的需要适时地提出组织结构调整、增设及其职能规划建议负责组织各部门制订、修订规章制度及主要的业务流程并检查其执行情况,经营考核,制定公司业绩考核制
25、度，组织制定部门业绩管理办法监督、协调各部门业绩考核工作，负责业绩考核结果记录和应用负责建立畅通的考核沟通渠道，负责受理、协调考核投诉,质量管理体系,负责公司质量管理体系规章制度的制定和汇编，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项目质量管理的评价与研究负责公司质量管理体系的体系运行、审核、复审的组织实施和内审等管理工作，并随体系标准的换版进行动态管理,投融资管理,负责宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息收集研究对公司有投资意向的行业、项目的专题研究、资料收集、整理、分析、评估负责投资行业、项目的可行性研究负责投资项目规划设计方案设计组织投资项目合资、合作谈判负责投资项目后的投资分析,人力资源
26、部部门职能,人力资源部部门职能,人力资源规划,负责编制公司人力资源规划与年度人力资源工作计划并组织实施负责岗位设计、工作分析，拟定、修订公司定岗定编方案负责员工招聘、解聘工作，办理职工退休、离休、退养事务负责提出中级管理人员以下员工的岗位调配意见，报公司主管领导审批。,人力资源培训,负责制定公司员工职业发展规划并进行实施负责公司员工培训工作，制定公司年度培训计划并组织实施负责组织专业技术人员的职称评聘，以及技术工人的技能鉴定工作负责协调公司普通教育、职业教育有关事宜。,薪酬管理,负责薪酬福利政策的制定与实施，并定期对其进行评估和调整负责工资表的制作、审核、汇总，并提交财务部办理职工工资调整、转
27、正、定级、晋级等工作,绩效管理,参与制定公司绩效管理制度，负责制定员工的绩效管理办法协调各部门、子公司对员工的绩效考核工作，负责对员工的绩效考核结果进行记录和应用负责建立畅通的绩效沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议,劳动人事管理,负责员工的劳动关系、劳动合同、人事档案、社会保险的管理工作，建立公司人事信息库负责劳动争议与劳动纠纷处理工作,企业文化,企业形象统筹对内/对外宣传理念的提炼和推广,注：人力资源部下设待岗培训中心，为人力资源部下属机构，主要负责待岗人员管理相关事宜相关说明适用于与公司建立劳动用工关系,但由于各种原因无工作岗位的人员人力资源部负责待岗人员安置、培训等相关事
28、宜,财务部部门职能,财务部部门职能,财务管理,会计核算,完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种会计报表，进行经济活动分析负责进行成本核算负责公司纳税申报和税务筹划工作负责办理资金结算、工资发放以及现金、银行存款的管理负责支票、发票等重要票据的保管、使用，会计凭证、账册等会计资料的保管及会计数据的备份参与公司的资产管理工作，保证帐实相符配合内、外部审计工作。,制定、修改公司财务管理制度，并负责财务管理制度的解释和推行工作负责组织各部门、子公司制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，监督预算执行并负责财务决算工作实行资金的统一管理
29、，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析负责管理公司资金的筹措、分配和使用负责对公司各单位财务工作进行指导、监督、检查和考核，负责对公司各单位有关人员进行财务培训。参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价，并对投资项目进行监管，提出风险防范对策参与公司物资采购、销售等有关计划的制定参与重大合同谈判及招投标工作,审计监察部部门职能,审计监察部部门职能,监察工作,审计工作,负责制定管理监察制度、工作计划负责对公司制度建立和执行等情况的效能进行监察对公司的劳动纪律、组织纪律进行监察对监察过程中发现的问题提出处理意见并监督整改监督检查公司员工的
30、违法违纪行为，及时制止纠正,负责建立健全公司内部审计制度负责公司所属各单位的财务收支和内部控制审计负责对公司经营及投资效益情况进行审计对预算的执行和财务决算进行审计监督负责对主要经济合同、协议进行审计负责公司所属单位的经营情况资产、负债、损益及财务收支进行审计对管理人员进行离任、任期终结及年度经济责任审计负责公司委托的其他专项审计,工会职能设计,组织员工依照法律、法规与公司的民主管理和民主监督参与企业民主管理和民主监督，参与涉及员工切身利益的重大预案或事项的审议，组织召开职代会、民主评议、企务公开、提案整改、集体合同、劳动争议调节、劳动法律监督等工作，维护职工的合法权益负责组织员工开展劳动竞赛
31、，开展群众性的合理化建议，技术革新和技术协作活动负责组织先进工作、先进集体的评选和表彰工作负责组织员工群众性的文体活动参与调解劳动纠纷,工会职能,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,一级开发中心（*公司）延用现有组织结构模式,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,二级开
32、发中心设置业务发展部、预算招标部、工程管理部、营销策划部，根据项目情况设置项目部或项目公司,二级开发中心,业务发展部,预算招标部,工程管理部,营销策划部,项目部（公司）,市场调查,项目可行性研究,规划设计,手续报批,市场销售调查,销售管理,客户管理,技术支持与管理,材料设备采购,项目预决算,招投标管理,资料管理,资料管理,工程管理,业务发展部部门职能,业务发展部部门职能,规划设计,市场调查,项目可行性研究,手续报批,负责项目的用地管理，办理土地使用手续及产权负责办理项目立项手续负责办理人防、消防、交通政府主管部门的各项审批手续负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证负责办理开工许可
33、证、预售许可证,负责针对具体开发项目进行详细的市场调查负责项目的可行性分析，对项目进行估算，进行项目的详细可行性分析和投资价值进行分析主持评审项目的可行性，制定项目规划建议书,了解市场建筑规划设计的最新动向和流行趋势，建立相应的信息库负责制作项目总体规划方案负责规划方案的管理，参与设计图纸管理的后期工作参与规划单位的招标工作负责对设计招标单位的初审与考察、合同谈判、合同签订、合同履约等工作,负责跟踪土地市场动态，收集土地信息，分析土地价值，进行土地决策 收集国内外房地产业政策和市场信息，研究客户需求的现状与趋势，组织编写关于房地产业发展趋势和市场需求情况的报告,预算招标部部门职能,预算招标部部
34、门职能,项目预决算,资料管理,负责拟订并完善工程预、结算管理办法组织编制工程项目的概算、预算和决算对工程图纸进行经济分析，并参与相关的图纸会审工作负责审定规划设计、建安、监理、材料设备采购等工作的结算，监督预算的执行负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作编制工程建设资金的使用计划负责项目成本核算，及时向财务提供分析数据，并对其真实性负责,负责技术资料的整理、归档、保存、借阅工作负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据项目资料、数据的统计工作,招投标管理,负责拟订并完善招投标管理办法、工作流程制订招标书及合同标准文本组织制作建设开发用地、设计、施工、监理及材料设备采购的招投标
35、文件负责组织开标、评标、定标等工作。,工程管理部部门职能,工程管理部部门职能,技术支持与管理,工程管理,负责新技术、新材料、新工艺的推广负责图纸和工程技术资料管理,负责协调施工、监理、勘察等单位工作负责对工程全过程的质量监控负责对工程全过程的进度监控负责工程中质量问题的调查、解决负责工程的安全管理处理工程出现的重大问题和突发事件负责与工程项目相关的周边关系协调处理组织工程竣工验收，并参与签证和与物业公司的交接工作,材料设备采购,负责收集整理各类材料设备的市场信息和新产品动向，建立各类供应商、材料信息库，跟踪市场价格、新产品动态保证按时、按质、按量地组织甲供材料设备进场对承包单位的采购程序进行监
36、督，对监理单位的监督程序进行监督,资料管理,负责工程资料的整理、归档、保存负责项目资料、数据的统计上报,营销策划部部门职能,营销策划部部门职能,市场销售调研,销售管理,客户管理,负责市场供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责市场信息收集工作，掌握销售行情及需求变化,负责项目营销方案的制定与配合实施选择销售公司，协助项目部管理销售工作监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议,负责客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估,项目部
37、（公司）职能,2、负责整体项目方案的具体实施工作,3、负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理,工程施工现场和工程质量进度,权限范围内的设备、材料采购,权限范围内设计、施工变更,8、负责项目工程资料的管理,4、负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准,1、负责制定工程方面的具体实施方案,6、负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额,7、负责对工程重大采购、变更提供专业意见,10、负责编制工程决算方案,5、负责配合销售部门营销工作中对工程的要求,9、配合完成项目工程进度、工程计划/预算的执行情况的统计与分析工作,11、负责完成项目的总结工作，并配合各职能
38、部门完成项目投资评估工作,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,关联产业中心设置,关联产业中心,物业公司,长安公司,综合管理部,财务部,材料设备部,工程管理部,工程技术部,综合管理部,财务部,工程维修部,综合服务部,保安部,客户服务部,各物业管理处,注：现阶段物业公司与长安公司（包括建通公司、特艺公司）的综合管理部、财务部公用一套管理人员，未来随着业务规模的扩大，根据需求建立独立的职能管理部门,导读,*公司组织结构设计,组织结构设计
39、思路模式借鉴*组织结构法人治理结构总公司管理中心机构设置一级开发中心机构设置二级开发中心机构设置关联产业中心机构设置非关联产业中心机构设置,母子公司管理 实施建议,非关联产业中心设置,农业公司,幼儿园,非关联产业中心,手表厂,导读,*公司组织结构设计,母子公司管理,母子公司管理定位母子公司权责分配体系,实施建议,根据总公司和所属经营单位不同的权责分配可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/
40、投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+管理中心组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+管理中心组织机构的管理,重要功能,管理中心功能,+管理中心组织机构的管理,主要关注财务指标数据的控制,通过战略协调、控制和服务来建立总部和战略经营单位(SBU)的关系,直接控制公司各领域和控股企业的日常经营,针对*公司具体情况，要充分考虑不同业务单元的特征，采取不同的管控方法，建立复合型管控模式,保障主业配套稳定，帮助下属企业形成参与市场竞争的竞争能力企业价值不断提升,促进下属企业运作绩效提升培养下属企业的核心竞争力，形成持续的盈利能力,通过预算和年度计划对下属企业进行管
41、理相关行业覆盖下属企业独立运作,集权管理，指导和监控下属企业生产经营资源共享，技能共享,财务管理业务组合管理战略规划与控制,财务管理战略规划与控制人力资源管理投资管理,人力资源管理投资管理,营销采购技术管理生产管理,一、二级产业中心,关联产业中心,投资回报最大化资产价值不断提升,对下属企业仅实施财务监控没有特定行业要求一切以投资回报为出发点下属企业高度独立,财务管理投资组合管理法律/税收,管理目标,总部核心职能,运作特征,适用对象,管理模式,非关联产业中心,一级、二级开发中心适用于操作型管控模式,有较为清晰的战略目标，经营策略相对完善盈利模式比较固定,已形成了较为完整的业务运营系统及时了解运营
42、状况、有效控制成本是关键,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,典型特征,房地产开发业务为公司核心业务，在公司资产及利润中占有绝对份额,市场竞争日趋激烈，发展存在着一定的不确定性进一步扩展业务受资金、国家宏观调控政策等限制,1,2,3,4,5,地位与作用,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,关联产业中心适应于战略型管控模式,与公司的发展战略相一致需要进一步明晰各自业务战略，核心能力正在形成当中，需要积极投入和进一步扶持,尚未形成完整的业务运营系统盈利模式尚没有明确,管理团队需进一步提高行业实践经验和管理经验缺乏系统的专业人才和管理人才
43、,典型特征,现阶段为公司支柱性业务，未来核心业务之一，在公司总资产及利润中占有较大份额,管理体系和运营体系需要进一步完善人才缺乏受国家政策影响较大,1,2,3,4,5,地位与作用,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,非关联产业中心适用于财务型管控模式,业务领域与公司的发展战略不尽一致对公司利润没有支撑避免对公司技术和资源的消耗，严格控制投入,已形成了较为完整的业务运营系统市场竞争力较弱,同业竞争激烈需有效避免吞噬公司的利润和现金流公司无意再过多投入需要提高产品质量和资产价值,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,典型特征,非公司主要业
44、务，在总资产中占有一定份额，利润贡献较小或者没有利润贡献甚至亏损,1,2,3,4,5,地位与作用,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,总公司决策层和管理中心总体定位是战略规划者和生产经营者，在公司运行中占据核心地位,导读,*公司组织结构设计母子公司管理 实施建议,母子公司管理定位母子公司权责分配体系,无论采取何种形式的管控模式，决策层都是通过六项职能来实现对所属经营单位的控制,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,运营管理,对审批、制定、实施企业战略规划、品牌等的管理控制,对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容公司内部投资
45、的管理与控制，包括固定资产投资、基建、技改等,资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理,人员任免绩效考核薪酬管理等,对企业项目运作、生产、营销、物流等活动的管理控制,内控&审计管理,管理者定期述职财务信息报告经营管理信息报告,重大事务信息报告重大突发时间报告,*的管理控制体系也是通过这六个方面来实现的,管理控制体系,战略管理,内控、审计管理,资金财务管理,投资管理,人力资源管理,运营管理,总公司决策层、管理中心与一、二级开发中心在战略管理上的权责划分,总公司决策层、管理中心与关联产业中心、非关联产业中心在战略管理上的权责划分,投资管理管控体系,管理控
46、制体系,战略管理,内控、审计管理,资金财务管理,投资管理,人力资源管理,运营管理,投资管理权责划分,财务管理管控体系,管理控制体系,战略管理,内控、审计管理,财务管理,投资管理,人力资源管理,运营管理,财务管控方面，对财务保持财务人员委派制管理,管理中心,各中心,公司,公司,总公司向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等），代表总公司对其行使财务管理职能，以有效行使总公司作为资产所有者代表的权利,总公司委派财务负责人管理：（1）总公司对所有子公司的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在总公司，以保持相对独立地位，充分保证监督效果；（2）被
47、委派财务人员系总公司财务部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行总公司财务制度，并接受总公司的考核；（3）被委派财务人员与子公司领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利。,决策层,在财务管理的各个环节明晰母子公司财务控制权限,会计核算,预算管理,资金管理,财务分析,合并报表,依据总公司核算标准制定核算标准，审批通过后执行,总公司财务部制订公司核算标准，审批各子公司核算标准，公司审计监察委员会组织审计监察部负责监察,根据总目标制定公司预算目标，上报备案,依据公司年度总目标，由各子公司制定预算，公司预算委员会组织财务部监督制定过程,无资金调拨权,总公司财务部统一平衡,根据要求完成财务分析
48、，内部定期召开财务分析会,总公司战略投资委员会、预算委员会、财务部审批下属公司财务分析制度，根据需要召开公司层面会议,完成本公司财务报表,总公司财务部完成公司统一合并报表,分类,各子公司,总公司相关委员会、财务部,建立起统一的财务控制制度,财务管理,会计核算,预算管理,投融资管理,审计,货币资金管理,应收账款管理,存货管理,固定资产管理,成本管理,凭证管理,记账核算,成本核算,审核监督,会计制度,-,预算审核,预算编制,资金预算,预算执行监督与控制,-,投资效益分析,投资后管理,融资管理,-,预算审计,投资审计,财务审计,经济责任审计,-,-,公司财务制度管理,总公司财务部依据国家规定、结合具体情况建立以总公司会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将各子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中以财务权力和责任为核心的内部财务制度是总公司开展统一财务活动的行为准则建议*统一财务报告系统软件，利用网络技术构建公司财务管理信息平台，以实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析,同时，建立健全审计职能,
