《①战略与组织架构1(NXPowerLite).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《①战略与组织架构1(NXPowerLite).ppt（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、 1,2,3,4,5,6,控制过程 缔造结果,7,课程纲要,障碍与误区,战略目标,岗位职责+关键指标KPI,如何建立48绩效管理体系,成功执行的保障,组织架构,第一天,第二天,第三天,8,障碍与误区,战略目标,岗位职责+关键指标KPI,如何建立48绩效管理体系,成功执行的保障,组织架构,9,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,10,目标模糊,障碍一：,绩效指标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效指标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现,11,职责不清,障碍二：,缺少工作分析组织结构混乱各岗位职责划分不清职责交叉、脱节相互扯皮、推诿
2、,12,流程含糊,障碍三：,没有制定合理的工作流程被任意的工作流程所取代员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下,13,执行力差,障碍四：,没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成,14,无法考核,障碍五：,没有就战略目标做出科学描述目标无法分解失去判断依据，无法进行科学考评工作没有明确目标、积极性差导致绩效目标不能按时完成组织战略无法实现,15,目标模糊,障碍一：,无法考核,障碍五：,流程含糊,障碍三：,职责不清,障碍二：,执行力差,障碍四：,企业在绩效管理中遇到的,五大障
3、碍,16,绩效管理的,四种误区,17,绩效管理绩效考核,误区一：,18,认认真真的走形式,误区二：,19,绩效管理是人力资源部门的事情,误区三：,20,绩效管理就是为了发奖金,误区四：,21,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,绩效管理是人力资源部门的事情,绩效管理就是为了发奖金,绩效管理的,四种误区,22,分享时刻,23,休息一下,24,15人站成一排,比赛目标：将一组数字和字母组合的编码从第一个人传到最后一个人 准确无误，时间最快的团队为赢家！游戏规则：每组15人站成一条线 小组成员不许转头和向后看 任何人不许发出声音 不许利用身体以外的其他任何物品奖惩规则 团队中有一人违反规则者，立即判
4、输，并列最后一名 对第一名团队给予每人一份礼品 对并列最后一名全组每人做20个俯卧撑,25,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,A B C D E F G H I J K L,B 3 G 9,例,26,B 3 G 9,B 3 G 9,27,N人站成一排,比赛目标：将一组数字和字母组合的编码从第一个人传到最后一个人 准确无误，时间最快的团队为赢家！游戏规则：每组N人站成一条线 小组成员不许转头和向后看 任何人不许发出声音 不许利用身体以外的其他任何物品奖惩规则 团队中有一人违反规则者，立即判输，并列最后一名 对第一名团队给予每人一份礼品 对并列最后一名全组每人做20个俯卧撑,28
5、,组织的“竞争优势”永远来自于团队的集体智慧和共同努力,启示一：,29,启示二：,企业的发展，是全体部门和员工相互配合、共同努力的结果,成功团队的特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团队协作 团队成功至上,30,启示三：,沟通是高效团队的灵魂,沟通是信息传递的基本方式 部门壁垒将被彻底打破 管理的有效授权将更加充分 团队成员高度忠诚和信任 配合更加默契 资源、信息成为共享财富 沟通随时随地以任何方式进行,31,启示四：,正确的领导和有效的管理机制,团队成员分工不同职责各异局部目标相互依托而又互存矛盾,通过正确的领导及有效的管理机制把整个团队行为统一在大目标下保证企业运营的有
6、效执行,32,障碍与误区,战略目标,岗位职责+关键指标KPI,如何建立48绩效管理体系,成功执行的保障,组织架构,33,绩效导入,第一问,34,战略目标是否明确？,？,？,？,35,战略目标,计划,目标,方向,我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,36,战略目标,计划,目标,方向,打过长江去，解放全中国,造多少船、造多少枪、需要多少军队、需要多少后勤,谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍，谁负责后勤供给，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么，什么时候完成,37,方向,清晰,独特,简单,38,目标,明确具体,量化衡量,具有挑战,39,计划,完成时限,优先顺序,资源配置,40,战略思
7、考的三大工具,行业成功关键因素表,产业链,竞争战略选择,1,2,3,41,行业成功关键因素表,1,研发销售市场推广售后服务品牌采购人力资源资金产品质量成本项目管理政府关系物流生产能力渠道企业家模式差异化信用体系,关键因素 弱 中 强,战略思考工具,42,产业链,2,战略思考工具,43,案例：商业模式,44,李宁“虚拟生产”产业链重组 模式,研发中心特许专卖体系,产品研发设计,定期订货会,与经销商签订销售框架协议和初步订单,订单收集，形成生产计划,向原料、辅料供应商发出采购订单,生产、物流,市场与销售反馈,修改订单、生产计划,与市场需求保持一致,45,联泰“成衣供应链服务商”模式,品牌客户（PO
8、LO、DILLAS等等）,设计中心,工 厂,指令,子公司CTSI,设计,物流,物料供应,采购,46,竞争战略选择,3,战略思考工具,集中化战略差异化战略总成本领先战略集中化+差异化战略集中化+总成本领战略,总成本领先,差异化战略,将公司提供的产品或服务进行创新，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西,通过一系列具体措施在产业中赢得总成本优势,集中化,主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,全产业范围,特定细分市场,47,障碍与误区,战略目标,岗位职责+关键指标KPI,如何建立48绩效管理体系,成功执行的保障,组织架构,48,管理层次,总公司战略决策层总公司业务管理层分公
9、司经营决策层分公司业务管理层分公司业务执行层,49,管理层次,经营决策层业务管理层业务执行层,50,五种组织结构,1、直线型2、职能型3、直线+职能型4、事业部制5、矩阵式,51,直线型,组织结构,优点 缺点 适用范围,权利集中，权责分明命令统一，沟通便捷统一指挥，集中管理,需要全能管理者，缺乏横向协调，管理者会因企业规模扩大而精力不够。,企业规模小，职工人数少，生产和管理较简单的情况或现场作业管理,52,职能型,组织结构,政策、程序和职责规范明确，能实施很好的工作控制，容易采取大规模生产活动，权力高度集中，便于控制。,项目性工作难开展，容易关注部门专业，忽略整体目标各部门意见很难一致，协调困
10、难。,适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化缓慢、外部环境比较稳定的企业。,优点 缺点 适用范围,53,直线+职能型,组织结构,既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。,属于典型的集权制结构，下级缺乏必要的自主权。职能部门之间的横向联系较差需要多部门合作的项目难确定责任归属。容易产生权利纠纷,适用于规模中等的企业,优点 缺点 适用范围,54,事业部制,组织结构,产品事业部型 区域事业部型,分权管理改善了决策，利润和产量具体化，有利于调动各部门积极性，加强了职能部门的合作。高层领导能从日常事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业
11、长远发展。,各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。,组织规模较大，组织的产品和提供的服务种类繁多，组织分散，不是集中于一地。,优点 缺点 适用范围,55,矩阵式,组织结构,纵横交错，有利协作，发挥个体优势，集众之长，利于交流，提升员工综合能力。,成员来自不同部门，难管双重责任的先天缺陷，临时感强，影响情绪。,涉及面广的临时性工程项目或阶段性管理改革任务。,优点 缺点 适用范围,56,体现战略布局 利于目标分解 体现内部流程,高效的组织架构,？,？,？,？,57,58,因事设岗 以岗定人,因人设岗 因岗找事,59,突出核心部门突出
12、重点工作,60,企业资源有限，需要合理配置,业务模式决定 核心部门,服务核心部门的就是 重要工作,61,组织架构分析的三大工具,活动分析,决策分析,关系分析,企业需要那些动作，可以达到经营目标？,企业需要哪些决策，以达成经营目标？,企业各工作之间如何配合，以达成经营目标？,62,工具一:活动分析,活动分析,企业需要那些动作，可以达到经营目标？,动作数量,达成目标要完成哪些动作？,动作分类,动作价值,哪些动作应该归为一类？,每项动作在组织中的重要性？,63,决策分析,企业需要哪些决策，以达成经营目标？,企业需要的决策属于哪一类？,应该由组织中哪个层级来制定决策？,会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？,决策后应该告知哪些管理者？,工具二:决策分析,64,关系分析,企业各工作之间如何配合，以达成经营目标？,工具三:关系分析,65,分享时刻,66,休息一下,
