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1、,内容,一、重新认识流程二、流程规划和设计三、流程现状建模、分析及优化四、流程建设的几项配套工作,为什么要关注流程？,流程设计演练游戏,规则说明,流程演练角色分工,数据计算规则：,思考：什么是流程？,流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？,识别两个关键词:,流程是企业的价值创造链,商业环境的挑战3C,CustomerCompetitionChange,1、行业毛利率下降2、产品差异化缩小，流程差异化加大。,通过对比可以发现流程存在的差距,DELL：均值1天，95比例在1天内修复C公司：均值1.62天，95比例在5天内修复,售后服务流程客户问题解决周期图,通过对比可以发现流程存在的差距,组织结构职责
2、目标,人力资金设施信息,业务流程管理流程,组织,流程,资源,战略,战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题,1、战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化2、流程是支撑商业模式实现的重要平台,商业模式构建：为谁做做什么怎么做,战略：设计客户价值定位,流程：实现客户价值,谁是我们的客户？客户的需求与期望是什么？我们用什么产品以及流程去满足客户需求,战略和商业模式不稳定以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程人比流程更重要，成败的背后是个人靠相互适应、长期默契进行协调,企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高,部门墙变厚分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞
3、后的、不易感知相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火,头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活动之间的界面、接口与衔接,企业变大过程中普遍存在的管理困境,原因在于我们看待企业运作的视角不够准确,流程隐藏在架构后面，难以观察人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）,分别画你所在公司的组织架构图和任意一个流程图，哪个更困难？,设计,市场,生产,服务,设计,市场,生产,服务,职能的视角,思考：从接到客户一个订单，到客户验收通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？,大多数流
4、程不是一个岗位或一个部门的独立完成的,不把流程展现，难以发现涉及角色之多,牵一发动全身,通过流程建设打造规范的例行业务运作平台,通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系流程要解决90以上的例行业务运作，是企业做大做强必经之路思考：例外事件靠什么解决？,案例：佛瑞德的故事,通过流程建设打通过公司的流程价值链,通病：只有部门内部的流程视角，忽略了跨部门角色的配合解决：建立围绕客户需求的端到端的流程,案例：从客户投诉看跨部门的流程问题,通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力,流程渗透对客户的影响力流程渗透对合作伙伴的影响力流程渗透对员工的影响力,思考：1、我们的流程渗透到了客户内部
5、吗？2、我们的员工是不是在很多情况下凭经验在工作呢？,什么是优秀的流程？,触目惊心的研究结果,操作时间传递时间等待时间返工时间检查时间,走走停停反反复复,流程的效率是如何迷失的,例：IBM信货流程,思考：流程的VT/ET？,大量不增值的活动削弱了企业的竞争力,六、七十年代的TQM（全面质量管理）1985-1995:BPR（业务流程重组）1996-:BPI(业务流程优化）,在这样背景下,产生了新的管理理念和方法，并在全球范围内被推广应用：,什么是BPR,业务流程重组是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。-Dr.Michael Hammer
6、,什么是BPI,目前不少企业采用了BPI(Business Process Improvement，业务流程改进)，BPI强调流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习。,内容,一、重新认识流程二、流程规划和设计三、流程现状建模、分析及优化四、流程建设的几项配套工作,企业需要进行流程优化的信号顾客的抱怨,与公司打交道麻烦，流程接触点太多项目或产品交付经常延误经常会因为质量问题产生返工资金结算麻烦投诉不知道找谁，投诉处理结果不理想,企业需要进行流程优化的信号公司高层领导的抱怨,需要签太多的字经常接受下属的请示经常充当协调跨部门问题的角色经常听到客户抱怨,企业需要进行流程优化的信号部门经
7、理的抱怨,部门之间沟通困难，难以协调工作遇到问题相互推卸责任经常需要向高层请示同样的问题会重复发生，但没有改进问题的责任主体公司存在官僚文化，服务意识不强,企业需要进行流程优化的信号供应商和合作伙伴的抱怨,计划经常变更而给供应商和合作伙伴造成损失接口较多，不知道应该和谁打交道经常受到不公正的责难不能按合同要求进行及时付款款项结算麻烦,寻找过河的流程,河的一边有三个探险家、三个食人族最终要到达河的另一边一条小船来回，每次最多坐两人有两个食人族不会划船河的任何一边食人族的人数不能超过探险家的人数,流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜,1.XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.
8、1 XX1.2.2 XX,流程总体框架,具体流程,流程体系设计的步骤,流程体系设计思路：借助流程体系设计的流程，系统考虑、逐级细化,明确战略,流程体系规划,高阶流程设计,子流程详细设计,流程规划过程,流程体系架构及清单,设计过程中也是团队反复思考做什么、怎么做及谁来做的问题,流程体系设计目标：1、建立与战略相匹配的流程价值链：明白需要哪些流程来支持业务运作，这些流程之间有什么关联性2、如何让这些流程变得更有竞争力,模板详细设计,LEVEL-0,战略意图的承接，如：新产品导入等,先进模式的导入，如：供应链的SCM等。,竞争对手优秀流程模式经验的吸取,客户及需求特点的流程匹配性区分,针对产品运作特
9、点的特殊识别,组织及资源可变动性考虑,1,2,3,4,5,6,影响流程体系规划的关键要素,在可能的资源条件下，公司需要什么样的流程模式来支持组织和战略目标,结合公司的商业模式，确定流程体系总体框架,分析各业务链的业务模式，描述高层次的逻辑流程图,例：通过高层次的逻辑流程描述，确定流程目录清单,根据流程清单，进行流程分层设计,对子流程要进一步细化设计,根据流程清单，进行流程分层设计,将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，而不仅仅只是列出岗位职责，通过建立活动经验数据库，实现一次性将事情作到位，防止低水平的重复。,例：通过结构化的流程倡导一次性把事情作好,可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、
10、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。,有利于吸引广大业务人员真正参与到流程优化活动中，成为流程优化的责任主体。,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计,突出以客户（包括内部客户）为中心将管理的深度延伸到活动级,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计,可视化流程图标准模板,流程图的驱动方式,事件驱动 时间驱动,识别流程中的客户接触点,流程输入、输出接口 与流程客户的互动界面 过程异常接触点,案例：一个PC客户遭遇的售后服务流程图,识别流程中的客户接触点,流程图的活动展现,动名词或名动词 按时间顺序排列 编上活动序号,流程
11、图的活动与角色的匹配关系,什么是角色？角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？,流程并行活动的表达方式,流程活动的分流,流程图中返工区域的表示方式,可视化流程图的主要构件及其规范,流程的活动符：,流程的判断符：,流程的角色框：,流程的连接线：,流程的返工符：,流程的结束符：,流程的模板符：,流程的客户线：,流程图例：工程变更流程,实例演示：客户问题解决流程,请各小组根据设定的场景共同思考：岗位和流程的关系如何发挥不同岗位在流程中的价值？如何在流程中体现以客户为导向？,案例场景,客户群定位：企事业单位、政府单位产品
12、定位：提供办公设备维保服务商业模式：收取年度维保费，提供日常的报障处理服务时不收费用流程可能涉及的角色：客服代表、维护工程师、维护专家、配送员、维护部经理、公司总经理,内容,一、重新认识流程二、流程规划和设计三、流程现状建模、分析及优化四、流程建设的几项配套工作,目标流程设计或优化七步法,管理,持续优化,问卷调查,As Is&To Be 流程分析、设计模型,WORKSHOP,历史项目分析,培训,As-Is,To-Be,优化后的流程,介绍、传递方法论,现状流程,个人访谈,分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程,Workshop:现场进行流程优化的工作坊,WORKSHOP是对流程进行现场
13、梳理、优化的方法。采用从ASIS到TOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0.52天，可以针对性梳理目标流程。,选择目标流程要考虑的原则,确定流程优化的目标,定性描述-初建流程，没有量化基础定量描述-流程持续优化，已有数据基础确定优化方案完成的时间要求,确定目标流程的关键信息,确定流程的客户 确定流程的范围 分析流程的上下游接口关系 确定流程的角色,编制流程概况表,例：费用报销流程概况表,例：费用报销流程概况表（续）,接上页,为什么要了解现状流程（As-Is Process),思考：能否跳过这一步？,了解现状流程的理
14、由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作,创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建
15、议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,创建现状流程模型的面谈问题,面谈时关键的问题,您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?,综合现状信息，建立现状流程模型,评估是基于部分现状、部分未来,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估时两类流程都考虑,确认流程的关键绩效指标，对流程的目标和远景达成一致
16、,全流程的测评指标,非部门内部的指标 突出指标的优先级 定义测评公式,确定数据来源,案例：固话申请及安装流程,案例：固话申请及安装流程,流程的分类评估指标,效率指标:流程周期 流程成本 流程返工频率 流程中人力资源利用效率 流程中的决策效率,评估标准样例（流程决策效率）：,流程的分类评估指标,效果指标:缺陷率 客户满意度,评估标准样例（客户满意度）：,流程的分类评估指标,流程管理指标:流程绩效的波动方差 流程的规范性和适应性,评估标准样例（流程的规范性和适应性）：,流程评估可以用以发现流程的改进方向,识别和分析流程中的关键问题点,应用流程关键点分析流程改进机会点 应用最佳实践进行差距分析,确定
17、流程改进方向后，分析流程中的关键点,思考KSF：关键成功因素关注PA：问题区域明确KCP：关键控制点,找出流程中的KSF区域,找出流程中的PA区域,找出流程中的KCP,分析流程中的关键点，并找出改进机会点,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,例：逆向物流处理流程的前端输入,例：A公司端到端的逆向物流处理流程框架,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,应用挑战流程,识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?,可以通过以下问题进
18、行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,内容,一、重新认识流程二、流程规划和设计三、流程现状建模、分析及优化四、流程建设的几项配套工作,提高内部的准备度,认知差距 建立共同的“沟通语言”营造紧迫感 识别和消除阻力因素,BPI的组织保障,流程评审小组 流程设计或优化小组 流程推行小组,公司高层在BPI中的角色,流程优化的领导者，确定流程优化的优先级，任命流程优化小组的负责人和成员促进各项跨部门例行工作的流程化，处理例外事件参与流程优化成
19、果的评审会，持续激励BPI的活动营造服务导向的文化,业务部门负责人在BPI中的角色,流程优化的责任主体，组织和参与流程设计和优化理顺部门结口，打破部门壁垒，以全流程绩效牵引本部门工作组织推行流程，给使用者提供流程培训和指导在部门内部营造服务导向的文化,流程管理部门负责人在BPI中的角色,负责组织流程整体规划推动跨部门流程优化团队的建立在各团队中分享优化的经验教训和技巧组织进行流程执行有效性的评介,人力资源负责人在BPI中的角色,重新思考岗位任职者在哪些流程中发挥了价值通过结合BPI促进公司各岗位价值的提高以顾客和流程为导向来重新审视绩效管理系统推动服务导向型文化的建设,培训负责人在BPI中的角
20、色,“松土”组织BPI观念和方法论的培训，以统一各级主管的认识推动和督导新流程的培训,全过程的沟通管理,正式的沟通和宣传计划 非正试的沟通 新流程培训 新流程辅导者,文化要素的调整,营造客户导向的服务意识 鼓励持续改进 倡导跨部门合作 必要的授权 建立学习型组织,公司KPI,责任中心KPIS,R&D,流程关键绩效,HR,流程关键绩效,SS,MM,SCM,CRM,F&A,IT,责任中心KPIS,责任中心KPIS,部门及员工KPI分解,业务流程框架（举例）,战略目标,当组织、职位KPI与流程的KPI不一致时，依据流程KPI对组织、职位KPI进行调整，达到使两者相匹配，以保流程能够得到有效地执行。,
21、部门及员工的KPI来源于战略及流程，以避免KPI不合理、片面、不实用。,建立与流程相适应的绩效管理体系,落实流程管理职能，建立流程管理制度,流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、考核,经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程中的阻碍和问题,建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范,流程管理制度,流程评估、审计,流程责任人制,让流程真正被执行、管理及持续地优化起来！,服务响应速度问题一次性解决成功率问题解决周期,流程设计中可能需要对角色/职位进行调整，以提高流程的可用性。,AUDIT：通过流程审计监控流程运作效果,BPM：推进流程优化活动持续开展,如何激励流程优化活动的开展,纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰,流程优化项目的立项管理,项目来源：流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求,流程优化项目的过程管理,方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目简报资源管理,流程优化项目的验收,项目组自检项目组提交 验收申请 组织项目评审和验收项目结束,
