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1、建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系,2002年11月29日中国福州,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 2,目录,毕博管理咨询简介以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理兴业银行人力资源管理优化的总体方向毕博项目实践经验,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 3,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 4,以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理,lalala
2、 2002 BearingPoint,Inc.,Page 5,中国银行业正面临严峻挑战,资源挑战,市场竞争压力加剧,法人治理和经营管理有待规范,激烈争夺优秀人才,中国银行业,业务创新的资源需求,人员结构,制度挑战,员工职业发展空间,薪酬体系,技能挑战,绩效管理体系,员工知识储备,企业意识与文化,职能在组织中的定位,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 6,提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题,人力资本对银行的价值创造,通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需
3、求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显提供高效和优质的客户服务完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值,缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理,中国银行业人力资源管理体系存在的问题,lalala 20
4、02 BearingPoint,Inc.,Page 7,以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 8,员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面,战略,技术,人员,流程,竞争优势,组织对人员的要求,更强的生产力,更好的技能,更高的质量,更规范的职业道德,更高的士气,更好的领导力,更长的工作时间,跨部门合作,更多的自我发展,对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面
5、。,塑造企业竞争优势的主要方面,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 9,对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 10,人力资源管理的角色定位发生变化,目前人力资源部门的主要工作,未来人力资源部门的主要工作,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工之间的协调者,变革的领导者,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工之间的协调者,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 11,人力资
6、源管理工作重心相应发生转移,10%,25%,65%,战略性,咨询性和开发性,25%,50%,25%,现在,未来,战略性,咨询性,事务性服务,事务性服务,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 12,尤其当学习型组织成为企业发展趋势,“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”（彼得圣吉）,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 13,人力资源管理职能必须相应改变,人员规划与配置,
7、根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配,人员培训,培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计 培训课程
8、时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛,绩效管理,将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层,薪酬及激励机制,发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬
9、体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 14,以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 15,能力素质的基本概念,能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量,知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一
10、些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的,行为表现,知识,技能,能力素质,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 16,能力素质模型（示例）,影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度授权的能力协作能力,随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超
11、越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提
12、高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领导能力,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 17,人力资源系统集成以能力素质为基础,1.岗位说明书,2.能力素质模型,3.雇佣面试问题选择决定,4.发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展,5.业绩管理与薪酬岗位目标、测量方法业绩
13、评估工资、奖金决策,6.升迁升迁标准,7.续任计划续任计划,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 18,能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 19,公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理,人力资
14、源战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：,企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力,愿景、使命、价值观战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 20,惠普的战
15、略性人力资源管理案例分析,人力资源战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障
16、；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感,愿景、使命、价值观战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神,行业性质产
17、品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 21,战略性人力资源管理的全球最佳实践简介,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 22,兴业银行人力资源管理优化的总体方向,lalala 2002 Be
18、aringPoint,Inc.,Page 23,以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体治理方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 24,企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理,信息系统支持,战略蓝图,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 25,人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容,企业战略,人力资源战略与规划,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组织行为
19、,个人行为,技术支持,绩效管理,岗位职责,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 26,兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开,人力资源规划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导,人员配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性,人员发展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能,薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工,绩效管理优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩,lalala
20、2002 BearingPoint,Inc.,Page 27,人力资源年度规划,盘点人力资源现状,人力资源部门,业务部门,根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求,编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划,收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等,根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划,组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标,定期进行回顾，如有必要进行修改,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 28,样张,人力资源年度规划（续）,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,
21、Page 29,人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力模型,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 30,以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 31,管理人员选拔流程要突出公平性和公正性,选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权,人力资源部门,业务部门,由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求,根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布,审核名单，下发通
22、知书和任命文件,根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*,更新员工信息库，完成签约等事宜,主管副总裁/经理,选拔小组,*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘*选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重,对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*,管理人员赴任,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 32,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性
23、很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 33,所有岗位都有其确定的能力素质要求,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 34,能力支持战略、组织、流程目标的实现,熟悉各个业务运作的流程,具有很强的协作意识,能够和各个业务组沟通达成共识,能够了解客户的潜在需求,能够管理好与客户的关系,业务运作知识,团队合作
24、能力,有效的沟通技巧,商业意识能力,客户关系管理能力,示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：,这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 35,企业在招聘与任用中通常有其基本原则,“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。,“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的
25、能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：高级经理招聘录用的若干原则,对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 36,以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 37,个人发展必须通过多种方式进行，个人
26、发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 38,员工培训管理
27、流程,根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式,人力资源部门,制定下一年度的培训计划,参加培训并提出对培训的反馈意见,根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求,将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位,各部门,安排具体培训事宜,收集员工培训反馈意见,如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档,收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅,滚动编制具体的培训计划,上年年末,本年度,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 39,培训可以是多种方式的结合,职业生涯,岗位能力需求,分行行长
28、,信贷部经理,信贷主管,信贷员,专业能力培训,管理能力培训,业务辅导,岗位轮换,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 40,案例：朗讯员工培训,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 41,安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部门工作表现,培养机会,提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训,培训,安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论,指导/辅导,根据具体情况可以发给股权,薪金/奖金,组织人事部统筹安排,重点人才
29、培养是总体培训发展的重要组成,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 42,重点人才的筛选方法,高,低,高,低,能力素质,中,中,绩效表现,特殊培养、保留重点培养人才,重点培养人才,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 43,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团
30、队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 44,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略
31、目标调整人力资源信息系统与企业管理,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 45,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 46,培训发展方案也有具体的设计原则,“培训针对性”原则：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经
32、理所需要的最重要的能力素质要求。,“职业发展规划”原则：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会,示例：高级经理培训发展方案设计的原则,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 47,以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 48,员工考核管理流程,了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针,评估者/审阅者,人力资源部,评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被
33、评估者进行绩效考核,评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导,和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案,评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字,被评估者,人力资源部归档本年的员工绩效评估表,下发被评估者上一年度员工绩效评估表和本年度发展计划,年初目标设定,年末考核,考核指导,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 49,考核与评估采用绩效管理循环,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么
34、行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,兴业在完善业绩指标体系的同时,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 50,采用平衡计分卡考核成为主要的形式,根据Gartner Group的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制
35、企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 51,平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益,90%,85%,71%,60%,42%,47%,38%,30%,8%,16%,“平衡式绩效衡量的公司“,“非平衡式绩效衡量的公司“,高阶管理者对战略有共识管理阶层之间有较好的互助与团队合作开放式的分享与沟通战略的有效沟通员工具备高度的自我监督能力,摘自：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Ha
36、rvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 52,银行业平衡计分卡的样例,总行,分行,个人,股东价值最大化/投资收益最大化,营运效率/业务成长,履行责任/个人发展/收入激励,财务性成本指标 营运成本指标 策略成本指标,投入成本 活动成本,个人职责履行 技能指标,绩效考核对象,主要目标,控制重点,记分卡根据不同层级的绩效考核对象其主要目标相应不同，考核指标的设置具有不同的侧重点,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 5
37、3,关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行部门职责两方面的考虑,在设计内部管理方面关键绩效考核指标时，我们建议从有助于“发挥企业核心竞争力”和体现“部门主要职责”这两个角度出发进行考虑。各部门通过履行主要部门职责和执行部门内部管理制度来体现企业的核心竞争能力，从而支持企业战略的实现。,管理与业务支持部门、业务部门,体现企业核心竞争能力,支持企业战略的实现,履行主要部门职责,内部管理制度执行情况,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 54,通过有效的测评确定关键绩效指标,设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可
38、衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性相互性关系测试,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 55,Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标一致性,可控性,可实施性,可理解性,可信性,整合性,可衡量性,指标分
39、类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y Y N,N Y Y Y N N Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y Y Y N Y Y N,Y Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y N,N Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y N Y Y N,N Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业的运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化
40、,定义不购明确，无法量化,定义不购明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不购明确，无法量化,非被考核部门可以控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,可低成本取得,关键绩效指标测评样例,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 56,平衡计分卡样例,计财部,80%,（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%,15%,人力资源费用预算率,人教部,75%,完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%,25%,招聘需求按时完成率,内部营运,人教部,15小时,本部门员工培训时间总数/本部门员工数,
41、5%,人均培训时间,员工发展,稽核部,90分,流程执行工作评分,5%,流程实施得分,计财部,500元/人（中低级）30万元/人（高级）,当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数,15%,员工招聘成本,财务指标,人教部,稽核部,稽核部,数据来源部门,80分,员工满意度调查问卷,5%,员工满意度,90分,治安、消防、信息安全工作考核,5%,治安、消防、信息安全,80分,内部客户满意度调查问卷,25%,内部客户满意度,客户,目标值,计算方法,权重,指标名称,指标大类,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 57,优点,缺点,关键绩效指标,能力素质模型,可以量化，对绩
42、效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人评估体系*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,个人评估体系涉及多个方面的把握,对员工个人职业生涯设计的考虑,*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 58,70,30,员工（支持岗位）,50,50,主管（业务岗位）,30,70,部门经理（业务部门）,5
43、0%,50%,部门经理（支持部门）,20,80,副总经理/总经理助理,100,总经理,对能力素质达成情况的评价,对业务指标达成情况 的评价,权重岗位级别,员工（业务岗位）,主管（支持岗位）,30,70,20,80,根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 59,对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求,根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现的员工分
44、布状况,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 60,不同的表现将拥有不同的的晋升通道,干部业绩/绩效与管理能力综合分析,优秀,低,高,能力素质,工作绩效,差,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,考虑进一步重用、提升,lalala 2002 Bearin
45、gPoint,Inc.,Page 61,通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望,你的发展目标是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与,分析方法员工期望书,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 62,员工期望书样例,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 63,以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向
46、招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 64,薪酬哲学的四大要素,岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系,相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平,员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来,能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 65,薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成,薪酬与
47、奖励,全面现金薪酬,一次性奖励,固定收入,可变收入,基本工资(12个月),固定奖金(X个月),午餐/交通津贴,变动奖金(平均X个月),业务佣金,专项奖金,公司业绩异常好,突出的贡献,其它特殊情况,岗位补贴,可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 66,不同奖金发放方法有不同设计重点,设计重点选择合理的目标当没有完作任务时如何处理奖金？选择什么样的奖金类型？奖金是否封顶？,优点提供强有力的动力达到目标单提供动力超过完成目标很公平提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时
48、在每个阶梯之间提供陡性型动力提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状,缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平不能提供强有力的动力设计不如S线型灵活设计很复杂可能需要计算机辅助,阶梯型,目标,可能达到目标,奖金100%,线性型,奖金100%,阶梯陡性型,奖金100%,S线型,奖金100%,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,目标,可能达到目标,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 67,企业需要明确其薪酬在市场中的定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,60
49、0,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市场高位,市场中位,市场低位,RMB基本年薪,岗位等级,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 68,整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分,样张,岗位评估得分,不同级别的范围对应不同的薪酬范围,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 69,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218
50、700,284300,349900,级别宽幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每个管理等级拥有不同的薪酬带宽,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 70,根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了,在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分,样张,lalala 2002 BearingPoint,Inc.,Page 71,每个岗位由于
