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1、MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),机密,同业绩挂钩的薪酬体系（文件六）,工作总结汇报会（第二次会议）,北京，二OO一年三月十九日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),1,内容,新的薪酬体系的目的五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案职等评定各职等薪酬总量的确定各职等薪酬的结构业绩的影响范围,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),2,重新设计薪酬体系的目的,国营企业存在的普遍问题缺乏与个人业绩紧密挂钩的机制，也及优劣者之间
2、难以拉开差距市场标准不接轨，难以吸引和保留人才职等间差距过小,新体系的目的强调与个人业绩紧密挂钩与市场接轨，吸引并保留人才拉开职等间差距,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),3,目标经营中与考核/薪酬有关的问题,评定方法不完全公平以二级单位为考核单元，不联系个人业绩子公司内部倾向于不拉开档次指标数字考虑不同行业，不同历史不够沉淀资产核定中人为因素多具体结构与数字职能部门固定工资(包括岗位工资)相对于奖金比例不合理(35:65)总公司领导收入小于部门业务人员发放程序谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票发得太晚其他总数可达总利润(不计算流动资产)60%缺
3、乏长期的激励制定海外公司的薪酬,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),4,以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长,38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较,财务业绩指标,生产效率业绩指标,每股收益,投资资本回报,资产回报率,毛利率,三年平均年度增长率(%),三年平均年度增长率(%),每名雇员平均利润,每名雇员平均现金流,传统薪酬,业绩薪酬,资料来源：Schuster Zingheim;The New Pay 1995,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),5,内容,新的薪酬体系的目的五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案职
4、等评定各职等薪酬总量的确定各职等薪酬的结构业绩的影响范围,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),6,设计薪酬结构所需解决的问题,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例固定工资、奖金随业绩变动的上下限,资料来源：麦肯锡分析,2.各职等的薪酬总量总裁的总薪酬其他各职等与总裁的比例,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法参考国际及国内类似公司的薪酬水平结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,MIN010306BJ(GB)-
5、PR(compensation),7,按国际标准评定职等的步骤,主要工作,根据国际标准，结合五矿实际情况，制定切合五矿的、与国际标准具可比性的职等评定指标和权重,对每个评级指标做细致的等级分类，并对每个等级进行详细、明确的描述确定指标级等所对应的评分体制,访谈收集工作分析材料按指标和其级等，对每个职位打分按权重加和得到该职位的职等分值,按所有职位的职等分值自然级差分布划分职等,最终成果,评级指标及权重,指标级等的详细分类职等分值打分体制,各职位的职等分值,五矿职等图解,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),8,岗位评级要素一览表,本因素衡量一职位至少需具备的理论性或
6、专门性知识,本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素1亿评估过的知识,本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程度,本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定政策、规定和先例之多寡程度,本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度,本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度,本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度,本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任,本因素衡量一职位在工作所需进行的事实查询、解释、调查、
7、研究及分析,衡量该职位直接和间接督导之员工人数,定 义,要 素 名 称,权 重,1：知识,2：经验,3：活动范围,4：决策责任,5：工作失误 的后果,6：内部联系,7：对外联系,8：督导职责,9：所督导的 员工人数,10：研究分析,9%,13%,10%,16%,13%,5%,8%,12%,6%,8%,资料来源:华信惠悦,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),9,国际某公司的做法,华信惠悦的工作,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),10,设计薪酬结构所需解决的问题,资料来源：麦肯锡分析,2.各职等的薪酬总量总裁的总薪酬其他各职等与总裁的比
8、例,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例固定工资、奖金随业绩变动的上下限,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法参考国际及国内类似公司的薪酬水平结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),11,根据市场标准设计总薪酬,参照市场标准大幅度增 加关键职位的总体薪酬主要通过可变薪酬部分提高关键职等薪酬水平，建立可变薪酬与个人业绩的明确挂钩机制确保总体薪酬及其组成部分在公司内部保持一致,在
9、企业能承受的范围内，把各职等的总薪酬提高并接近市场水平鼓励员工提高业绩水平激励持续获得技能,设计原则,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),12,薪酬体系比较,工人,服务人员,司机,总公司职能部门一般职员,总部职能部门下属部门负责人(经理/主任),岗位,市场水平,五矿目前水平,板块产品部经理,总部职能部门总经理,副总裁,总裁,板块总经理,板块副总经理,万元人民币,资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析,华信惠悦数据,美国商会数据,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),13,中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平,系数（以中国为1
10、00）,美国,中国,瑞士,德国,法国,英国,6620,100,2430,2610,2790,3260,资料来源：Tower Perrin 全球总薪酬研究；麦肯锡分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),14,五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低得多,*最高薪酬主管平均值(前四名平均至前十五名平均值)*期权数据不详资料来源：招股说明书，99年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析,股票期权,平均总薪酬*指数（以五矿为100）,现金薪酬,中国移动,新浪网,中国联通,搜狐,华尔街中国概念,香港红筹股,五矿,联想集团,亚信科技,UT斯达康,9,190,11,490,10,5
11、10,11,300,8,950,9,620,7,560,9,450,2,700,3,190,690,1,680,1,250,1,250*,2,300,790,680,1,890,480,980,北大方正,850,850*,五矿,100,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),15,市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿的差距,*总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值资料来源：Towers Perrin(不同年度)；麦肯锡法人治理项目小组分析,千元美金，百分比(年递增率),1991,1999,在美国总裁的总薪酬水平比欧洲要
12、高得多在市场经济模式国家，薪酬的增长率仍然要高得多激烈的人才竞争促使美国和欧洲总裁的总薪酬不断提高,美国,英国,法国,德国,瑞士,控制经济,市场经济,2.0,4.0,3.1,7.7,6.6,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),16,在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高得多，并不断增大,*总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励资料来源：Towers Perrin 1998，1999；麦肯锡分析,倍数,1998,1999,与一般雇员的薪酬相比，总裁的薪酬高达数倍在实行市场经济模式的国家，这两者之间的差距远大于实行控制经济的国家,美国,英国,法国,德国,瑞士,
13、控制经济,市场经济,n.A.,荷兰,比利时,“总裁的薪酬不应超过公司雇员平均工资的20倍”J.P.Morgan,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),17,国际大公司高级管理层总薪酬的对比,薪酬总额(以总裁薪酬为100)薪酬指数,资料来源：IBM,Sun Micro,3Com,Intel,Network Associate,Hewlett Packard,Oracle,CMGI,Lucent,Micron,Agilent,AMD年报,总裁,副总裁/业务板块总经理,职能部门经理,业务单元经理,结合中国目前总裁的缺乏以及总裁所担负的责任要求，总裁与其他高层管理人员的薪酬
14、差距比例应向国际标准靠拢甚至更高,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),18,五矿总裁与其它员工的薪酬差,工人,百分比*,总裁薪酬是工人的6.3倍总裁薪酬是一般员工的2.9倍,服务人员,司机,总公司职能部门一般职员,板块职能部门负责人,总部职能部门下属部门负责人,板块产品部经理,板块副总经理,总部职能部门总经理,总裁,板块总经理,副总裁,*以总裁的薪酬作100，每一类岗位取中间值资料来源:五矿人事部,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),19,向五矿建议的总薪酬设计基本方案,设计依据保证公司内部薪酬的统一性和系统性保证基层员工的总薪酬不降
15、低总裁总薪酬是职等3员工总薪酬的19倍高层管理人员的总薪酬与市场水平拉近公司利润目标为6千万元，奖金范围为其50%70%业绩分值100分,职位举例（示意）*,职等,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,工人，服务人员,万元人民币,副总裁,总部职能部职工,21,18-16,1-4,19,9-8,15-13,12-10,7-5,贸易人员,非贸易人员,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源：五矿人事部，麦肯锡小组分析,对比现在薪酬总成本增加27%，即从6,610万到8,370万,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),20,基本方案中典型职位的薪酬结构对比,职位
16、举例*（示意）,职等,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,总部职能部职工,工人，服务人员,21,18-16,15-13,12-10,9-8,4-1,7-5,副总裁,19,奖金,固定工资,总薪酬（万元人民币）,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定,39.9,15.0,27.9,10.5,21.1,8.0,17.2,6.5,11.8,12.2,4.6,8.4,9.1,4.8,3.4,2.4,3.4,6.4,2.1,1.5,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),21,211917161514131211109876321,15.010.58.07.67.46.55.
17、85.14.63.63.43.02.72.41.51.41.3,19.617.215.313.712.29.59.18.07.26.4,24.917.413.212.76.15.44.84.33.83.01.41.21.11.00.60.60.6,12.210.79.68.57.65.95.75.04.54.0,39.927.921.120.313.511.810.59.48.46.54.84.23.83.42.12.01.9,基本方案中详细的薪酬构成,万元人民币,(贸易人员),固定工资,(非贸易人员),(贸易人员),职等,(非贸易人员),奖金,总薪酬,MIN010306BJ(GB)-PR(c
18、ompensation),22,基本方案的总薪酬曲线与市场水平的比较,万人民币/年,五矿目前水平(非贸易人员)*,市场水平*,国际标准职等,五矿目前水平(贸易人员)*,基本方案(非贸易人员),基本方案(贸易人员),*职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),23,基本方案采取的总薪酬级差曲线比较,以职等17为基点，倍数,五矿目前（非贸易人员）*,市场水平*,基本方案(非贸易人员),国际标准职等,*职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compe
19、nsation),24,职位举例*（示意）,职等,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,工人，服务人员,万元人民币,副总裁,总部职能部职工,21,18-16,1-4,19,9-8,15-13,12-10,7-5,贸易人员,五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 保守方案,设计依据确保公司内部薪酬的统一性和系统性保持公司现金薪酬总额基本不变保持基层员工的总薪酬不降低总裁总薪酬是职等3员工总薪酬的15倍公司利润目标为6千万，奖金范围为其50%-70%业绩分值为100分,非贸易人员,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源：五矿人事部，麦肯锡小组分析,对比现在薪酬总成本增加8%，即从6,610万到
20、7,120万,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),25,保守方案中典型职位的薪酬结构对比,职位举例*（示意）,职等,21,18-16,15-13,12-10,9-8,1-4,7-5,19,固定工资,奖金,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,总部职能部职工,工人，服务人员,副总裁,总薪酬（万元人民币）,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定,34.7,15.0,24.3,10.5.,18.4,8.0,14.9,6.5,9.9,10.6,4.6,7.1,7.9,4.0,3.4,2.4,2.8,5.5,2.3,1.5,11.6,8.1,6.1,3.5,2.6,1.8
21、,1.5,5.0,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),26,211917161514131211109876321,11.68.16.15.95.75.04.44.03.52.72.62.32.11.81.51.41.3,17.014.913.311.910.68.27.96.96.25.5,23.116.212.211.85.75.04.44.03.52.71.31.21.00.90.80.70.7,11.39.98.97.97.15.55.34.64.23.7,34.724.318.417.611.39.98.97.97.15.54.03.53.12.82.3
22、2.12.0,保守方案中详细的薪酬构成,万元人民币,(贸易人员),固定工资,(非贸易人员),(贸易人员),职等,(非贸易人员),奖金,总薪酬,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),27,保守方案的总薪酬曲线与市场水平的比较,万人民币/年,国际标准职等,五矿目前水平(非贸易人员)*,市场水平*,五矿目前水平(贸易人员)*,保守方案(非贸易人员),保守方案(贸易人员),*职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),28,保守方案采取的总薪酬级差曲线比较,以职等17为基点，倍数,五矿目前
23、（非贸易人员）*,市场水平*,保守方案(非贸易人员),国际标准职等,*职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),29,职位举例*（示意）,职等,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,工人，服务人员,万元人民币,总部职能部职工,21,18-16,1-4,19,9-8,15-13,12-10,7-5,贸易人员,五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 激进方案,设计依据保持公司内部薪酬的统一性和系统性基层人员的总薪酬保持不降低把高层领导的薪酬进一步向市场水平靠拢总裁总薪酬是职等3员工总薪酬的17倍公司利润目标为6千万，
24、奖金范围为其60%-70%业绩分值为100分,非贸易人员,对比现在薪酬总成本增加48%，即从6,610万到9,760万,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源：五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),30,激进方案中典型职位的薪酬结构对比,职位举例*（示意）,职等,18-16,15-13,12-10,9-8,1-4,7-5,19,总裁,业务板块总经理，总部职能部总经理,总部职能部职工,工人，服务人员,副总裁,21,固定工资,奖金,总薪酬（万元人民币）,*具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定,34.7,15.0,24.3,10.5.
25、,18.4,8.0,44.9,6.5,9.9,13.7,7.1,10.2,6.0,4.2,7.2,11.6,8.1,6.1,3.5,5.0,20.0,31.4,14.0,23.8,10.6,19.3,8.6,14.0,9.9,6.1,4.5,3.2,2.0,2.6,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),31,211917161514131211109876321,20.014.010.610.29.88.67.76.96.14.74.64.03.63.22.01.91.8,22.019.317.215.413.710.710.29.08.17.2,24.917.41
26、3.212.76.15.44.84.33.83.01.41.21.11.00.60.60.6,12.210.79.68.57.65.95.75.04.54.0,44.931.423.822.915.914.012.511.19.97.76.05.24.74.22.62.42.3,激进方案中详细的薪酬构成表,万元人民币,(贸易人员),固定工资,(非贸易人员),(贸易人员),职等,(非贸易人员),奖金,总薪酬,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),32,激进方案的总薪酬曲线与市场水平的比较,万人民币/年,国际标准职等,五矿目前水平(非贸易人员)*,市场水平*,五矿目前水
27、平(贸易人员)*,激进方案(非贸易人员),激进方案(贸易人员),*职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),33,激进方案采取的总薪酬级差曲线比较,以职等17为基点，倍数,五矿目前（非贸易人员）*,市场水平*,激进方案(非贸易人员),国际标准职等,*职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),34,三个方案同市场及现有水平的比较,职等,市场水平,建议水平,总裁副总裁板块总经理，总部职能部门经理总部职能部门下属部门(经理/主
28、任)，板块副总经理板块产品部经理板块产品部经理总部职能部门高级职员高级业务员业务员初级业务员服务人员,基本方案,保守方案,激进方案,211917161514131211109876321,五矿目前水平,典型职位举例,(非贸易人员),(贸易人员）,(非贸易人员),(贸易人员),(非贸易人员),(贸易人员),(非贸易人员),(贸易人员）,(非贸易人员),45.236.822.712.38.46.23.94.41.4,17.315.110.98.07.07.16.12.82.82.83.92.1,16.412.47.42.6,39.927.921.120.313.511.810.59.48.46.5
29、4.84.23.83.42.12.01.9,19.617.215.313.712.29.59.18.07.26.4,34.724.318.417.611.39.98.97.97.15.54.03.53.12.82.32.12.0,17.014.913.311.910.68.27.96.96.25.5,44.931.423.822.915.914.012.511.19.97.76.05.24.74.22.62.42.3,22.019.317.215.413.710.710.29.08.17.2,*市场水平，五矿目前水平，职等为估计数字,MIN010306BJ(GB)-PR(compensatio
30、n),35,各薪酬方案成本*比较,万元人民币,*所有数字不包含不在岗人员的薪酬成本，总人数以人数1096作计算*现有情况包括有色工贸合并人员的估计数字资料来源:五矿人事部；麦肯锡分析,现有情况*,基本方案,保守方案,激进方案,固定工资,奖金,6,610,8,370,7,120,9,760,105%,48%,8%,27%,54%,20%,01年计划,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),36,设计薪酬结构所需解决的问题,资料来源：麦肯锡分析,2.各职等的薪酬总量总裁的总薪酬其他各职等与总裁的比例,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级总裁及各职等员工的
31、总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例固定工资、奖金随业绩变动的上下限,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法参考国际及国内类似公司的薪酬水平结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),37,1999年世界各国总裁的薪酬构成,*年度奖金*当年长期奖励可折合人民币的部分，包括股票期权等等*包括非现金福利、退休基金等资料来源：Towers Perrin,麦肯锡法人治理项目小组分析,千元美金，百分比,固定工资将只保证最低工资标准总裁最理想的薪酬构成是长、短期激
32、励薪酬占到总薪酬的55 65%,浮动,短期激励*,固定工资,长期激励*,其他*,固定部分,现金薪酬平均总额,1,350,668,572,498,534,美国,英国,德国,瑞士,法国,控制经济,市场经济,目标综合值,100%,55.0-65.0,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),38,市场水平的不同职位的薪酬结构,非固定奖金,固定奖金,津贴,固定工资,秘书,客户服务代理,销售代表,产品经理,销售经理,高级产品经理,职能部主管,总经理,资料来源:华信惠悦2000年统计数字,百分比,100%=,可变薪酬,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation)
33、,39,五矿现行的薪酬结构,工人,百分比,服务人员,司机,职员,总公司职能部门一般职员,业务员,板块职能部门负责人,总部职能部门下属部门负责人,板块产品部经理,板块副总经理,总部职能部门总经理,总裁,板块总经理,副总裁,固定工资奖金,*:每一类岗位取中间值资料来源：五矿人事部,职能部门人员奖金比例过高业务员奖金比例不够高,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),40,确定各薪酬组成部分的变化范围,主要通过拉大奖金的变化幅度来增大同一职等薪酬的变化范围固定工资的上、下限都控制在适当范围内，奖金的下限为零通过调节奖金的上限，可以控制公司的工资现金成本，并达到相似的激励效果
34、,拉大同职等间的薪酬差距，激励业绩职等越低，下限占标准薪酬的百分比越高，以缓和低层人员的承受能力上限水平在同类岗位各职等间基本一致，控制工资成本,指导原则,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),41,建议的薪酬结构,资料来源：小组分析,固定工资与奖金比例出发点,高层领导,业务员,其他人员,要点业务部门以奖金为主职能部门以固定工资为主高层领导增大奖金百分比,整体工资成本控制,激进方案,基本方案,保守方案,100分,奖金,固定工资,奖金,固定工资,奖金,固定工资,奖金,固定工资,以业绩分值为100,中层管理人员,高层领导,业务员,其他人员,中层管理人员,MIN01030
35、6BJ(GB)-PR(compensation),42,设计薪酬结构所需解决的问题,资料来源：麦肯锡分析,2.各职等的薪酬总量总裁的总薪酬其他各职等与总裁的比例,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例固定工资、奖金随业绩变动的上下限,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法参考国际及国内类似公司的薪酬水平结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),43,清洁工人,副总经理,司机,营业代
36、表,采购经理,财务经理,产品经理,地区销售经理,1999年薪酬范围*指数,*数字为受访问公司的最高及最低25%及中位数，以清洁工人为100资料来源:中国美国商会“1999 Survey of compensation&Benefits”(受访公司21家，共职位263个),60%,62%,130%,125%,260,63%,106%,320,76%,410,176%,81%,229%,700,78%,141%,880,62%,153%,1,000,61%,159%,1,160,北京的合资公司各职位薪酬分布,100,举例,最高相对中数的百分比,最低相对中数的百分比,中位数,MIN010306BJ(
37、GB)-PR(compensation),44,北京的代表处各职位薪酬分布,清洁工人,司机,办公室助理,营业代表,地区销售经理,个人助理/行政秘书,1999年薪酬范围*指数,商业发展经理,办公室经理,129%,100,87%,70%,76%,82%,66%,72%,56%,71%,143%,757,202%,964,128%,814,167%,436,121%,400,120%,293,138%,264,*数字为受访问公司的最高及最低25%及中位数资料来源:中国美国商会“1999 Survey of compensation&Benefits”(受访公司21家，共职位333个),举例,最高相对
38、中数的百分比,最低相对中数的百分比,中位数,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),45,系数*万人民币/年,五矿现行的同职等内薪酬差距,100,工人,服务人员,司机,总公司职能部门一般职员,业务员,板块职能部门负责人,总部职能部门下属部门负责人（经理/主任),板块产品部经理,板块副总经理,总部职能部门总经理,副总裁,板块总经理,93%,105%,81%,114%,115,73%,182%,138,53%,135%,214,29%,258,173%,46%,279,178%,86%,124%,249,50%,246,222%,64%,282,253%,97%,307,
39、117%,382,102%,531,100%,98%,162%,最高相对中数的百分比,最低相对中数的百分比,中位数,*以工人薪酬的中间值为100资料来源：五矿人事部；麦肯锡分析,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),46,目标经营的基本奖金基数,资料来源：五矿企划部,利润分值0,利润完成情况及综合分值,安慰奖,11,000,19,000,29,000,人均奖基本奖（元人民币）,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),47,目标经营的超额奖金基数,资料来源：五矿企划部,人均超额奖元人民币,100%,200%,利润完成率,100%,200%,利
40、润完成率,100%,200%,利润完成率,一档,34,200,52,200,二档,三档,19,800,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),48,二级公司内部奖金发放百花齐放,总体,详细情况,采用指标,职能部门,钢铁公司由总裁分至各业务部门，在由各部门经理分至个人。总裁按各部门业务状况排名，并以综合表现调整。排名以决定分档，分多少档次由总裁决定。并决定各部门之应得人均奖金。各部门总经理收集意见，设计方案，以将奖金分到个人水平。方案上报副总及总裁评核。部门：利润56%，市场份额及顾客满意度等(24%)，综合表现(20%)。个人：没有明确指标。把职能部门排至大概低于能前
41、6-7个业务部门。以上下排名部门的人均奖金作参考。,国际有色经年底办公会讨论据个人情况分为5-6等。核定各部门实际业绩与目标，成为个人其中一项指标再加上办公能力(由副总评价)及总体表现(有总管、副总提意见)做考虑。最后分为5等，各等次的奖金水平(一等：10万；二等：8万；三等:5万；四等：3万；五等：2万或无)。部门：利润，出口收汇，进口，营利及不良资产处理。个人：部门业绩完成，个人办公能力，总体表现。收集业务部门意见。分开5个档次，但平均奖金比业务部门低。,五矿贸易各员工互相投票作参考。最后经总经理及副总讨论决定个人情况。由各员工对其他员工投票拟定适合的等级(一等，二等，三等)。集合的结果交
42、与总经理参考。总经理及副总讨论，稍微拉开档次以决定出金额。个人：没有指标。同上，以投票方式排名，最后由总经理、副总决定。,资料来源：人事部；钢铁公司；国际有色；五矿贸易访谈,举例,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),49,建议的薪酬变动范围,指导原则拉开同一职等不同业绩表现所对应的薪酬差距保障基本生活需要控制公司薪酬总量的增长幅度,上限130%130%200%200%100%50%,下限70%100%,固定工资 职等21-4 职等 3-1标准奖金 高层管理层 贸易人员 中层管理层 其他人员,同标准固定工资百分比,同标准固定工资百分比,MIN010306BJ(GB)
43、-PR(compensation),50,五矿各职等的总薪酬上下限差距加大,职等越高，上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大业务员的上下限范围很大,标准值,固定工资的下限没有奖金,固定工资的上限最高可得到的奖金,下限,上限,职等,薪酬区间(万元人民币/年),下限,标准,上限,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),51,五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案）,万元人民币,标准总薪酬,总薪酬变动范围,上限,总薪酬变动幅度(百分比),下限,上限与下限差别,211917161514131211109876321,39.927.921.120.313.511
44、.810.59.48.46.54.84.23.83.42.12.01.9,19.617.215.313.712.29.59.18.07.26.4,50.638.529.228.018.316.014.312.811.48.86.55.75.14.52.82.62.5,40.935.932.128.625.519.819.016.715.013.4,(非贸易人员),(贸易人员),(非贸易人员),(贸易人员),15.07.45.65.35.14.54.03.63.22.52.42.11.91.71.41.41.3,35.831.428.025.022.317.316.614.613.111.7,职
45、等,(非贸易人员),(贸易人员),35.631.223.622.713.111.510.39.28.26.44.13.63.22.91.51.21.2,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),52,强调业绩、业绩、业绩,要点,业绩决定固定工资业绩决定奖金,业绩决定固定工资的上调幅度业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),53,业绩合同综合分值决定固定工资增幅的方法,方法一,方法二,方法三,方法四,条件,加薪起点,加薪方法,优点,缺点,每职等固定工资范围为70%-130%,该职等的100%,直线法，由该人业绩
46、分值和所在职等固定工资上限决定,充分体现业绩控制该职等的固定工资范围,固定工资相对的固定有可能下跌造成社会副效应,每职等固定工资范围为70%-130%,该人上年的固定工资,直线法，由该人业绩分值和所在职等固定工资上限决定,固定工资只上不下，对员工有心理保证,职等的固定薪酬范围整体逐年上浮某年的一次性上浮造成持续影响,每职等固定工资范围为70%-130%,该人上年的固定工资,矩阵法，由年度业绩分值排序，及该人工资与标准固定工资百分比决定,与业绩分值挂钩强调连续性业绩,计算复杂需要每个职等业绩分值强行排序,每职等的固定工资为一个值,不升级，不加固定工资,不适用,同现行制度相似，便于操作,不能起到激
47、励效果,建议五矿采取的方法,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),54,业绩合同综合分值决定固定工资的增幅,固定工资增幅,综合业绩分值,原则固定工资的设定范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定固定工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等固定工资上限业绩越好，固定工资增幅越高标准达到上限将不再加薪,80,100,200,0%,5%,15%,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),55,直线增加固定工资方法分析,方法一,方法二,举例,第一年固定工资,A 100B 100C 100,A 100B 100C 100,第一年业绩分值
48、A 80B 200C 80,第二年固定工资,A 100B 115C 100,A 100B 115C 100,第二年业绩分值A 150B 80C 80,第三年固定工资,A 110B 100C 100,A 110B 115C 100,14职等员工A、B、C,第一年固定工资,第二年固定工资,第三年固定工资,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),56,原则根据两个因素决定固定工资加薪幅度：与标准固定工资的百分比上年度业绩排序的百分比在同样标准固定工资百分比条件下，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大在获得同样排序百分比条件下，低于标准固定工资越远，加薪幅度越大；反之高出标准越多
49、，加薪越少达到上限将不再加薪,业绩排序百分比%,与标准固定工资的百分比,10(最佳)2020202010(最差),221814840,18148420,1484200,8 4 2 0 0 0,7085,86100,101115,116130,加薪幅度%,矩阵增加固定工资分析*,*假设加薪预算：8%,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),57,矩阵增薪法举例,固定工资A 100B 100C 100,第一年,业绩分值A 80分B 200分C 80分,A 100B 118C 100,A 150分B 80分C 80分,A 118B 118C 100,同一职等多于10人按业绩
50、强行排序，少于10人由上级直接领导分档,下年加薪幅度A 0%B 18%C 0%,A 18%B 0%C 0%,第二年,第三年,MIN010306BJ(GB)-PR(compensation),58,奖金的宏观控制,总公司奖金占净利润百分比目标设定上限 70%下限 50%行业参考 50%五矿00年实际值 60%,资料来源：访谈；小组分析,个人奖金业绩综合分值个人业绩分值权重 80%板块业绩分值权重 20%,支付曲线开始得奖金分数 81分,非贸易人员,分数范围,斜率,计算方法,81-100,5,Y=(X-80)x5,101-200,200,1,0,Y=X,Y=200,贸易人员,分数范围,斜率,计算方
