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1、青岛啤酒战略回顾及组织架构重组专题研讨2002.05.15青岛啤酒思腾思特管理咨询（中国）公司Stern Stewart&Co.,All rights reserved.No part of this presentation may be reproduced or transmitted in any form or by any means,electronic or mechanical,including photocopying,recording,or any information storage and retrieval system,without the written
2、 permission of Stern Stewart&Co.版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA is a registered trademark of Stern Stewart&Co.EVA 是思腾思特管理咨询公司的注册商标。,今日议程,项目进展今天汇报主要内容青岛啤酒战略回顾对组织架构重组的相关建议下一步工作,今日议程,项目进展今天汇报主要内容青岛啤酒战略回顾对组织架构重组的相关建议下一步工作,青啤项目目前已完成的工作,组织架构,人力资源管理和激励机制,价值管理理念沟通，国际经验及案例介绍,公司治理结构,
3、法人治理结构设计,青啤总部管理职能及架构初步方案青啤事业部管理职能及架构初步方案,战略规划管理计划预算管理投资与并购管理财务管理品牌管理信息技术管理业绩监控与评估,人力资源部角色定位人力资源规划职业发展计划EVA激励计划,4.26 管理层培训（EVA分析方法，战略规划，投资管理，组织结构）5.10 财务管理培训；5.14 计划预算、并购后整合培训；5.15 人力资源及EVA激励方案培训,今日议程,项目进展今天汇报主要内容青岛啤酒战略回顾对组织架构重组的相关建议下一步工作,总 结,全球啤酒行业和中国啤酒行业进一步趋向整合，竞争重点从有形资产（产品、设备、资金）向无形资产（品牌、人力资源、组织技能
4、、渠道/客户关系）偏移，未来行业经济价值中绝大部分流向二类企业：市场主导品牌和价值链专家青啤在中国啤酒市场的地位和企业长期发展目标决定了其远景市场定位即成为中国市场的主导品牌和规模领导。这种定位也是与青啤优势（品牌、技术质量、生产能力、网络、资源）相配置的，过去几年中青啤大规模并购的战略举动正是为实现企业的远景目标但是，在中国实施并购整合中的众多体制问题以及青啤在战略实施过程中某些偏差导致了效益难以大幅度提升，对企业资源，特别是财务、人力资源，产生了极大压力。在这种情况下，董事会和管理层做出了正确的战略选择，将企业经营的重点转回完善内部管理体制、提高资产的经济效益方面。,总 结（续）,思腾思特
5、公司与青啤合作实施的价值管理咨询工作在完善公司治理结构、优化总部职能、架构、加强对事业部管理以及重组关键管理流程/方法等方面已经开始支持青啤领导层的战略意图。特别是在事业部管理模式设计中,通过与公司最高领导的进一步沟通和交流，并参照国际成功啤酒企业的组织设计，咨询小组提出现阶段重组建议分拆主品牌和其他品牌的管理模式，对主品牌实行产销分离、销售全国统一管理的新组织模式。同时，咨询小组提出剥离其他品牌及相关资产，通过资本运作实现恢复主品牌融资能力并将剥离资产形成融资载体的初步设想（供讨论）。在组织架构重组和流程再造完成之后，思腾思特咨询小组建议公司决策核心的战略议程应当定位为：如何发挥品牌、网络核
6、心优势，最快地形成规模效应、实现经济价值？如何通过吸引战略合作伙伴，解决近期发展资金问题？如何通过资产组合调整和加强事业部业绩管理，快速提升短期业绩水平？如何复制华南、西安分别对主品牌、非主品牌的成功经营案例，在整个公司中进行推广、实施？,今日议程,项目进展今天汇报主要内容青岛啤酒战略回顾对组织架构重组的相关建议下一步工作,战略回顾,战略设计,行业分析,自身能力评估,志向,国际啤酒行业发展趋势国内啤酒行业发展趋势,企业目标和远景规划,企业优劣势分析,战略目标战略举措,战略回顾,战略设计,行业分析,自身能力评估,志向,全球啤酒行业现状,啤酒厂商在全球市场上规模分散,其中世界最大啤酒企业美国AB只
7、占全球市场9%,全球集中度低,当地集中度较高,本国市场前三位啤酒企业占有率之和,由于受到运输成本和保鲜因素的制约，本地啤酒在本地市场占主导地位。,并购整合是行业未来发展的一个重要趋势,全球化趋势及行业整合加速，产生全球性主导品牌 销售全球化：Heineken已在170个国家销售，Corona 和Carlsberg在140国家销售；全球范围内啤酒关税下降，如在巴西91年关税为87%，2000年下降到12%并购全球化：Interbrew 和 SAB在全球并购投资,迅速扩张资本全球化：SAB在英国、美国上市，取得发展资金 有形资产的规模效应不再是未来持续竞争力的基础，无形资产规模效应将取而代之Hei
8、neken通过在海外高端啤酒市场定位，获得超额利润（如在美国市场六瓶装Heineken售价为荷兰本国市场的230%）SAB利用其渠道优势，在南非市场对Heineken,Carlsberg等品牌的产销进行托管、代理 消费者选择趋同Heineken,Guinness的全球统一营销战略和品牌效应影响消费者行为AB多年赞助世界杯，定位为全球大众品牌,整合成为全球啤酒行业未来发展的明显趋势,近期市场上的兼并收购活动证实了这个大趋势,2002年南非SAB 50亿美元收购美国第二大啤酒商Miller2002年加拿大Molson 7.65亿美元收购巴西第二大啤酒商Kaiser2001年Interbrew18亿
9、欧元收购贝克啤酒（Becks）,并购交易,战略意图,进一步扩大规模，成为全球第二大啤酒企业进入高利润空间的美国市场与Molson在巴西的其他资产整合，使其在巴西的市场份额从3%提升到17%通过并购当地领导品牌，建立全球规模,全球啤酒行业的另一趋势是专业化程度提高,专业生产黑啤的调味浓缩剂，卖给授权生产商，以此获取高额利润，且保持较低的固定资产投资额,专业化类型,典范企业,说明,价值链分工专业化,波士顿啤酒StrohsKronenbourg（达能下属的品牌）,专业于产品发展和市场营销，以相对较小的资本投入获取较高利润。,Strohs品牌较弱，但有生产设备上的优势，替多种品牌进行定牌生产,发挥达能
10、渠道优势，成为欧洲零售渠道强势啤酒品牌,产品专业化,Guinness,全球啤酒行业的另一趋势是专业化程度提高（续）,专业化类型,典范企业,说明,区域专业化,MolsonSan Miguel（生力）Interbrew 旗下地方品牌,专注加拿大，巴西与美洲市场,专注菲律宾，东南亚市场,专注当地市场，建立领导地位,消费者细分市场专业化,Interbrew旗下Stella ArtoisSAB旗下Pilsner Urquell,专注对高端渠道（高级酒吧、夜总会、高尔夫俱乐部等）直销,专注对高端消费品（华尔街银行家、企业行政官员、外交人员、艺术家等）直销,全球行业前景展望,价值专家,超级明星,跟跑者,市场
11、领导,高,低,低,高,专业化程度，核心优势独特性,全球化品牌，规模优势,波士顿,San Miguel,Carlsberg,Guinness,Molson,SAB,AB,Interbrew,Heineken,Fosters,Kirin,Asahi,Miller,Brahma,核心竞争优势：专业分工，核心优势独特，不易复制资本投入规模小，周转高速，实现高水平的净资产收益率,核心竞争优势:产销全球规模效应，成本领导巨大交叉销售潜能资本规模绝对优势，股票成为收购货币,未来市场的超额利润将集中由市场领导和价值专家瓜分，跟跑者很难取得超过资本成本的回报水平,中国啤酒行业现状,目前为世界第二大啤酒市场,消费
12、水平每年以7-9%速度增长,但人均啤酒消费量低于世界平均水平,还有较大的增长空间预计5年内超过美国成为全球第一大市场,潜力巨大,产能过剩,整合趋势初显,全国啤酒企业数量,前十家啤酒企业产量占全国产量比,青啤、华润、燕京等国内龙头企业已整合了部分优质资产Interbrew,SAB等国际巨头也从建厂到并购战略过渡,2001年中国啤酒产量与销量对比分析单位：万吨,啤酒行业已出现生产能力过剩,供大于求,市场局部爆发价格战,战略回顾,战略设计,行业分析,自身能力评估,志向,公司志向与自身能力评估,志向进入世界啤酒企业十强保持中国市场领先地位为股东和员工创造最大价值,品牌网络、渠道技术、质量生产能力,资金
13、人才管理技能和系统资产质量,自身能力评估 优势 挑战,核心优势分析,研究表明成功企业竞争优势的杠杆从有形资产愈来愈向无形资产过渡,青岛啤酒有形资产和无形资产分析表明无形资产的价值巨大2001年年报中披露的品牌价值评估：67.1亿元青岛啤酒股权总市值粗略估算：52亿元流通股价值：约5.5亿股，每股价值（不区分A、H股）以7元计，总值为38.5亿非流通股价值：约4.5亿股，每股净资产3元，按净资产溢价30%折价估算，总值为13.5亿,高端品牌利润空间吸引度高,区域分销%,销售网络分销%,价格大众品牌=100,上海、北京和广东地区,其他地区,整体市场,高端市场,13,87,15,85,整体市场,高端
14、市场,100,120,350,大众品牌平均,高端品牌,零售,酒店/酒吧/娱乐场所,资料来源：华南市场调研,对青岛啤酒的启示,启示,界定和关注企业核心竞争优势捕捉和开发与自身目标和技能相匹配的新的增长机会强化科学管理技能，培养管理人力资源,制定青啤战略蓝图,行业分析,自身能力评估,志向,我们对青啤战略蓝图的理解,远景战略意图,近期战略目标,实现战略目标需解决的管理问题,进入世界啤酒企业十强保持中国市场领先地位为股东和员工创造最大价值,在有吸引力的价值评估水平上，引进国际战略投资伙伴,战略限制条件：不放弃青啤品牌不放弃管理控制不放弃渠道网络资源,绩效迅速提升,定义核心竞争优势,实现竞争优势的价值,
15、对各事业部设定利润目标，较去年同期实现大幅提升,品牌优势：青啤最有价值、可持续的核心优势，是未来获取超额回报的发动机渠道网络优势：在相当长时期内可持续的竞争优势，是以无形资产撬动有形资产的关键杠杆产品、资产优势：是无形资产的有形平台，当前存在相对竞争优势，但可持续性较弱,提升主品牌销售目标事业部设计倾向于加强主品牌管理力度加速品牌、渠道整合,青啤实施战略蓝图所必须解决的战略问题,维持、发挥竞争优势,品牌,渠道网络,技术质量,生产能力,需要解决的管理问题,如何通过加强品牌管理，实现主品牌规模效应？如何通过渠道整合，实现规模经济效应和交叉销售潜能？如何保持和发挥技术质量优势，并将其转化为定价杠杆、
16、实现经济价值？如何实现全国布局的产能的规模效应？,青啤实施战略蓝图所必须解决的战略问题（续）,资金,人才,管理技能/流程,资产质量,需要解决的管理问题,如何通过内部业绩提升和战略融资活动迅速恢复资金优势？如何通过优化组织设计、加强人力资源管理，建立人才优势？如何通过导入价值管理体系及相应的关键管理流程，加强内部管理水平？如何通过资产组合运作，使低质资产不成为发展包袱，进而转变为优质资产？,迎接挑战、缩短差距,今日议程,项目进展今天汇报主要内容青岛啤酒战略回顾对组织架构重组的相关建议下一步工作,组织架构设计与战略回顾的衔接,如何通过组织架构重组，特别是事业部管理模式重组，帮助解决青啤面临的部分战
17、略问题,青岛啤酒总部组织结构设想,青岛啤酒股份有限公司总裁/CEO,党委副书记,执行副总裁/COO,政工管理总部,运营、供应链管理中心,企业文化中心,财务总部,战略中心、资本运营中心、人力资源管理中心,执行副总裁/CFO,战略 副总裁,信息管理总部,技术质量管理总部/研发中心,审计总部,人力资源总部,公司事务总部,战略发展总部,市场营销总部,营销副总裁,青啤事业部设计建议方案,区分主品牌和其他品牌的产销管理模式针对主品牌，成立全国统一管理的“主品牌销售事业部”，由公司副总经理领导垂直负责；主品牌生产仍归各区域事业部实行水平管理，主品牌产、销之间形成市场关系，产量指标由生产厂竞标从销售事业部取得
18、；公司总部市场营销部和销售事业部协同制定竞标原则、协调产能、防止生产厂之间恶性竞争；针对其他品牌，延续区域事业部管理模式，并逐步对地方品牌实行产销分离、区域统一销售的管理模式；区域事业部的销售队伍大力配合主品牌在当地的销售；在品牌组合和相关资产层面上进行重组和资本运作（供讨论）打包、剥离其他品牌和相关资产，迅速提升主品牌（股份公司）的财务业绩表现，恢复主品牌融资能力；将剥离资产形成独立融资载体，通过合资、合作等所有权重组战略，盘活资产、释放价值,青啤事业部模式的演化,青啤公司,总部各职能部门,青岛母公司,各事业部,生产,销售,生产厂,销售公司,实为一体,部分事业部生产、销售主品牌其它品牌管理中
19、存在产销分离、产销结合，尚无统一模式,现状 重组建议,青啤公司,主品牌销售事业部,区域事业部,主品牌生产厂,其它品牌生产厂,其它品牌销售公司,总部职能部门,部分区域有重叠,逐步实现其他品牌产销分离区域销售队伍大力配合主品牌的当地销售,这种管理模式类似于AB公司,AB集团,娱乐板块,啤酒板块,包装物板块,AB美国公司,AB国际公司,BUSCH媒体集团BUSCH创意BUSCH娱乐BUSCH地产,金属容器公司AB回收精细印刷、包装公司,生产企业,分销企业,授权生产,进口分销,投资生产,股权投资,14家生产企业生产30余个品牌,13家主要分销企业分销各生产厂生产的各种品牌啤酒,13家主要分销企业分销各
20、生产厂生产的各种品牌啤酒,8家授权生产厂分布于加拿大、阿根廷、爱尔兰、韩国、西班牙等国生产主品牌为百威(Budweiser),4家主要进口分销商，分布于众美洲、丹麦、法国、瑞典等地,2家股权投资企业:青啤5%，墨西哥Group Modelo公司,百威,英国百威,武汉厂,销售代表处,仓库,批发商,武汉国际酿酒公司,5间仓库设施,1,生产百威，BudIce、Buddys等品牌,上海北京广州,40个主要市场中67家独立批发单位,产权,业务板块,区域,功能,功能,资产剥离可能模式（供讨论）,青啤公司,主品牌销售事业部,区域事业部,主品牌生产厂,其它品牌生产厂,其它品牌销售公司,优质资产、企业核心竞争优
21、势所在迅速提升业绩的潜力巨大剥离其他品牌后，融资能力可得到恢复,有实际的资产、产能、品牌，可形成独立融资载体在董事会引进战略投资者的前提条件下（不放弃管理控制权、不放弃品牌、不放弃渠道），这块资产可能较主品牌更易于吸引投资者通过所有权重组，盘活资产、释放价值,方案1：由青啤与其他机构（如国资局）合作，将资产移出公司合并报表方案2：以这种资产作为合资、合作的融资载体；投资方可以通过投资这块资产，间接投入青啤主品牌业务,TCL案例介绍,TCL控股,TCL国际,电视业务,手机业务,白色家电业务冰箱空调,2001年国内唯一盈利的电视机生产企业,高速增长，2001年产量上升8倍多，至1百万台2002年目
22、标上调为6百万台,巨额亏损需要大量投资,香港上市H股一季度盈利上升64%,TCL国际以￥57,000,000对价向母公司出售家电业务,54.07%,集团60%-70%资产已注入TCL国际申请A股上市，但由于上市资产主要为TCL国际投资，面临监管问题TCL国际白色家电业务的剥离，为TCL控股注入实际经营资产，可部分解决A股上市问题。,事业部设计方案的优点和需要解决的问题,实行主品牌全国统一销售管理，加强公司对主品牌品牌管理和渠道管理的集约程度，使总部可以优化资源投入，进一步强化品牌和渠道的核心竞争优势主品牌全国统一销售功能设置有助于最大限度地发挥有限的管理人力资源，并配合了总部加强主品牌市场营销
23、功能集约管理的方针为实施公司以优质无形资产控制有形资产、换取国际资本的战略举措提供保障，并为进一步公司资产重组、资本运作创造条件,区域事业部销售队伍对主品牌和其他品牌的销售指标设计，以及对主品牌全国销售经理和其他品牌区域经理的汇报关系主品牌生产厂向销售事业部竞标产量指标的运作方法针对设想中其它品牌和资产的剥离方案，设计具体操作方法,优点 需要细化解决的问题,今日议程,项目进展今天汇报主要内容青岛啤酒战略回顾对组织架构重组的相关建议下一步工作,建议的实施程序,青啤实施步骤,思腾思特协助,确认最终方案成立方案实施推进小组,介绍、沟通及修订设计方案培训,实施EVA计划预算流程EVA报告及分析方法事业
24、部业绩监控,EVA业绩评估高管层EVA激励方案华南事业部试点,公司治理结构,组织架构,EVA计划预算（2003年）,EVA业绩考核及激励方案,确认岗位资格双向选择人员分流上岗培训,2002年6月-8月,2002年9月-12月,2003年1月-6月,人力资源管理投资及购并整合品牌管理,帮助确认岗位资格培训,介绍、沟通及培训协助制订2003年计划预算方案,介绍、沟通和方案修订培训设计完整的试点实施方案,培训对投资项目进行EVA评估,其他管理流程,*红色字体部分的工作内容将需要就详细内容及时间具体讨论,战略问题解决的现状,品牌,渠道网络,技术质量,生产能力,举措,评估,事业部组织架构重组，集约主品牌
25、管理集约主品牌管理，加强对渠道的掌控N/A加强区域事业部功能，实现区域产能优化,中尚需完成：品牌营销管理战略制定；,中尚需完成：推广西安、华南成功管理经验,N/A,中,维持、发挥竞争优势,战略问题解决的现状（续）,资金,人才,管理技能/流程,资产质量,评估,2001年A股成功融资开始战略融资活动加强绩效能力，提升内部现金流生成能力,中至上尚需完成：细化战略伙伴合作的交易结构和实施方案设计,中尚需完成：招聘、培养有能力、符合发展需要的高级管理人才,中尚需完成：实施、推广,举措,组织架构重组，总部和事业部功能定位突出人力资源管理重要性,关键管理流程再造和价值管理方法导入,N/A,（下）,迎接挑战、缩短差距,下一步思腾思特公司可以协助青啤开展的工作,实施、推广组织架构重组方案和价值管理体系应用,配合、协助战略制定和实施,全公司上下广泛的沟通、培训和推广支持选择业绩优秀的事业部试点导入细化的价值管理方法，特别是绩效考核和激励制度,优化资产组合战略，释放并购资产价值总结、推广西安、华南成功经营模式，提升并购后管理水平，并在被并企业中试点实施协助战略合作、融资方案的设计和实施协助主品牌市场、营销战略的细化设计和实施,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
