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1、北京靠山居房地产公司组织规划设计报告,北京九略管理顾问公司靠山居项目组2003年6月5日,本次沟通的内容,对靠山居企业的基本认识 关键流程分析 组织结构设计 关于组织结构设计的说明 关于下一步工作内容及安排,靠山居已发展成为一个集食品、科贸、运输、房地产开发为一体的多元化、多法人关联企业群；企业运营方式为各法人独立运营；关健管理及关键决策模式以各法人的统一法定代表人董事长为核心的非组织化的管理团队和决策团队民主集中；企业已开始了民营化的进程，并已规划进一步发展成为一家公众化企业；企业对长期发展战略给予了明确的思考：以靠山居品牌建设为核心，以绿色吃、住产业为支柱，深化靠山而居，健康生活的品牌理念
2、；以产业丰富品牌，以品牌拉动产业。,靠山居房地产公司是一个行业新进入者，虽然公司注册成立已近三年，但到目前为止，我们认为仅完成了进入房地产行业的基本资源整合；组织能力建设与目前的运作要求有明显差异；房地产行业高投入、高产出、高风险、高智力的行业特征与原有食品、科贸的行业差异，有可能对核心领导团队的决策和管理经验与能力提出挑战和新的要求。,本次沟通的内容,对靠山居企业的基本认识 关键流程分析 组织结构设计 关于组织结构设计的说明 关于下一步工作内容及安排,4.物业,3.销售,2.建设,1.前期,房地产公司住宅开发业务流程分析,主体施工配套施工施工管理阶段验收竣工验收,选项决策立项可研征地前期规划
3、准备施工图设计场地三通一平招投标销售准备工程准备,主要活动：,主要产出：,主要活动：,主要活动：,办理预售手续按揭手续房产证手续预售/销售,主要产出：,预售证销售许可证按揭协议产权证预售协议书预售定金销售合同销售货款,1.项目建议书 2.可行性研究报告3.土地使用证4.拆迁许可证5.建设用地规划许可证 6.建筑工程规划许可证7.建筑工程施工许可证 8.项目经营计划书,主要活动：,主要产出：,制订物业管理方案 建设过程中代表业主行权,签定物业管理合同收取物业管理费用,主要产出：,商品房公共设施,建筑工程施工许可证,房屋验收报告,销售许可证,地块信息市场调研堪察项目定位产品设计经济分析决策编制经营
4、计划,主要活动：,主要产出：,1.决策2.项目开发报告3.合作意向协议书4.经营计划书,房地产公司住宅开发业务流程分析,1.3 可研编制、审批,1.2 立项申报/审批,1.1 选项决策,1.4 征地、拆迁前期规划准备,主要活动：,申请规划要点编制项目建议书编制立项报告获取立项批复,主要活动：,编制可研报告可研批复开规划任务通知,主要产出：,1.可研报告2.规划任务通知,主要产出：,1.项目建议书2.立项报告3.立项批复文件,主要活动：,取得土地使用证 编制安置方案办理拆迁许可证 拆迁场地三通一平申请临时用电、用水、排水,主要产出：,1.土地使用证2.拆迁安置方案3.拆迁许可证4.熟地5.具备开
5、工条件,办理建设用地规划许可证规划方案设计办理建设工程规划许可证委托施工设计办理投资许可证招投标办理开工许可证,1.建设用地规划许可证2.房地产开发手册3.施工图4.招标书及标底5.施工合同6.工程预算7.开工许可证,控制性规划,1.确定用地性质2.路网结构3.市政走向4.签定委托设计合同与勘测合同,主要活动：,政府批准的控制性规划图册,主要产出：,征 地,修建性规划,1.市政规划；2.委托设计3.签定委托合同,主要活动：,政府批准的修建性规划图册,主要产出：,土地国有化手续：1、土地测量；2、整体测量。,主要活动：,1、地形图2、土地整测报告,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,土地证,主
6、要产出：,拆 迁,1、制订拆迁补偿方案2、办理拆迁许可证3、与住户签定拆迁协议4、实施拆迁,主要活动：,施工图设计,1.施工图的委托设计；2.施工图审查3.编制施工图预算,主要活动：,施工图 施工图预算,主要产出：,政府部门协调,主要活动：,征地协议,主要产出：,主要产出：,1、拆迁补偿方案2、拆迁许可证3、拆迁协议,征地拆迁及前期规划准备流程分析,招投标,办理建筑工程施工许可证,投资许可证,建设工程规划许可证,主要活动：,1.编制标底及招标书2.组织招标3.办理招标审查手续4.编制施工合同5.签定施工合同6.确定监理单位,主要活动：,销售准备,主要产出：,招投标文件 施工合同,工程前期准备,
7、主要产出：,建筑工程施工许可证,主要活动：,1.项目组组建2.编制管理规章制度3.编制工程管理实施 细则,主要活动：,1.资料准备2.人员招募与培训3.拟订销售合同4.销售许可证办理,主要产出：,1.销售资料2.具有上岗资格销售人员3、销售合同4。销售许可证,主要产出：,1.项目组2.项目及项目组相关管 理规定3.工程管理实施细则,办理建筑工程施工许可证,房地产公司住宅开发业务流程分析,2.2 过程管理,2.1工程前 期准备,2.4 竣工验收,主要活动：,主要活动：,主要活动：,主要产出：,主要产出：,主要产出：,主要产出：,主要活动：,项目组组建 编制管理规章制度 编制工程管理实施 细则，应
8、包括以下内容：1 工程概况 2施工部署 3施工方案 4施工进度计划 5资源供应计划 6施工准备工作计划 7施工平面图 8技术组织措施计划 9项目风险管理,1.项目组2.项目及项目组相关管 理规定3.工程管理实施细则,进度管理 质量管理 投资管理 安全管理,1.施工组织计划2.现场签证3.各种过程管理资料,2.3 分项/分部工 程验收,组织分项工程验收 组织分部工程验收,编制竣工验收计划组织现场验收进行竣工结算移交竣工资料办理交工手续。,1.合格产品2.竣工资料3.竣工结算文件,2.5 项目回访保修管理,主要活动：,对工程进行评价组织质量缺陷的维修确保工程质量保修书承诺的落实,主要产出：,1.质
9、量缺陷的及时修复2.工程质量保修书,1.合格的分部工程2.分项/分部工程相关的验收资料,房地产公司住宅开发业务流程分析,施工现场流程分析,2.2.1质量管理,2.2.2进度管理,2.2.3安全管理,2.2.4投资管理,现场签证管理,工程款支付管理,分包管理,物资管理,施工图管理,1.审核施工单位上报的进度计划2.检查施工进度计划执行情况3.召开现场协调会及时分析问题原因解决问题4.监督施工单位采取措施修正计划,主要产出,主要活动,1.施工进度计划2.施工进度计划执行的实际记录。3施工进度计划检查结果4施工进度计划的调整资料,1.进行安全教育2.审核施工单位的安全保证计划 3.检查安全保证计划执
10、行情况4.组织安全事故原因分析，督导施工单位及时纠正并制定必要的预防措施,主要产出,主要活动,1.审核施工单位的质量控制计划2.施工过程坚持进行自检、互检和交接检 3.检查质量控制计划执行情况4.完成分项、分布工程验收5.完成竣工验收,1.安全保证计划2.安全保证计划执行的实际记录。3.安全保证计划检查结果4.事故调查及处理报告,主要产出,1.合格产品2.质量控制计划3.质量控制检查结果4.材料检验报告5.分项/分部验收报告6.竣工验收报告,本次沟通的内容,对靠山居企业的基本认识 关键流程分析 组织结构设计 关于组织结构设计的说明 关于下一步工作内容及安排,第一，遵循以靠山居房地产公司设计为重
11、点，但整 体考虑靠山居企业群的原则；第二，遵循组织设计服从战略需要的原则；第三，遵循组织调整考虑组织历史沿革的原则；第四，遵循组织安全、组织效率、人才匹配统一考 虑的原则。,长阳园项目部,XX项目部,总经理,项目发展部,工程造价部,工程技术部,市场营销部,总裁,财务管理部,人力资源部,行政部,经营管理审计委员会,靠山居集团中心机构,靠山居房地产公司机构,集团董事局,房地产公司董事会,长阳园项目部经理,XX项目部经理,总经理,项目发展部经理,工程造价部经理,工程技术部经理,市场营销部经理,靠山居集团中心机构,靠山居房地产公司机构,董事长,关键岗位设计方案一,副总经理,副总经理,长阳园项目部,总经
12、理,项目发展部,工程造价部,市场营销部,总裁,财务管理部,人力资源部,行政部,经营管理审计委员会,靠山居集团中心机构,靠山居房地产公司机构,集团董事局,房地产公司董事会,工程组,技术组,总经理,靠山居集团中心机构,靠山居房地产公司机构,董事长,关键岗位设计方案二,副总经理,副总经理,长阳园项目部经理,项目发展部经理,工程造价部经理,市场营销部经理,工程主管,技术主管,长阳园项目部,总经理,项目发展部,工程造价部,总裁,财务管理部,人力资源部,行政部,经营管理审计委员会,靠山居集团中心机构,靠山居房地产公司机构,集团董事局,房地产公司董事会,工程组,技术组,营销组,总经理,靠山居集团中心机构,靠
13、山居房地产公司机构,董事长,关键岗位设计方案三,副总经理,副总经理,长阳园项目部经理,项目发展部经理,工程造价部经理,工程主管,技术主管,营销主管,主要部门核心职责描述,项目发展部核心职能 协助公司高层进行储备土地的筛选与决策 协助公司高层进行房产项目的筛选与决策 负责房产项目立项准备工作 负责办理各种房地产项目开工所需证件,工程造价部核心职能 组织工程项目预算的制定 组织工程项目招投标的执行 组织工程项目决算的制定 负责项目合同管理,主要部门核心职责描述,项目部核心职能 组织工程施工 组织工程项目招投标的执行 负责房产项目立项准备工作 负责办理各种房地产项目开工所需证件,市场营销部核心职能组
14、织项目的销售前期准备工作组织实施项目的市场与销售工作组织制定和办理销售所需的各种证件、合同和手续组织物业管理方案及合同的制定,主要部门核心职责描述,人力资源部核心职能根据集团战略发展需要制定人力资源规划 制定人力资源政策并监督实施 为集团各所属企业提供人力资源各项职能的服务，包括但不限于招聘、培训、薪酬管理与绩效考核。,行政部核心职能为集团所属企业提供行政后勤服务协助集团所属企业解决法律事务相关事宜协助总裁维护公共关系负责集团所属企业的档案管理,完善财务系统的思路框架,集团化财务体系职能框架,资本控制,资本运营系统,资金管理系统,财务管理系统,法人单位1-n,资产,负债,损益,权益,财务核算系
15、统,投资者,债权人,税务筹划,资产监管,经营目标,责任中心1-n,目标管理,预算管理,成本管理,分析评价,考核,激励,结算中心,收入,支出,法人单位1-n 责任中心1-n,资本性支出,其他专项支出,内部法人,外部法人,优化资产结构,降低经营风险,扩大融资渠道,实现资本扩张,合并报表,完善财务系统的思路框架,构建集团化核算会计体系,资本控制,治理结构,集团化管理,财务集中制,法人单位,以各法人实体的资产为纽带，建立集团核算会计体系，澄清集团与各法人间的资产关系,资产管理,完善财务系统的思路框架,构建集团管理会计体系,目标管理,责任会计,预算管理,现金流管理,核算单位,经营管理,沿增值链和业务链的
16、责任主体，建立集团管理会计体系，实现集团的预算管理,靠山居企业集团,房地产公司,财务管理部,人力资源部,行政管理部,酱菜公司,运输公司,科贸公司,经营管理审计委员会,财务、监审系统岗位结构图,靠山居企业集团总裁,财务总监,财务管理部主任,经营管理审计委员会主任,主管会计,会计,出纳,管理会计,库管员,经营审计员,管理监督员,财务系统,监审系统,企业集团总裁董事局主席,副主任,本次沟通的内容,对靠山居企业的基本认识 关键流程分析 组织结构设计 关于组织结构设计的说明 关于下一步工作内容及安排,益处:符合了企业现状，适应企业进一步发展的要求利于实施功能定位及模块化管理利于理顺管理关系，节约管理资源挑战:由于没有注册集团而带来的角色冲突及组织虚置感集团化运营管理理念与独立法人自主经营观念的落差而形 成的认识冲突本次咨询范围带来的集团中心设计的局限性与集团化运营管理整体性要求的冲突,准集团管理模式,本次沟通的内容,对靠山居企业的基本认识 关键流程分析 组织结构设计 关于组织结构设计的说明 关于下一步工作内容及安排,确定组织结构及关键岗位设计方案九略项目组将在确定的组织结构及关键岗位设计方案的基础上，进一步完善关键流程设计及关键制度起草建议靠山居项目组按照九略项目组提供的流程分析及流程设计初稿，展开相关流程的分析与设计工作；借此提高各级管理人员的管理能力，并加深对房地产开发业务的全面了解,
