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1、怎样开展CIP活动,Haden-He2009-12-25,Directory,1、何谓CIP?2、CIP流程3、如何开展CIP活动4、相关补充内容,一.何谓CIP(Continuous Improvement Project),从字面上讲，CIP是持续改善项目，通俗来说，就是应用QC手法自主、持续进行全面质量管理改善的小集团活动。,搜集课题,整理立项，确定人员架构,课题申报、审批,进入下一循环,培训、动员,实施,结果评比,二、CIP活动流程,分析、对策,三、CIP活动步骤,(1)选定主题、确立组织架构,课题来源：指令性课题 自选择课题。从现场存在的问题方面选题。从用户不满意的问题中去选题。课题
2、要求：实施的时间性经济性、预期效果问题解决的迫切性、难易度、可实施性选定理由叙述具体、用图表反应主题之重要性课题要适宜，宜小不宜大，课题的名称应简洁、明确，直接针对问题，一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。,怎样+对象+问题,选题方法-确定项目的重要性,Selection of Subject,确定组织架构，明确职责,辅导员或督导员的职责,1、动员与协调，激发组员参与活动热情。2、提供教育训练培育组员活动的能力。3、充分了解组员的想法与做法，提供正确的指导。4、对于组员本身无法处理之问题，给予支持协助。5、经常了解和掌握活动进度，有效推进活动，促成顺利达成目标。,1、明显的自主性；2、广
3、泛的群众性；3、严密的科学性；,组长职责与要求,小组长的具体职责：1、抓好CIP小组的质量教育2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动3、做好CIP小组的日常管理工作小组长的要求：1、是推行全面质量管理的热心人2、业务知识较丰富3、具有一定的组织能力,小组组员的要求,应根据CIP小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自已的聪明才智和特长，这样才能充分发挥CIP小组的群体作用。按时完成小组分配的任务。CIP组员要不满足于当好本CIP小组 的组员，而且应成为企业中不断改 进的积极分子。按计划，按时参加活动，在活动中 积极发挥自己的特长和聪明才智，按时完成小组分配的任务,(2)现状分析,现
4、状调查要注意以下三个问题：1、用数据说话。.收集的数据要有客观性，避免只收集对自已有利的数据。.收集的数据要有可比性。.收集数据的时间要有约束。2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分 析，以便找到问题的症结所在。.按时间区分 也就是按年、季、月、日、班次来区分.按地点区分.按症状区分.按作业区分 3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪、直接掌握第一手资料，掌握问题的实质。,(3)设定目标 1.依改善能力及预期效果订目标。2.明确定义，量化。3.本身能控制的范围，可达成。4.目标具有挑战性。5.依本期活动的难易程度及日期划出时间表，预估完成日期。,计划就是组织
5、根据环境的需要和自身的特点 确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。,设定目标注意事项,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个方面：.目标要与问题相对应。.目标要明确表示。.要说明制定目标的依据。设定目标所用的方法，通常 可用柱状图、折线图等简易 图表。,(4)CIP活动计划&日程安排,Plan,Actual,CIP activity plan and schedule Date Item,主要改善对策推进表Improvement countermeasures implem
6、entation plan,Plan,Actual,CIP活动计划&日程安排,(5)原因分析 1.追求问题本质。2.因果关系明确。3.确认主要原因。,CIP小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。分析原因要展示问题的全貌，要彻底。排除末端因素中不可抗拒的困素。不可只凭印象、感觉、经验来判断，成员亲自到现场观察、调查、测量、试验取得的数据。主要原因要根据问题的影响程度大小来确定，而不可根据它是否容易解决来确定。,原因分析,法,人,环,机,料,设备利用率偏低,接料不良,调机不恰当,调机时间过长,机器故障频率高,机器维修时间过长,气压不够,调机地方空间小,材料封装不良,
7、使用时间没完全利用,维护时间不恰当,手贴料太多,手贴料太多,更换辅助材料频繁,设备操作技能欠缺,上料速度慢,没有快速反应,保养不到位,未提前准备,调机技能不熟练,调机工具不够,工具不易寻找,轨道调整不当,程序不良,订单不稳定,计划不合理,人员分配不合理,开机时间维护,订单少,机器老化易坏,人员不足,打叉板更改,PCB易断,保养不到位,(6)对策与实施 提出对策，研究、确定所采取的对策：对策与问题相对应。对策的有效性，可行性，预期效果，投资。不要有注意、加强等字眼，要把注意的方法具体的写出来。避免采用临时性的应急对策。采用依靠小组自已的力量，自已动手能够做到的对策。有无负面影响，防呆措施的构想。
8、制定对策表。,对策实施,1.追查实施进度。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对应表中所定的目标比较，检查对策是否已彻底实施并达到了要求。2.每个改善案确认效果，用图表表示。在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录。3.改善不理想时，另谋对策。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。,细化的时间进度和要求,(7)确认效果1.用图表表示活动效果。2.目标达成度明白表示。3.改善成果检讨。4.成本检讨。5.发布会。注意事项 确认对策是否
9、有效果，成果多少，数字化。,检查效果,把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。小组活动结果：有形成果、无形成果，计算经济效益。不要用专业性太强的名词术语，必要时应解释清楚。现场评审(见后表)通过此次活动，除了要解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，尚有不足需要改进的，还有哪些心得。做好发表工作 发表结果时应注意的问题：先自我介绍；要像给听众讲故事；仪态大方；尽量避免使用太专业的术 语。在成果发表完毕后的提问答疑时，态度要谦虚、礼貌、耐心。发表时可适当应用道
10、具，但要本着节约、实用的原则制作。,(8)标准化有效的作业方法，建立标准。经有关单位确认发行或更改。作业标准图示。标准化后追踪执行效果。将实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、变更的参数、图纸、资料、规章制定等）纳入有关标准或作业指导书、班组管理办法、制度中。现场再确认是否按新的方法操作、是否执行了新的标准、办法。,Plan：选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 要因分析 制定对策Do：实施对策Check：效果检查Action：巩固措施 总结、一步打算,(9)PDCA,会议的次数与时机,动员与选题-初期计划与对策分析、实施推进-中前期进度及问题再分析-中期总结发布-末期,四、相关补充内容
11、,头脑风暴会议的要点,与会者地位平等明确会议目的成员依次发表意见成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人所有观点重复一遍,适当应用DOE方法,试验设计DOE(Design Of Experiment)是一种优化设计方法。借助于研究过程中的复杂的因果关系寻求过程参数的最佳设置范围和组合从而实现对过程的优化。按传统方法进行试验，需要的试验次数27=128次，按试验设计方法只需8次即可达到同样效果。将试验次数由128次降至8次，这样试验到底是否会变差？试验设计其实是一种在128次完全组合中抽取最具代表性的组合进行试验的方案，目
12、前所用的试验表均为统计专家在做大量分析、试验的基础上确定的。保证了较高的置信度，即试验设计能以较少的试验次数获得较优或最佳的结果。即以最有效最经济的手段获取最有价值的结果。,L8（27）,质量管理七工具,检查表(Data collection form)分层法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart),举例:11月份第一周锡炉后缺陷位置调查表,1 检查表(Worksheet),2、分层法(Stratification),分层法又叫分类法或分组法,
13、就是按照一定的标志,把搜集到的数据加以 分类整理的一种方法.分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理,使之能确切地反映数据所代表的客观事实.分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层于层之间的差别尽可能大.通常有以下几种分层方法:(1)按人员分层(2)按班次分层(3)按设备分层(4)按不同供应商物料分层(5)其它,PCB过锡炉后,PTH爆锡产生锡珠数按其不同 供应 商进行分层,3、散布图(Scatter),定义:散布图也叫相关图,它是用来研究判断两个变量之间相关关系的图。两个变量之间常见的两种关系:(1)函数关系(2)非确定性的关系散布图由一个纵坐标，一个横坐标，很多散布的点子组成。散
14、布图的作图步骤：(1)搜集数据(2)打点几种典型相关：(1)强正相关(2)弱正相关(3)强负相关(4)弱负相关(5)不相关(6)非线性相关,4 排列图(Pareto),举例,某产品过锡炉后QC检查发现的缺陷如下：1.锡珠 7Pcs2.少锡 3Pcs 3.假焊2Pcs4.元件损坏1Pcs,原理：“关键的少数，次要的多数”用途：将该原理用于在质量管理中，用来寻找主要问题或影响质量的主要原因。方法：由两个纵坐标，一个横纵坐标，几个按高低顺序依次排列的长方形各一条折线组成。,5、直方图(Histogram),定义：直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握质量数据的分布状况和估算工序不合格品率的一种
15、方法。用途：常用于分析质量原因，测量工序能力，估计工序不合格品率等。作直方画图的三大步骤：(1)作频数分布表(2)画直方图(3)进行相关计算常见的几种典型形状：(1)正常型(2)孤岛型(3)偏向型(4)平顶型定量表示直方图的主要统计特征值：(1)平均值-表示数据的分布中心位置，(2)标准偏差-表示数据的分散程度。,原因分析,法,人,环,机,料,设备利用率偏低,接料不良,调机不恰当,调机时间过长,机器故障频率高,机器维修时间过长,气压不够,调机地方空间小,材料封装不良,使用时间没完全利用,维护时间不恰当,手贴料太多,手贴料太多,更换辅助材料频繁,设备操作技能欠缺,上料速度慢,没有快速反应,保养不
16、到位,未提前准备,调机技能不熟练,调机工具不够,工具不易寻找,轨道调整不当,程序不良,订单不稳定,计划不合理,人员分配不合理,开机时间维护,订单少,机器老化易坏,人员不足,打叉板更改,PCB易断,保养不到位,6、因果图(Cause-Effect diagram),7、控制图(Control Chart),定义：控制图又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限线的图。原理：3 Sigma原理计量值：长度，时间，温度等计数值：不良品件数，合格品件数，布匹的疵点数等计量值控制图:X Bar Chart(平均值-极差控制图)计数值控制图:P-Chart(不合格品率控制图)DPMO-Chart(每百万机会数中缺陷数控制图),The end,
