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1、1,精益生产培训,2,精益生产Lean Production，简称LP,精益生产（Lean Production，简称LP）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。美国麻省理工学院,3,精益生产Lean Production，简称LP,精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。,4,精益生产Lean Production，简称LP,1
2、990年著作改变世界的机器，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式 1996年经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段著作精益思想。,5,精益生产Lean Production，简称LP,学习福特是丰田创新的开始1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。,6,精益生产Lean Production，简称LP,丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题方案。经过30多年的
3、努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。,7,精益生产核心,其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。,8,拉动式准时化生产,以最终用户的需求为生产起点.按照下道工序要求（数量/时间）加工，强调物流平衡，追求零库存。生产线指令依靠看板（Kanban）的形式。由看板传递下道工序需求的
4、信息（形式不限，关键在于传递信息）。生产中的节拍人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（每一道工序保证对后工序供应的准时化）。,9,全面质量管理,强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量控制，保证及时发现和解决质量问题.如果在生产过程中，可以根据质量问题，立即停止生产，直至解决问题，从而保证防止对不合格品的无效加工。,10,团队工作法Team work,团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受
5、团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。,11,并行工程Concurrent Engineering,在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。,12,主要特征,精益生产方式的主要特征表现为：（1）品质寻找、纠正或解决问题；（2）柔性小批量、一个流；（3）投放
6、市场时间把开发时间减至 最小；（4）产品多元化缩短产品周期、减小规模效益影响；（5）效率提高生产率、减少浪费；（6）适应性标准尺寸总成、协调合作；（7）学习不断改善。,13,精益生产的好处,精益生产主要研究时间和效率,注重提升系统的稳定性,50 多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%精益生产让库存减少 90%精益生产使生产效率提高 60%精益生产使市场缺陷减少 50%精益生产让废品率降低 50%精益生产让安全指数提升 50%,14,精益生产Lean Production，简称LP,精益生产方式 既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目
7、标的生产方式，又是一种理念、一种文化。,15,精益生产Lean Production，简称LP,精益生产方式产品品种能尽可能量满足顾客需求，通过各个环节杜绝浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对物美价廉的要求。精益生产方式消除一切浪费，追求精益求精不断改善，去掉生产环节中无无价值活动，每个岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品设计开发、生产、管理中一切不增值的工作。目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最完美的响应。,16,6S,整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活
8、用，防止误用，塑造清爽的工作场所。,17,6S,整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。,18,6S,清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。,19,6S,清洁（SEIKETSU）维持上面3S成果,20,6S,素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格
9、 性格决定命运,21,6S,安全（SECURITY）重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。,22,6S,6S管理实施原则：（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持久性：人性化，全球遵守与保持；（3）美观：作产品作文化征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。,23,6S管理精要,（1）全员参与：董事长一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；（2）全过程：全产品研发废止的生命周期 人人保持改善保持管理活动（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。只有起点没有终点。,24,6S管理精要
10、,整理整顿清扫 做事 清洁素养 作人 安全 做事作人 做事中育人 作人促做事 既做事又作人,25,执行6S的好处,（1）提升企业形象整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业,26,27,精益生产方式的本
11、质 彻底消除浪费消除浪费可以有效降低成本（精益生产方式的本质）消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念，使用精益思想发现“浪费”,寻求降低和消除“浪费”的方法。,28,29,30,工厂中的七大浪费 1、制造过剩的浪费 2、等待的浪费3、搬运的浪费 4、加工的浪费 5、库存的浪费 6、工作的浪费 7、生产不良的浪费,31,浪费的源头 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 动作的浪费 制造过剩的浪费，人员过多的浪费,32,精益生产方式两大支柱 自动化定义 当生产异常时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。准时化定义 在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。,33,大库存是百害之首,
12、大库存的危害增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加出入库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大问题：掩盖了工厂的问题,34,产生库存的根源1、“时代错误”的库存2、“积习难改”的库存3、“产能不均”的库存4、“工序集结”的库存5、“消化不良”的库存6、“候鸟作业”的库存7、“讨厌换模”的库存8、“月底赶货”的库存9、“基准没改”的库存10、“顾及安全”的库存,35,实现精益生产的核心问题缩短制造周期,长的制造周期带来的问题：生产情况需要预测 对订货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法连续统的生产,36,河流与水库,在连续流生产过程中，一定
13、设法使物流、信息流、价值流使其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。物流物留 流动滞留,37,实现精益生产的十大招数,第一招：生产的U型布局第二招：U 型布局的设备第三招：一人多序的标准作业第四招：确保设备运转的TPM 第五招：全面品质管理,38,第六招：6S现场管理第七招：均衡化生产第八招：快速更换模具第九招：看板拉动系统第十招：追求完美持续改善,39,第一招：生产的U型布局,进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛,40,第二招：U 型布局的设备
14、,三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置,41,第三招：一人多序的标准作业,确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手持 搬运工作标准化 少人化 多能工培养 动作的三不政策：不摇头不转身不“插秧”,42,标准作业,作业方面 以人的动作为中心 反复作业 设备方面 设备故障少 线上作业的偏差小 品质方面 加工品质的问题少 精度偏差小,43,标准作业条件,工作 重视性 人的动作 设备及生产线 最少的问题 品质 均匀,44,标准作业三要素,1、节拍时间节拍
15、时间=制造一个产品所需要的时间日产量=每月产量/每月工作日数节拍时间=每日工作时间/每日产量2、作业顺序 3、标准手持,45,第四招：确保设备运转的TPM,实施TPM日常保养、定期保养、突发保养、预防保养日常保养：清扫、润滑、点检迈向零故障 做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 提升操作工的保养能力,46,第五招：全面品质管理,追求零不良：100%检查品质三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良 不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置,47,第六招：提高现场管理水平的6S,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 使用目视管理方法 红牌作战 标示 画线定位
16、不良品示众,48,第七招：均衡化生产,月计划的平准作用 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界 数量均衡 品种均衡,49,第八招：快速更换模具,多品种小批量的不经济方法：彻底6S 迎福进门，驱鬼出门 消除螺栓运动 手动，脚和基准不动 将轮换标准化 生产前准备,50,为什么会周期冗长和停滞,1.生产批量大2.程序复杂3.按售出生产的概念淡薄4.物流水准低,51,第九招：看板拉动系统,1、看板拉动的充方式 2、信息泛滥导致无法交货 3、所有的标识都是看板 4、看板系统是确保信息流的畅通手段,52,第十招：追求完美持续改善,1、改善的需求为基础2、并不只做会做的事，应向该做的事挑战3、应
17、成为改善者，不能成为被改善者4、彻底的追究真相5、改善设备之前先进行作业改善 6、改善方案确定之后，首先确认安全和质量,53,企业的钱存在哪里？,几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来。破产企业的共同点：库存巨大。,54,用精益擦亮我们的眼睛,理念的挑战 当我们使用传统观念思考的时候，即使浪费问题摆在你面前，你也看不见。,55,“效率”提高了却赚不到钱？,要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。传统想法的误区：在固定时间内制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么？企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品,56,努力而没有效率？,在现场，员工的动作有创造和不 创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率 努力改善和消除不创造价值的工作，是人性化管理的表现，效率才能真正提高,57,改善是这样完成的,改善目标的达成，主要手段是克服问题 不要被问题挡住改善的脚步改善的节奏，不要推到下个周期不拒绝小的改善,58,谢 谢！,谢 谢！,谢 谢！,谢 谢！,谢 谢！,谢 谢！,谢 谢！,谢 谢！,
