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1、财务管理咨询报告,2,导 读,总论,财务管理体系现状,财务管理体系诊断,财务管理体系提升实施建议,3,从广义上来说，企业的财务职能可分为三大类,4,财务管理是企业内部经营管理的中心环节,财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中 哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了企业的各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系,5,从管理循环来看，财务管理过程由五个基本环节组成,6,导 读,总论,财务管理体系现状,财务管理体系诊断,财务管理体系提升实施建议,7,体制财务组织结构制度部门职责内部审计资金管理人员素质,财务管理体系
2、现状,8,财务管理体系现状体制,xxxx有限公司之前身为xxxx房地产有限公司。本公司是依法设立的中外合作经营企业。目前有五家股东单位，最大的股东为温诺房地产有限公司，占股权总额的87.9%,在201x年xxxx房地产公司成立时制定的公司合同和公司章程中有关于财务组织、财务工作的规定，其中包括在公司设置总会计师和审计师,财务工作遵循的主要法律、法规：中外合作经营企业法及其实施细则公司法中华人民共和国会计法企业会计制度外商投资企业和外国企业所得税法及其实施细则营业税暂行条例及其实施细则会计电算化管理办法其他相关法律法规,公司层面,法律层面,公司性质,公司章程,9,财务管理体系现状财务组织结构,公
3、司副总经理,财务部副经理兼出纳,财务部经理,财务部会计,从调查问卷的结果看，财务部职位设置缺少出纳一名，所有成员的直接上级都是公司副总，难以形成有效的权责层次,10,财务管理体系现状制度,目前公司沿用了201x年xxxxx房地产有限公司财务管理制度，制度共分六章：,财务制度比较陈旧，无法适应公司将来高速发展的需要；现有制度不够完善，需要补充新制度；现有制度许多条款过于简单，有待于细化。一些条款不够明确，不便于执行；一些制度的合理性有待商榷；有些制度在实际工作中没有执行。比如，第四章“经济合同”中规定：“合同签订后应送财务部一份，作为付款时的依据”。而现在并没有执行，财务部没有保存一份合同正本或
4、副本，而是需要时到总经办去查。,第一章：财务收支权限和方式第二章：现金和转账支票的管理第三章：报账规定和基建款的管理第四章：经济合同第五章：固定资产、办公用品的购 置与管理制度第六章：差旅费报销制度,11,财务管理体系现状财务部职责,根据公司201x年制定的部门经理规范，财务部职责几乎包括了会计工作和财务管理的全部内容,会计核算、会计报告会计档案保管组织、编制、审核预决算资金运筹、调配投资控制成本管理费用控制税务重要经济合同的审查会签、监督执行,部门职责,财务部经理：制定财务预算；协助上级领导完成融资任务；与销售公司配合进行投资项目分析；参与招投标工作；与有关部门保持良好的工作关系。（注；本公
5、司工龄：半年）,财务部副经理：完成财务会计核算（包括制单、报表、账务等）；定期做财务分析；融资工作的具体手续；年终财务决算；协助其他部门完成工商年检；按期报税；发票管理；出纳工作。（注：本公司工龄：9年）,会计：会计电算化“人机并行”阶段的手工账登记；复核会计凭证；和银达物业公司对账；成本核算；发票管理；为人力资源部提供对外报送的财务统计资料。（注：本公司工龄3年）,目前财务人员的主要工作,从财务部各工作人员的主要职责来看：目前财务部会计工作能力较强；财务管理能力较弱。各岗位职责的完成难以保证部门职责的全面实现全面预算、投资分析等工作刚刚开展，还处于尝试、调整阶段，虽然有此职责，但是有待进一步
6、完善,12,财务管理体系现状内部审计,内部审计是一项重要的财务职能，是企业发展必不可少的保障现代企业管理的一个重要特点是充分体现自我约束机制，靠外部监控约束是治标不治本强化自我约束机制的一个重要方面是建立和发展内部审计内部审计岗位的设置可以有几种方式：1、单独成立审计部门2、在计划财务部内部设立审计岗位，配备审计人员3、在资金结算中心配备审计人员，以资金审计为核心，负责内部审计工作第一种方式内部审计的独立性最强，第二、三种方式内部审计的独立性较弱,目前公司尚未开展内部审计工作凭证、报表的复核工作有专人进行，但只是财务部门内部会计工作的组成部分,13,财务管理体系现状资金管理,主要问题是：如何及
7、时、准确地掌握各单位资金状况和资金计划？如何保障调配其他单位资金的权力？在资金使用和资金筹措方面，给其他单位保留多大的灵活性？如果由总公司统一对外融资，总公司负债必然增加，势必增加总公司的财务风险企业间融资的法律约束性小于法定渠道融资，如何保证收回本息？,目前资金结算的手续由财务部办理目前财务部尚无对资金进行统筹安排的权力和能力公司领导希望建立资金管理中心，不仅管理本公司的资金，而且对子公司及其他关联企业的资金进行管理,房地产企业资金流量大，加强资金管理是一项重要的财务工作；对资金进行统一管理有利于提高资金使用效率，降低资金使用成本；集中管理资金有利于加强控制，特别是在企业规模发展较大之后；资
8、金管理中心统一安排资金使用后，可以由总公司负责对外融资，提高工作效率，降低融资成本，保持良好的信用,14,财务管理体系现状人员素质,财务水平全体人员都具有多年会计工作经验具有较强的日常核算管理能力 缺少精通本行业的高素质财务管理型人才计算机水平财务人员计算机水平可以操作目前公司使用的财务软件会计电算化普及率：目前财务部只有一人操作计算机思想意识财务人员整体工作热情较高责任心强，工作努力培训能够保证参加外投服务中心、财政部门、税务部门组织的各种培训,15,财务体系基础建设信息系统现状,硬件局域网：为保证财务资料的安全，目前财务系统未和公司的局域网联接。公司目前没有使用整体的ERP系统。电脑硬件设
9、施已调试完毕、投资已到位软件运行的是“用友”财务软件技术力量目前，硬件维护由总经理办公室负责，软件维护由用友公司负责。应用范围目前，财务信息系统主要应用于基本的会计数据处理层面上，需要进一步开发利用现有财务软件和计算机的管理功能。,16,导 读,总论,财务管理体系现状,财务管理体系诊断,财务管理体系提升实施建议,17,财务管理体系诊断,来自内部的评价主要问题问题总结,18,财务管理体系诊断来自内部的评价,调查问卷结果显示，公司绝大部分员工对财务部门目前的工作情况表示满意，在所有部门中是不满意程度最低的一个；说明在现有的条件下，就目前的工作内容而言，财务部门从能力上能够胜任，工作结果也比较好。,
10、19,仅仅做好目前的工作是不够的，财务管理工作需要更上一层楼,现行财务管理不适应“现代企业管理需要”没有做好对投资的管理没有很好地发挥财务部门的监督作用不适合公司的发展需要缺乏高素质的财务管理人员 解决方案重新设计财务部门组织结构加强制度建设合理授权,20,财务管理体系诊断主要问题（一）企业组织结构设计存在一定的问题，影响财务职能的全面发挥,目前的企业组织结构不适合发展需要纵向间的权利与义务关系有时不是很清晰，对横向间的协调和制衡缺乏足够的重视目前出现了关键岗位、关键职能上的空缺,直接后果企业宏观战略无人或无精力负责，高层管理部门忙于具体事务出现管理漏洞不利于吸引优秀人才各部门逐步出现职责不清
11、,21,财务管理体系诊断主要问题（一）附：问卷调查结果,调查问卷显示，有一半的员工认为部门职责划分不够明确或合理,调查问卷显示，部门没发挥好作用的主要原因是权责不明,22,财务管理体系内部岗位缺失,计划财务部,现金、银行出纳,往来对帐核销,会计核算、统计,会计工作,投资、融资、财务计划、分析、预算、审计,成本核算、税务,23,财务管理职能发挥不够充分,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企业经营运作,财务,审计,税务,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,资金供需预测,资金计划,资金调度,总体预算,项目收支预算,其他投资预算,利润预算,费用预算,调查投资环境,审阅投资报告,分析投资效益,
12、投资事项处理,参与投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,财务分析,资产管理,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事务处理,.,内部控制制度审计,预算审计,项目审计,会计审计,税务审计,注：表示财务部门现有职责 表示财务部有待加强的职责,经济责任审计,利润计划,成本核算,资金预算,其他业务收支预算,预算执行监督及考核,.,财务档案保管,合同审计,资产审计,决算,会计,表示财务部门现在缺失的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责,.,成本管理,24,在目前的组织结构设计中，现有的授权难以保证财务部门对公司经营活动进行全面监督,各部门报支出计划,公司领导审批,财务部汇总,计划内,是,否,
13、各部门发生支出,公司领导审批,公司领导审批,财务部付款,现有的支出管理流程缺少财务监控,各部门报支出计划,公司领导审批,财务部审核汇总,计划内,是,否,各部门发生支出,公司领导审批,公司领导审批,财务部付款,理顺支出管理流程，发挥财务部门的计划、控制作用,财务部审核审合同、预算、单据等,建议,现状,现有的组织结构设计中，财务部缺乏对支出的审核权,25,财务管理体系诊断主要问题（二）未建立大型企业集团必备的全面预算制度,问题表现各级管理人员资金审核权限有待进一步明确无真正意义上的业绩考核各部门职能未能充分发挥导致“头痛医头、脚痛医脚”的管理方法,“预则立，不预则废”，在企业规模比较小的情况下，缺
14、乏预算管理带来的不利影响尚不是很突出。但是因此遗留的管理漏洞足以影响企业的发展。所以建立全面预算管理制度应该是下一步重点进行的工作。,26,财务管理体系诊断主要问题（三）投资管理的财务缺位,问题表现投资决策的科学性有待进一步提高对投资项目的效益评估缺乏财务部门的参与投资项目的实施过程缺乏财务控制,企业环境变化,投资分析报告,投资决策,过程控制,投资收益评估,企业外部环境分析企业内部环境分析,参与制定备选投资方案参与可行性研究报告,无,无,无,无,无,参与评价挑选投资方案,监控投资方案实施情况,绩效评估,投资主要包括：项目建设重大材料、设备采购固定资产购置长期股权、债权投资短期投资,应有职责,现
15、状,27,现有财务制度有待完善,财务管理制度主要内容包括：资金管理资产管理投资管理融资管理。,预算管理办法内部审计制度,需要完善的制度,有待补充的制度,28,财务管理体系诊断主要问题总结,各级管理层的权限不清对外投资缺乏财务控制,财务系统岗位缺失，出现管理漏洞,组织结构不适合企业发展的要求,未建立全面预算等财务管理制度,高层经理忙于“救火”，缺乏精力与时间专注于企业战略问题,29,导 读,总论,财务管理体系现状,财务管理体系诊断,财务管理体系提升实施建议,30,财务管理提升实施建议,模型实施建议整体框架调整组织框架完善部门职责实行全面预算管理成立公司资金结算中心设立审计部门,31,财务管理提升
16、实施建议模型,投资决策,项目,固定资产投资,其他投资,以资金的集中管理为财务控制的最后防线,以全面预算制度为中心，内部审计制度、会计信息系统为辅助的内部监控系统,科学的投资决策过程,采购,32,依托商业银行,逐步建立、完善公司的资金管理中心设立审计部门,建立完善的内部审计制度,以公司的战略目标为基础，结合xx现有财务管理水平，针对以上分析结果提出以下方案：,调整公司组织结构，在远期规划中，成立战略投资决策委员会，建立公司内部管理部门的制衡机制，完善内部控制制度,在中期规划中，建立预算委员会（虚拟组织），在公司推行全面预算管理,财务管理提升实施建议整体框架,在近期规划中，逐步推行全面预算管理；加
17、强资金管理，建立资金 管理中心；在财务部设审计人员，逐渐完善内部审计制度；完善公 司整体组织结构和财务部门内部组织结构；介入投资管理，提高财 务管理水平。,33,财务管理提升实施建议近期财务体系组织框架,总经理,财务经理,主管财务的副总经理,资金管理中心,董事会,预算合同部,会计,出纳,统计,审计,近期规划中，由公司总经理、副总经理负责批准公司年度预算，审核年度决算；近期规划中，由公司总经理、副总经理负责对外投资最终决策；近期规划中，在计财部设置审计人员，直接向主管财务工作的副总经理汇报工作；在计财部设财务经理岗、会计岗、出纳岗、统计岗、审计岗；会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人
18、。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管，以及收入、费用、债权、债务帐目的登记工作；审计人员除审计工作外不得兼任其他任何业务或管理工作；近期规划中，资金结算中心、预算合同部直接由主管财务的副总经理领导。,预算合同部是工程建设和财务管理的衔接部门，严格意义上说，不属于财务管理体系。但是它与财务管理密切相关，为了表达的完整性，在财务组织框架中加以体现,34,财务管理提升实施建议中、远期财务体系组织框架,财务室,审计部,总经理,财务经理,主管财务的副总经理,会计室,审计委员会,战略投资委员会,资金管理部,董事会,预算委员会,预算合同部,在远期规划中，预算合同部撤销,汇报,中期规划中，在公司建立预算委员
19、会（虚拟组织），负责批准公司年度预算，审核年度决算；中期规划中，设立战略投资委员会负责对外投资最终决策；中期规划中审计部直接由公司总经理领导，向公司总经理及审计委员会汇报工作情况；在计财部分设会计室和财务室，分别履行集团内会计核算管理和财务管理的职能；资金结算部直接由主管财务的副总领导；中期规划中保留预算合同室，远期规划中撤销该部门。,虚拟组织,35,财务管理提升实施建议投资决策的部门职责框架,投资效益评估,投资决策,投资监控,总经理,投资决策委员会,财务室,审计部,其他部门,会计室,其它,财务效益分析,企业环境监控,其他分析,战略规划高管层任命,法律、政府政策,预算委员会,经济效益预测,市场
20、、技术等分析,投资决策,年度决算报告,资金监控会计核算内部审计,年度预算指标,财务绩效考核,投资绩效评估批准,远期规划,近期建议财务部门逐步介入投资管理的全过程,36,财务管理提升解决方案战略投资委员会主要职责,负责审订集团公司（远期规划）投资管理制度；研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针；审核和论证公司年度投资方案和年度工作计划，向董事会提交报告书；审查和监督公司年度投资方案和年度工作计划的执行情况；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告；负责提出奖惩意见，包括人才的推荐使用和处分建议对
21、下属企业的股份转让、兼并、整顿、清产等重大问题提出建议；负责对公司投资项目的评审与决策。,远期规划,37,财务管理提升解决方案预算委员会主要职责,中、远期规划,审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；审议、确定预算目标；负责审核公司年度财务预算报告及中长期财务规划与预算；审定下达正式预算 研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；在预算编制和执行过程中，对部门之间、分子公司之间可能发生或已经发生的重 大分歧进行必要的协调；定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；审定决算报告，提
22、出奖罚意见。,38,财务管理提升解决方案会计室主要职责,负责制定各种财务原始数据的系统核算规范，按照会计准则记录企业的经济业务，确保数据的及时性、准确性；负责公司会计核算管理工作，并对下属各子公司的会计核算进行管理和指导；负责公司财务报表的汇总合并、审核及上报工作；向管理者、投资者、债权人和其他外部机构提供财务会计信息；通过会计记录和报告对经营部门经济绩效进行控制、考核；负责公司成本费用控制；不断强化对外税务以及政府机关的协调工作，进一步争取各种优惠政策，营造良好的经营环境。,远期规划,39,财务管理提升解决方案财务室主要职责,负责拟订、完善公司财务管理制度，预、决算管理办法，并组织推行；负责
23、制订集团公司内部管理会计工作政策、办法，并对政策的实施进行监控；负责协调解决有关财务问题，根据公司发展需要协调财务核算流程和与财务核算质 量相关的业务流程；负责财务核算流程控制。使财务工作由事后反映向事前预警转化，规避财务风险；负责编制公司年度经济效益指标及各子公司经济效益考核指标，并将完成情况报告财务经理；负责公司融资与投资的管理及利润管理，实现效益最大化的运作；负责组织并配合公司的财务预算编制、执行，并进行财务决算；负责建立符合不同层次需求的财务报告体系，及时、准确地提供财务信息、相关分析和财务预测，确保信息的有效性和合理性。,远期规划,40,财务管理提升解决方案全面预算的含义,企业目标,
24、企业价值,企业控制,企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标,作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量,为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(经营预算、投资预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，实现利润目标,全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，主要包括经营预算、
25、财务预算、专门决策预算等，是由一系列相关的预算构成的有机整体,41,财务管理提升解决方案全面预算与传统预算,内 容,权责范围,适应对象,全面预算,传统预算,只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标,将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理,财务部门生产部门,整个企业,控制点,企业中的一个部门,企业中的一个部门独立运行的子公司面向市场竞争的独立利润中心,事后的经营结果,事前的经营预测事中的经营过程事后的经营质量事后的经营结果,42,全面预算管理的构架全面预算管理程序,公司战略,责任中心业绩,报告与计划比较的实际结果,
26、业绩令人满意吗?,法律法规及公司管理制度,否,是,修定,修定,修正行为,分析原因,回报(反馈),其它信息,战略计划,预算,43,全面预算管理的构架-全面预算编制流程图（一）,总公司预算编制流程,44,全面预算管理的构架-全面预算编制流程图（二）,子公司预算编制流程,45,全面预算管理的构架预算修正流程,46,全面预算管理的构架-通过年度预算会议来平衡预算,会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现,参加人员总经理、副总经理、总部各部门经理、下属子公司总经理（远期）、子公司财务总监,时间年底，一天到两天,会议议程总经
27、理介绍公司总体目标期望主管财务副总介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解主管财务副总宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向主管财务副总总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总经理宣布闭会,会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终裁决权,需提前准备的材料财务部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值财务部提前3周下达会议议程及规则和材料要求各单位提前1周准备好经营预算/计划,会后后续活动主管财务副总总结、分发会议对于各单位计划修改的要求和时间表财务部跟踪计划的修改，重新汇总
28、，直至与公司要求达成一致报总经理/预算委员会批准。,47,全面预算管理的构架-采取季度/年度业绩考核会形式来保证预算实现,会议目的对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保预算的实现；或必要时修订预算，以适应外部环境的变化,参加人员总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理（远期）、子公司财务总监,时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程财务经理介绍上季度集团总体目标完成情况，主要差异及其来源逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示问题，责成解决主管财务的副总经理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣
29、布闭会,会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题要求各单位对差异的认识充分，解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料财务部在每月初完成月度/季度预算完成情况表财务部在会前1周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施,会后后续活动主管财务副总总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时有关单位沟通，并向主管领导汇报,48,财务管理提升解决方案全面预算管理的辅助工作,大力推进财务信息网络化建设对外投资监控的关键是要解决监控的及时性和超前性，这一切依赖功能完善的财务管理
30、软件系统利用现代网络技术，在公司中建立覆盖各部门的财务监控网络，为财务信息的实时监控提供强有力的技术支撑手段重视人才培养、加强财务管理人才的培养和储备，为战略服务建设合理的薪资结构和公平的绩效考核机制树立现代人才观念，培养高层次的财务管理人员进一步提高财务人员从业水平，推行财务人员“优质服务”完善相关监控制度，形成财务监控制度的系统性和层次性加强企业文化建设,增强员工的责任感和制度意识，建设良好的控制环境建立内部审计制度，重视内审意见，提高内审人员地位,49,财务管理提升解决方案成立资金管理中心,设立资金管理中心，负责管理、调度整个集团公司及其他关联企业的资金及对外融资活动。中、远期可以依靠商
31、业银行,建立网上银行,真正实现集团公司内部各分、子公司资金的即时划拨，余额控制。,外部,各关联企业,资金管理中心,资金需求计划,审核汇总,收入,支出,开户银行,资金使用、结存状况,资金预算及需求计划执行情况,审核汇总,审批,公司高层领导,审阅,资金调度建议,资金使用情况评价及内部资金成本核算,N,修改,执行建议,Y,根据评价改善工作,近期规划,资金预算,内部拨款计划和外部融资建议,审批,N,修改,与财务部合作执行拨款计划,50,财务管理提升解决方案成立资金管理部,根据评价改进工作，合理使用资金,审批,Y,修改,中、远期规划,外部,集团公司各企业,资金管理部,资金需求计划,资金预算,审核汇总,收
32、入,支出,公司高层领导,网上银行,审批,N,修订,审批,N,修改,Y,Y,各子公司帐户,母公司帐户,超过账户余额标准,自动划转,资金变动及结存状况,根据资金使用计划即时拨款,N,内部拨款计划和外部融资建议,制定各子公司帐户余额标准,下达标准,通过网上银行随时监控,资金预算及需求计划执行情况,审阅,审核汇总,资金使用情况评价及内部资金成本核算,51,进行审计后续工作,财务管理提升解决方案内部审计工作程序,制定审计工作计划,提出报告,实施审计,进行审计准备工作,主要工作,主要输入,主要输出,内部审计执行部门：审计主管负责，相关部门配合,52,财务管理提升解决方案内部审计流程图（近期规划）,被审计部
33、门,财务副总经理,审计人员,总经理,编制年度审计计划,编制专项审计计划,审计通知书,实施审计,提出审计报告,做出审计结论,不同意见,Y,N,N,转达处理决定,督促执行,建立审计档案,N,Y,审批,审核,审批,下达处理决定,执行,后续审计,审核,N,Y,审批,N,Y,N,执行情况报告,Y,53,审计委员会,Y,被审计单位,内部审计负责人,审计部,总经理,编制年度审计计划,Y,N,编制专项审计计划,审计通知书,实施审计,提出审计报告,做出审计结论,不同意见,Y,N,N,转达处理决定,督促执行,建立审计档案,N,Y,审批,审批,审核,审核,下达处理决定,执行,Y,N,后续审计,审核,N,Y,审批,N
34、,批准,批准,批准,Y,Y,N,N,执行情况报告,N,财务管理提升解决方案内部审计流程图（中、远期规划）,Y,54,财务体系基础建设人员建设建议,加强财务体系自身建设,加强公司整体财务管理观念建设,财务部门,其它部门,在全公司范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育纠正对财务管理和财务人员的误解提高公司财务负责人地位,大力推行财务人员再教育，培养财务管理型和会计核算型复合人才提高工作热情和为公司提供财务信息服务的意识加强内部考核管理，全面测评公司财务负责人及财务人员,根据公司现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果,
