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1、广州市励创企业管理咨询有限公司,现场效率提升与持续改善-*公司调研报告,三种经营策略,企业生产过程,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法,利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润,企业的持续生存之道,精益-LEAN,精益思想-消除一切浪费-提高效率,无附加价值的劳动 浪费!超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!,最小限度使用资
2、源而产生附加价值的劳动,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀,無駄：浪费,無理：勉强、难度大,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡 计划不合理 设备维
3、护不到位 物料供应不及时,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作,转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费
4、,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,库存/WIP（在线库存）隐藏了问题,设计不良,机械故障,产品不良,材料不良,产能不均,人员过多,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造
5、成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季节工/临时工（变动用工）固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力提升,现场问题点实
6、例分析,作业效率低下,工序实际作业、操作时间只占节奏时间的3050%，等待时间巨大等待浪费！作业缺乏规范性，随意性作业随处可见，甚至闲聊、闲逛、自我休息间接人员比例过大（班组长人员数量过多）工序之间的间隔过大，导致生产线流程时间（L/T）过长、场地浪费巨大！动作设计不合理动作浪费！,设备管理低下,设备的管理处于3级保养阶段，但对于设备的日常保养（小缺陷的自主管理）缺乏设备的潜在缺陷难以及时发现、老化过程加快设备效率（Overall Equipment Effectiveness）没有管理设备效率难以评估、设备的效率提升无法系统展开,现场QCDSM意识低下,品质意识低下，特别是作业品质意识成本意
7、识薄弱、物料的浪费多处可见班组长“现场控制与管理”能力不足多能工而非基层一线管理者间接部门（特别是品质、工程技术）现场中心意识薄弱，现场几乎见不到他们对于生产过程实施巡查、监督、自主改善,改善之路,工业工程（IE）的导入,现场IE手法,方法研究,运转率分析,时间分析,动作分析,工程分析,作业测定,布局研究,LINE BALANCING,配置分析,搬运分析,PTS法,作业折解与合并,产品工艺分析作业流程分析联合作业分析,产品工艺分析作业流程分析联合作业分析,产品工艺分析,现场IE活动3大工具,IE如何降低生產成本,效益,IE活动的核心效果：消除浪费,全员生产性设备维护（TPM）管理体制的导入,全
8、员生产保养（Total Productive Maintenance),维护部门生产保养,全公司生产保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,TPM的理念,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”缺陷(Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与
9、经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,贵公司设备管理改善建议：超越专业维护、跨入TPM建立以“综合设备效率OEE”为核心的管理、评估体制牢固树立“设备清洁化”意识，强化每日设备清扫活动推进目视管理，设备状态得以一目了然三级保养、维护制度彻底实施，无任何“借口”设备自主保全、故障排除移管至机台,6SK活动的彻底推进,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM精益质量保证,柔性生产系统,现代IE运用,生产与物流规划,TPM全面设备维护,产品开发设计系统,均衡化同步化,精益企业挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产
10、体系支柱与目标,5S运作环,推进思路,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,现场中心主义,管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化,管理哲学：“执行”“实现”的学问,管理理念二：以人为本
11、、共同实现!集思广益、荣辱以共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行,活性化的技术：对于绩效考核的反思,OPL法（One Point Lesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化,可视化看板管理活动板改善提案传达教育TOP诊断竞赛发表会户外活动,推动技巧可由组织面、工具面和心态面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织；工具面则强调实战手法运用和具体项目的展开；心态面强调改善活动和5G管理的持续深入。,导入“中国式5部曲”,启蒙阶段：教育培训（作业员、管理者、督导员）宣传、氛围创建,导入阶段：成立活动推进组织制定规范、必守项目宣导仪式建立样板工程（局部活动）,全面实践阶段：制
12、定推进计划各职场活动细则展开各职场重点专项立案、推进（案例分享、6S仓库创建）,持续改善阶段：现场监查、诊断审核、纠正、改善（领导者责任制）评比、竞赛自主改善与发表会,全面提升阶段：改善活动深化：初期5S活动着眼于现场4M1E（物料、设备、人员、方法、环境）的管理与“显性问题”的改善，但仅限于此则难以实现从量变到质变的飞跃。深化改善活动则更着眼于“隐性问题”的5S活动，例如：企业文化、生产方式、经营体系等，不断询问“要还是不要？”“合适还是不合适？”“多了还是少了？”，最终创建出现代最先进的经营理念和生产体系精益生产体系。5现管理的实现：实施现场管理的“现场、现物、现状、原理、原则”的管理手法，以深入现场、观察实物、把握现状的务实作风，掌握问题的真因，从而以合情、合理、合法的手段彻底对策与改善。,谢谢大家!,LC Consulting,
