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1、,主讲教师：李 平 英,参考书目,管理学，周三多主编 复旦大学出版社管理学，斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社战略管理，机械工业出版社 Arthur A.Thompson,Jr.&A.J.Strickland,III公司治理，郎咸平 著出版社：社会科学文献出版社,案例讨论,在上课前阅读和准备教师指定的材料和案例每6人一个小组每组准备一份案例分析报告，为该课程的主要分数依据。小组成员得分相同。每组在讨论课上发言，准备课堂讨论本课程共3次案例讨论课,课程内容,第一讲:管理学基本知识概述1第二讲:管理学基本知识概述2第三讲:经典管理著作第四讲:战略管理1第五讲:战略管理2第六讲:企业管理1-企
2、业经营第七讲:企业管理2-人力资源管理1第八讲:企业管理2-人力资源管理2第九讲:企业管理3-公司治理,普遍存在的管理活动,管理一个家庭的麻烦，并不少于治理一个国家。-蒙泰格尼 修身、齐家、治国、平天下-孔子政府机构管理 非赢利性机构管理 企业管理时间管理 财务管理 公共关系管理 危机管理,什么是管理？不同的学者有不同的观点。,HFayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制,SPRobbins和MCoultar：管理指的是和其他人一起至且通过其他人来切实有效完成活动的过程。,HASimon：管理即制定决策。,以ESBuffa为代表的数理学派：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控
3、制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。,管 理 的 概 念,综合的观点,管理的目的是为了实现预期目标管理的本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调的中心是人协调的方法是多样的,管理是在社会组织中，综合利用组织控制的资源，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。,效率和效果,效率(efficiency)：输入和输出的关系-管理就是是资源成本最小。效果(effective)：实现预期的目标。,管理不仅关系到使活动达到目标 而且要做到高效率,管理追求效率和效果,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,DO THE RIGHT THING IN THE
4、 RIGHT WAY,决 策,概念：决策是对未来行动方案进行抉择的活动。经营决策指企业为了实现预期的经营目标，从多种可供选择的可行方案中选出一个最优或较满意方案的过程。作用决策正确与否是管理活动成败的关键决策是管理的核心决策是管理人员的首要工作,决策的含义,决策有明确的目标有两个以上的可行性方案过程简单、困难的方案决策要进行综合分析和评价决策是有风险的-HIGH RISK HIGH RETURN、UNCERNTAINTY决策是系统分析的动态过程-王安石的青苗法,决策分类,个人决策群体决策初始决策-三峡项目确定追踪决策-三峡项目建设,决策主体,决策起点,群体决策,优点提供更完整的信息产生更多的方
5、案增加对某个方案的接受性提高合法性,缺点消耗时间少数人统治群体思维责任不清从众少数服从多数,理性假设,问题是清晰明确的,单一明确的目标,所有方案和结果已知,偏好是清楚的,偏好是一贯和稳定的,无时间和成本的约束,最终选择使经济效益最大化,理性决策制定,理性假设的局限,个人信息处理能力有限组织是由不同的利益群体组成决策者选择信息出于其易获得性，而不是质量决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某一个方案承诺升级（escalation of commitment):进一步增加对先期行动的投资，以证明以前的决策是正确的以前的决策影响和制约者现在的选择时间和成本的压力组织中的强烈的保守偏见,有限理性（Boun
6、ded Rationality),把问题的本质特征抽象为数学模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在信息处理的制约下，决策者努力在简单模型下采取理性行动。结果以“满意”为标准，而不是“最大化”,直觉决策,存在高不确定性时极少有先例存在变化难以科学地预料事实有限事实不足与明确指明方向分析性数据用途不大时对每一种方案的评价都是良好时间有限,搏弈-囚犯问题,法庭单独审讯甲乙两名囚犯。若甲乙都不招供，则都判处2年徒刑；若都招供，则都判处5年徒刑；如甲招供，乙不招供，则判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不招供，乙招供，则则判甲10年徒刑，乙1年徒刑。问题：甲乙该如何处理当前的问题？,搏弈-囚犯问题,乙不
7、招,乙招,甲不招,甲招,-2-2,-10-1,-1-10,-5-5,博弈-海盗困境,5个海盗在海盗船上瓜分抢得的100枚金币，这5人贪婪成性，且以害人为乐，但都信守诺言。规则如下：抽签决定顺序。第一名海盗说出自己的分配方案，如果有超过半数的人同意，那么，方案通过，分配结束，否则就跳入大海淹死。然后由第二名海盗说出他的分配方案，规则相同。依次类推，直到金币分配完成。问题：最终的分配方案是什么？,博弈-海盗困境,答案：第一人分得98枚，第四、五人各分得1枚，第二、三人没有。,博弈-海盗困境,分析：如只剩下2人，第五人不会同意第四人的任何意见。第四人只有淹死，第五人得100枚。这是第四人不愿见到的，
8、他必须保留第三个人。如只剩3人。那么不论第三人说出什么方案，第四人都必须同意，否则，就会出现上述情况。即第三人得100枚金币，第四第五什么也得不到，这是他俩不愿见到的局面。,博弈-海盗困境,分析：如只剩4人。那么不论第二人说出什么方案，第三人都不同意，因为淹死第二人后，他就能独得100个。而此时第二人要挟独得100，因为如果第四第五不同意，就出现只有三人的情况，即便第二人跳入大海，他俩也是什么都得不到。虽然满足了害人的乐趣，但毕竟钱对他们是重要的，他俩不愿意看到只有4人的情景。,组织层次,操作者,低层管理者,中层管理者,高层管理者,管理者的角色,美国的管理学家德鲁克（Peter F.Druck
9、er)认为，管理者所扮演的角色大体上分三类：管理一个组织，求得组织的生存和发展管理管理者管理雇员和工作,明茨伯格Henry Mintzberg的管理角色理论,人际关系角色信息角色决策角色,明茨伯格人际关系角色,描述,特征活动,挂名首脑,领导者,联络者,象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务,负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责,维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息,迎接来访者，签署法律文件,从事所有与下属有关的活动,发感谢信，从事外部委员会的工作，以及其他有外部人员参加的活动,明茨伯格信息角色,描述,描述活动,监听者,发言人,传播者,寻求和获得
10、各种特定的信息，以便透彻地了解组织和环境，作为内外部信息的神经中枢。,将信息传播给组织的其他成员-有些是关于事实的信息，有些是解释和综合有影响人物的观点,向外界发布组织的计划、政策、行动和结果等信息；作为所在行业的专家,阅读期刊和报告，保持私人接触,举行信息交流会，用电话等方式传达信息。,举行董事会，向媒体发布信息,明茨伯格决策角色,制定战略，检查会议决议执行情况新项目,检查陷入混乱和危机的时期,参与与工会的谈判,寻找组织和环境中的机会，制定改进方案发动变革，监督某些方面的策划,当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取行动,负责分配组织的各种资源，事实上是批准组织的重要决策,描述,特征描述,企
11、业家,混乱驾驽者,资源分配者,谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表,调度、询问、授权从事涉及预算的各种活动，安排下级的工作,大企业和小企业的管理角色,高,中,低,角色的重要性,大企业的管理者角色,小企业的管理者角色,资源分配者,联络者,监听者,混乱驾驽者,谈判者,企业家,企业家,挂名首脑,领导者,传播者,发言人,管理过程的时间分布,传统管理：决策、计划、控制沟通：交流例行信息和处理文书工作人力资源：激励、奖惩、人员配备和培训网络管理：社交活动、政治活动和外界交往成功管理者：用在组织中的晋升速度做标志有效管理者：工作业绩、下级的满意度,管理过程的时间分布,网络管理,人力资源管理,传统管理,沟通,
12、平均管理,成功管理,有效管理,32%,13%,19%,29%,28%,44%,19%,48%,11%,20%,11%,26%,-卢森斯研究450名管理者,管理的科学性和艺术性,科学性：客 观 性实 践 性系 统 性真 理 性发 展 性,管理的科学性和艺术性,艺术性：非精确的科学管理活动对度的把握,管理唯有恒久的问题 没有终结的答案斯图尔特克雷纳管理百年,管 理 职 能,计 划组 织领 导控 制,管理职能的时间分布,15%,24%,51%,33%,13%,36%,18%,36%,14%,22%,28%,计划,控制,领导,组织,基层管理者,中层管理者,高层管理者,15%,-Dow Chemical
13、 Company,18%,13%,28%,14%,10%,预测内容,经济政治形式预测伊拉克局势、GDP增长率科学技术预测-PC、INTERNET、空间、生物资源预测-能源、土地、水行业形式预测-纺织、房地产、民营教育金融企业经营状况预测-破产、MICROSOFT市场预测-石油、2004大豆,几项著名的预测,“电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。”西欧联盟(1876)“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”托马斯沃特森(IBM主席，1943)“未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。”大众机械杂志(1949)“无论对谁来说，640K内存都足够了。”盖茨(1981
14、),预测的原则,实事求是原则-虚假资料、偏好取舍连贯性原则相关性原则啤酒和尿布/汽车与冰激凌正相关负相关,预测程序,确定预测目标选择相关变量收集与整理资料建立预测模型 选择预测方法 进行预测预测结果评价,多元线形回归,案例：下表是一家快餐连锁店(country kitchen corporation)经理收集的关于公司的销售收入的数据。按地区划分各店的收入情况，并对应各自的广告费用、促销费用和竞争者的销售收入。,Y：销售收入X1：广告费用X2：促销费用X3：竞争对手销售收入,美国商业部的统计数据,2002年八月，美国商业部公布了2002年二季度的国内生产总值(GDP)。仅仅增长了1.1%，并修
15、改了前十个季度的数据。对2002年一季度的数据修改如下：先是5.8%，后下调至5.7%，再飞窜至6.1%，现在是5%。,计 划,定义:为实现工作目标而指定的未来行动方案内容：5W1H做什么 what to do 为什么做 why to do it 何时做 when to do it 何地做 where to do it 谁做 who to do it 怎么做 how to do it,资源分配时间,关于计划的误解,不准确的计划浪费管理者的时间计划可以消除变化计划降低灵活性,计划的目的,是一种协调过程-生产、销售、财务、人力促使管理者展望未来，预见变化减少重复性和浪费性的活动-黄河浮桥、研究项目
16、、设立目标和标准以便进行控制,作业计划工具-甘特图（Gantt Chart),报告日期,已完成,未完成,编辑加工,设计版式,制 图,打印校样,印刷校样,设计封面,活 动,时 间,作业计划工具-网络分析技术（Program Evaluation and Review Technique,也称PERT或PERT网络分析技术),确定完成项目所必须的活动确定活动的先后次序绘制活动从起点到结点的流程 PERT网络图估计和计算每项活动的完成时间确认关键线路网络优化,活动时间估算,T=(a+4m+b)/6 T:作业时间估计 a:最乐观的时间估计 m:可能性最大的时间估计 b:最悲观的时间估计,PERT网络图
17、,事件,描述,紧前事件,时间,a,b,c,d,e,f,g,h,开始,为A备料,为B备料,在车床上加工A,抛光B,在车床上加工B,装配AB,结束,a,a,b,c,b,c,e,d,f,g,0,10,20,30,20,40,20,0,PERT网络图,a,0,d,30,b,10,c,20,e,20,f,40,g,20,h,0,PERT网络图,a,0,d,30,b,10,c,20,e,20,f,40,g,20,h,0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,20:50,ES,LS,MAX,EF,LF,MIM,50:8
18、0,PERT网络图,a,0,d,30,b,10,c,20,e,20,f,40,g,20,h,0,0:0,0:0,20:0,80:0,100:0,40:0,20:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,0:0,20:50,ES,LS,MAX,EF,LF,MIM,50:80,PERT网络图,a,0,d,30,b,10,c,20,e,20,f,40,g,20,h,0,0:0,0:0,20:0,80:0,100:0,40:0,20:0,0:0,0:20,0:80,0:20,0:40,0:80,0:100,0:100,0:0,20:50,ES,LS,MAX,EF,LF,MIM
19、,50:80,PERT网络图,a,0,d,30,b,10,c,20,e,20,f,40,g,20,h,0,0:0,0:10,20:50,80:80,100:100,40:40,20:20,0:0,10:20,50:80,20:20,40:40,80:80,100:100,100:100,0:0,20:50,ES,LS,MAX,EF,LF,MIM,50:80,PERT网络图,a,0,d,30,b,10,c,20,e,20,f,40,g,20,h,0,0:0,0:10,20:50,80:80,100:100,40:40,20:20,0:0,10:20,50:80,20:20,40:40,80:80
20、,100:100,100:100,0:0,20:50,ES,LS,MAX,EF,LF,MIM,50:80,关键线路（Critical Path Method),总时差为零的活动成为关键活动，关键活动的连线即为计划的关键线路总时差指活动的最早开始时间与最迟开始时间之差，或最早结束时间与最迟结束时间之差。,组 织,定义一：为达到一定的目的，实现人员和要素之间分工和协作的社会单位定义二：对人员和要素进行合理分工和最佳组合的活动。,组织设计,职务设计和分析-职位说明书部门划分-组织结构图结构的形成,组织设计的原则,目标一致原则合理的管理幅度适宜的管理层次分工原则权责对等原则才职相称原则统一指挥原则便于
21、领导原则,管理幅度,概念：主管直接有效指挥下属的人员数目。高层人员的管理幅度4-8人。基层人员的 管理幅度8-15人。,管理幅度,处理问题的复杂程度M：需要调节的关系n:直接管理的下级人数领导者与下属的素质授权的程度工作计划的规范性信息的沟通方法,劳动分工与职务设计,职务专业化劳动分工职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队（work team),劳动分工,将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成某一个步骤。优点：有利于权限职责划分、有利于作业训练、有利于提高生产率。缺陷：过于专业化，员工会因工作单调而厌倦、疲劳、压力、低生产率、矿工、高离职率。,劳动分工,劳动分工,生产率,专业化经济性,专业化非经
22、济性,低,高,高,低,职务轮换,纵向职务轮换升职或降职横向的职务轮换拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做准备增加培训成本，降低生产率,6月,5月,4月,3月,2月,1月,职务一,职务二,职务三,职务扩大化,增加雇员工作横向多样性。例子：邮件分类。不只是局限于按单位分发邮件，而且包含在邮件上打邮戳和把邮件送到个单位职务扩大化试图避免过度专业化带来的单调，但并没有增加工作的挑战性。,职务丰富化,增加职务深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制。例子：花旗银行（City Bank)处理金融交易的员工出现严重的工作延误和高失误率，原因是每个人只是从事单一的任务。因此管理当局重新设计职务丰富化
23、，员工从接触顾客开始，从头到尾负责一项完整的交易。有证据表明，职务丰富化有助于减少旷工，降低离职流动成本。但不能说明生产率的提高,部门化-职能部门化 functional departmentalization,工厂经理,工程经理,财务经理,人事经理,采购经理,部门化-产品部门化 Product departmentalization,总裁,燃料副总裁,润滑剂副总裁经理,化学制品副总裁,石蜡副总裁,部门化-顾客部门化 Customer departmentalization,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,部门化-地区部门化 Geographic departmentaliz
24、ation,总裁,西部销售经理,南部销售经理,南部销售经理,北部销售经理,部门化-过程部门化 Process departmentalization,工厂主管,浇铸部门经理,南部销售经理,精轧部门经理,检验部门经理,组织结构,直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制网络结构,直线制,业主兼经理,销售经理,库房管理,收款员,营业员2,营业员3,营业员1,职能制,总裁,总裁,营销副总裁,生产经理,生产经理,生产经理,财务经理,生产线主管,供应经理,生产线主管,生产线主管,直线职能制,总裁,总裁,营销副总裁,生产经理,生产经理,生产经理,财务经理,生产线主管,供应经理,生产线主管,生产线主管,事业部制,
25、总裁,事业部B,事业部A,事业部C,财务经理,工厂经理,供应经理,工厂经理,工厂经理,财务副总裁,营销副总裁,研发副总裁,人力副总裁,营销经理,公共关系经理,矩阵制,工程设计,制造,合同管理,采购,会计,人事,项目A,项目B,项目C,项目D,设计组,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,会计组,会计组,人事组,人事组,人事组,人事组,网络结构,独立的研究开发咨询公司,独立的制造公司,独立的市场公司,独立的财务公司,经理小组,领导,领导领导者（名词属性）。领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性
26、）领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的 一种达到某种目标的影响力。罗伯特领导一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托格狄领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。泰瑞领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人 行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以 达到组织或团体的特定目标。许庆瑞管理学,领导者和管理者,管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自所在的职位赋予的正式权力领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力影响他人。理想条件下，所有的管理者都应该是领导者。-甘地/狱
27、警领导-变革/管理-秩序领导的概念小于管理的观念,领导方式,强制命令方式军队民主参与方式-政府人事并重目标导向放任无为-科研机构示范教育-幼儿园,领导权力,职位权力决策权，指制定方针、政策、审批和决断等权力指挥权，指支配和调度人力、物力、财力的权力；奖惩权，指对下属人员进行精神的、物质的奖励和惩罚的权力非职位权力-复旦大学经济管理院长因个人品德辞职，著名经济学家品格，指领导者的道德、品质、性格、作风等知识，指领导者的文化、科学技术水平。才能，指领导者的聪明才智和工作能力感情，指领导者与被领导者相互信赖、和谐相处,特质理论,没有找到一些特质因素总能对领导者和下属、有效领导与无效领导进行区分与领导
28、高度相关的研究获得了成功。单纯以特质解释领导并不充分，完全忽视了情景因素的影响40年代后，特质理论不在占主流，转向研究领导者的行为风格。,特质理论-斯蒂芬.P.罗宾斯,进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识,行为理论-领导行为的连续统一体,领导模式2,专权式领导,领导模式3,领导模式4,领导模式5,领导模式6,极度民主式领导,领导者运用职权,下级享有的自由度,行为理论-领导行为的连续统一体,领导者自行决策并宣布领导者对部属推行其决策领导者发表他的意见并征求意见领导者提出初步决策并接受修改意见领导者提出问题征求部属意见后再进行决策领导者提出问题和限制条件，集体共同决策领导者允许部属在一定范
29、围内自由行动,行为理论-管理方格（Managerial Grid),高,低,高,对人的关心,对生产的关心,行为理论-管理方格（Managerial Grid),1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9团队管理型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作效率,领导情景理论（权变理论）,领导的有效行为应根据领导的提点和环境的变化而变化。E=(L,F,S)E:领导的有效性 L:领导者 F:被领导者
30、S:环境,领导情景理论-领导生命周期（情景领导）理论,依据下属的成熟度选择正确的领导风格会取得成功。成熟度-个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。,领导情景理论-领导生命周期（情景领导）理论,任务行为,高,高,低,低,关系行为,成熟,不成熟,M1,M2,M3,M4,高,低,中,低关系低任务,高关系低任务,高关系高任务,高关系低任务,授权,参与,说服,命令,领导情景理论-领导生命周期（情景领导）理论,命令：领导者定义角色，告诉下属应该该什么，怎么干以及何时何地干说服：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件
31、与沟通。授权：领导者提供极少的指导或支持,领导情景理论-领导生命周期（情景领导）理论,M1:对于执行任务即无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。M2:缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但缺乏足够的技能。M3:有能力但不愿意从事领导希望他们做的工作。M4:他们既有能力又有意愿工作。,控制,定义：指保证实际工作及其结果能与计划和目标一致而 采取的一切管理活动。作用控制能把企业的决策目标、计划任务变为现实控制可以对一部分管理活动进行指导并调节各有关方面的关系完善的控制系统，可以使组织和激励这两种职能得到正常发挥控制有助于企业保持正确的经营方向,控制的前提条件,目标/标准-目前
32、矿泉水产品没有标准信息-中国银行开平事件组织结构/人员,控制的基本要求,适应性与计划相适应与组织的活动特点相适应与主管人员和作业人员的相适应全面控制与重点控制客观性及时性灵活性经济性,控制过程,目标,标准,通过,通过,识别差异的原因,纠正绩效,修改标准,衡量 实际绩效,绩效与标准比较,标准被达到吗？,差异是可被接受的？,标准是可接受的吗？,是,是,是,否,否,否,控制的方法,计划控制目标控制预算控制定额控制进度控制程序控制制度控制审计控制,案例讨论之一（共次）,时间:4月23日下午题目：管理角色选择自己熟悉的管理角色，如经理、县长、村长、医院院长，描述其典型管理活动形式:1、6人一个小组 2、小组轮流发言，分享各组讨论结果（分钟）3、课后每组交一份报告，2000-3000字。4、小组成员名字一定出现在报告上。,
