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1、与华翔集团交流流程图的绘制方法,2004年12月,目录,一、什么是流程二、为什么要绘制流程三、如何绘制流程,流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程,活动,输入,输出,1,2,3,流程的基本要素,一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果出现单个或一系列连续的操作一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果流程就是将输入转化成输出的一系列活动,目录,一、什么是流程二、为什么要绘制流程三、如何绘制流程,绘制流程的意义主要在于提高公司整体运营效率，最终实现战略规划
2、所制定的战略目标,战略目标,战略目标,管理系统,流程和制度,核心层,控制层,操作层,公司战略规划所制定的战略目标,管控模式和组织结构,核心管理流程和制度,为了实现公司所制定的战略目标，在管控模式和组织结构确定下来之后，华翔集团需要建立一个完善的管理流程体系来保障管理工作的有效进行,企业管理中常见的困惑,高管,客户需求,产品/服务,部门1,部门2,部门3,部门4,部门职责不清铁桶效应、部门壁垒“上上下下的享受”,危害：反应速度慢,流程是明晰部门职责、打破部门壁垒的有效手段,目录,一、什么是流程二、为什么要绘制流程三、如何绘制流程,思创流程现状：计划、采购、生产、营销流程图,销售部,客户,客服部,
3、物流,财务,计划经营部,成品库房,采购部,质检部,生产部,原材料库,技术工程部,副总经理,思创现有的流程图,关系图还是流程图？重点是表现任务还是体现部门？一张图能表达所有生产活动吗？,流程常用标准符号解释,提供战略规划相关信息,表示流程工作环节,子公司战略规划制订流程,表示与本流程关联的其他流程,表示多文档信息,审 核,表示判断过程,表示流程动作或信息的流动方向,战略投资部,表示流程动作涉及的部门,表示对流程工作环节的解释,表示“不交叉”的含义,确定公司战略（正式稿）,表示流程关键控制环节,财务部根据财务制度和资金情况对合同稿审核并签署意见,项目可研报告（已审批）,表示文档信息,A,项目可研报
4、告（已审批,表示存档,开始,表示流程的开始或结束,表示逻辑“或”的含义,流程名称,出示意见,研究分析并 出示专业意见,授权范围内？,否,子公司重大投资项目审核,主推部门,业务管理部门,生效日期,某上市公司母公司,战略投资部,分管业务的副总裁,总裁,董事会,是,子公司重大投资项目审核流程,向外派董事传达公司意见,结束,子公司,董事会/经营层,外派董事,业务管理部门,开始,将拟订的方案上报公司,子公司投资项目评审流程,授权范围内？,代表公司表决,是,子公司投资项目审批流程,否,审核并出示意见,审核出示意见,A,B,投资方案(草案）,审核并出示意见,流程名称,外派董事,开始,结束,上报权属公司预算,
5、公司预算管理,主推部门,财务部,生效日期,某上市公司,财务部,总裁,审批,编制公司预算（讨论稿）,是,否,审核出示意见,公司预算管理流程,职能/业务管理部门,提交部门预算,发出编制预算通知,发出编制预算通知,分解并下达预算,执行预算,监督并检查预算执行情况,定期汇报预算执行情况,分管财务的副总裁,A,C,B,权属公司配合,流程名称,费用发生部门,开始,结束,公司报销管理预算内,主推部门,财务部,生效日期,某上市公司,财务部,分管财务的副总裁,总裁,公司报销管理流程预算内,分管副总裁,填写报销申请,报销人,3000元以内？,是,否,批准,核准,核定登记,预算员,批准,部门经理,一万元以内？,是,
6、否,财务经理,报销,出纳,批准,批准,A,B,流程名称,生产计划及采购计划编制流程,主推部门,生产办,生效日期,生产办,企管办,中心库,生产计划及采购计划编制流程,各分公司,新设计图纸及工艺,编制材料消耗定额发放计划,材料消耗定额发放计划,填写物资申请评审表,物资申请评审表,采购作业流程（供应科）,编制新产品材料消耗定额,新产品材料消耗定额,科长,结算员,排单计划,材料消耗定额,材料消耗定额发放计划,采购计划员,工艺管理员,合同信息,制定排单计划 含外协计划,排单计划,审核,排单计划（批准）,生产计划员,总调度,排单计划,制定分公司排产计划,排产计划,加工生产,排单计划,制定材料采购计划,信达
7、材料采购计划,信达公司,信息员,物料采购计划,进行物资采购数量审核,编制物资材料采购计划,审批,主任,排单计划（批准）,采购计划员,结束,开始,流程名称,供应商选择流程,主推部门,供应科,生效日期,供应科,各竞标供应商,技术科,供应商选择流程,招标小组,质管办,竞标评议,起草采购招标书,采购主办,采购招标书,审核,主任,采购招标书（审核）,起草竞标书,竞标书,竞标书,登记汇总,采购主办,主任,中标结果,中标结果,按照竞标结果进行采购,采购价格单,发现供货问题，提出限期整改建议,对潜在供应商进行考察,备选供应商名单,发标书,开始,结束,子公司业绩评价流程,流程名称,子公司年度业绩评价流程,主推部
8、门,业务管理部门,生效日期,总公司,子公司,业绩评价支持部门,业绩评价委员会,发出提交业绩评价信息和述职汇报通知,按要求提交子公司业绩评价相关信息,业务管理部门,按要求收集并提交子公司业绩评价相关信息,开始,外派董事,外派管理人员,根据述职报告和评价信息评价打分,撰写述职报告,向业绩评价委员会做述职报告,收集权属公司业绩信息,统计分析业绩评价信息,汇总并对信息进行检查,结束,统计评价得分得出评价结果,总裁,审批,提出对子公司业绩评价要求,A,B,C,配合流程，编写相关的流程说明文件,适用范围：本流程适用于子公司年度经营业绩评价的管理工作 控制目的：保证公司做出科学的、合理的业绩评价结果 主推部
9、门：业务管理部门。协助部门：业绩评价支持部门流程涉及的部门及职责 1、主推部门：业务管理部门 负责收集与子公司考核相关的信息 汇总信息并进行统计和分析 整理评价信息，得出评价结果，撰写子公司业绩评价报告 2、协助部门 收集并提供相关信息 提供本部门的意见,配合流程，编写相关的流程说明文件（续）,关键控制点：1、流程环节编号：A；流程环节名称：统计分析业绩评价信息 输入：各部门提供的业绩评价信息 输出：子公司业绩分析报告 主要负责人：业务管理部门总经理，如果总经理外出，由总经理指定业务管理部门其他主管负责 主要负责人职责：对分析报告的客观性、公正性负责 该环节运行时间：35个工作日 2、流程环节编号：B；流程环节名称：评价打分 输入：业务管理部门的子公司业绩分析报告和外派管理人员的述职报告 输出：子公司业绩评价得分 主要负责人：业绩评价委员会 主要负责人职责：对权属公司业绩评价打分的客观性、公正性负责 该环节运行时间：12个工作日 3、流程环节编号：C；流程环节名称：统计评价得分、得出评价结果 输入：业绩评价委员会的打分结果和总裁的意见 主要负责人：业务管理部门 主要负责人职责：对权属公司业绩评价结果的客观性、公正性负责 该环节运行时间：23个工作日 其他说明,愿与华翔人共同提升华翔集团的管理能力,
