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1、企业培训计划制定与培训评估效果深化,中国企业联合会培训中心,曾任三星总部高级讲师、资深培训项目经理 吴老师伴随着三星电子销售总部培训体系的从无到有 先后为三星各分公司打造内部培训师百余名 为全国销售人员实施销售管理及技巧培训 以及大量全方位的员工基本素质培训 连续两年每周制作的销售通讯被韩国总部称为“三星世界第一“的高效率培训教材 在公司员工基本素质课程中独创实践知识与体验教学相结合的授课模式，成为三星推广的培训模式,吴老师10年授课经验，其中做过4年大学讲师，2年客座户外体验式培训师 曾经为三星电子、LG、海尔大学、NEC（中国）、OKI电器、格力电器、国家外交部、国家信用管理委员会、北京大
2、学光华讲堂、中国电信北京设计研究院、中石化长城润滑油、LS机械、韩国万都汽配集团、喜来健医疗器械、APP造纸等企业实施授课服务。,讲师介绍：吴老师,今天我们要研究的是：,企业年度培训计划制定 现实中的企业培训实施状况企业的不同发展时期培训计划的制定策略培训总体规划中的课程设计经理和员工的课程体系设计 制定公司的年度培训计划新员工培训项目计划制订培训效果转换成员工行动的方法 培训效果评估与培训成果转化 让培训评估不仅仅是评估 培训四级评估的操作选择最适合的培训评估方法培训效果深化案例,企业希望从培训中看到的,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值
3、观,培训计划制定的四个层面,策略层面,运作层面,项目层面,教学层面,企业发展不同阶段的培训方向,培训的初步阶段,创业期管理不规范以生存为重点,业务和销售培训为重点内部培训为主负责人兼职较多,凭领导的感觉做事无法明确经费预算效果无法评估,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,初步规范管理规模快速扩张,管理和全员培训外部培训为主有专职培训负责人,以补课和应急为主培训评估难以实施专业水平较底,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的引入阶段,开始规范的运做管理基本实现规范化持续稳定的成长,完善体系是重点内训为主，外出为辅管理机构完整计划性加强，制度建立
4、,重点不明确对行为改变和管理提升效果不明显其他部门缺乏有效配合,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的完善阶段,规范后的精细管理管理体系完善提高核心竞争力,培训体系完善整体协调 效果明显专业化分工,要增加创造性，针对性人员整理素质提升,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的精细阶段,培训路径图:根据公司发展战略制定出公司的技能体系，然后依据技能体系，制定出所有职位的培训路径图。向全体员工公布。,培训计划的的重头戏：课程设计,培训路径的设计原理,晋升培训,岗位培训,从岗位分析入手，设计培训课题,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训
5、,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,企业培训课程体系,核心能力课程,新员工入职培训,销售管理系列,市场营销系列,财务管理系列,人力资源系列,客户服务系列,行政管理系列,技术开发系列,生产作业管理,物流管理系列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,岗位技能,基础技能,经理的进阶培训,员工的进阶培训,练习：请尝试写一份自己企业的年度计划,思考：制定年度计划都需要涉及哪些方面每个涉及的方面包括哪些内容,年度培训计划,封面目录1、2、3、4、5、附录,年度培训计划书的常见问题,计划书（）不清晰计划书主（）不完整各个单元缺乏（）分析 计划未考虑到公司（）无组
6、织改善的具体（）方案（）编拟很多不科学,提升专业技能 计划过程流程化明确各部门在计划制订中的职责明确各主办人员的角色明确计划制定的目标或、规范,每个员工可学的有用技能是无限多的,明年是维持 是改善 还是创新,年度计划出台步骤,所有培训都要靠一线来推动,7月新毕业大学生集中入司春节后还有一些员工零散入司老板要求做一次象样的培训、效果是第一位的要求三天内出培训整体方案,案例：组织一次受欢迎的新员工培训,新员工培训计划,花钱培训后员工离职企业受损失怎么办本次培训能给企业带来什么员工抗拒培训造成效果不好怎么办公司没钱给你们做培训怎么办培训是否是只是一个形式有无比培训更好的解决方法,做计划前，你预想到了
7、没,根据具体目标制订实施计划,目的,步骤,结果,准备,预测培训潜在风险,培训效果深化,让培训效果体现在员工行为中的方法,员工个人发展途径,导入式培训,中级阶段培训,高级阶段培训,实地辅导,经验分享,进入新的角色,从课堂中来,从工作中来,业绩和技能考评,30,针对反馈表的改进计划（三天内）,3天内，培训主管、人力资源经理、培训师3人质量改进小组,31,培训行动计划表,培训结束后一个半月，人力资源部访谈,32,培训行动计划的改进表（两个月内）,2个月内，培训主管、人力资源经理、培训师、员工代表、经理代表的质量改进小组,低影响,高影响,长期,短期,领导力的系列课程,部门培训课程,专业的个人技能提升,
8、培训结束后的辅导系统,远程图书馆,内部讲师系统,网上学习资源库,量身定做的课程,培训生的发展路径制定,学习体系中的沟通交流,根据培训效果安排项目,培训评估的意义,判断培训是否达到（）的目的受训人员的提高是否来自（）本身找出培训的（）发现新的（）检查（）的效益，合理配置资源客观反映（）工作态度和水平为（）提供决策信息,培训组织的评估内容,需求分析阶段设计的培训组织流程是否紧密培训内容是体现了绩效标准教材的使用能帮助学员学习培训内容是学员想学的培训规划阶段讲师与学员问题是否匹配费用使用是否有浪费和不合理的参加学员都是应该来的课程时间是否合适课程目标与公司期望一致,执行实施阶段授课速度学员可以接受教
9、学用具能帮助学员理解课程内容讲师授课使得学员乐于接受培训场所和前期沟通比较细致成果追踪阶段学员在工作中的行为改变本次培训对培训风气的树立学员学到的东西对公司有意义,培训评估Level 1 Level 5,学习过程,应用过程,培训的运作,培训的转化,Level 5 投资回报率,Level 1.学员反应,1.目的 收集学员的现场感受2.测评对象 讲师授课 内容设计 教材编写 内容对工作是否有用 组织管理等3.方式 发放调查表、口头询问、事后座谈,Level 2.学习效果,目的学员是否学到东西，知识、技能、态度等测评对象授课中的知识对技能的掌握和理解对公司文化和制度的个人意见等方式测验考试、具体操作
10、、观察评分等,Level 3.行为评估,目的是否使用了自己学到的东西为今后开展新的培训打下基础测评对象新的行为或者旧行为的改善方式现场考察、行动计划实施、360度反馈,Level 4.产生效果,目的对部门或组织的大范围考察培训带来的效果转变培训为企业带来了什么测评对象经济上的或者精神上的质量改善、效率提高、投诉减少方式实际数据分析、发展趋势预测、培训前后比较、领导评估、当事人评估,Level 5.投资回报评估,目的企业投入培训的费用和得到的成果的比评价对象投入的费用、人力、时间学员培训中的工作损失得到的收益、人气、离职率降低等等方式收集分析硬性指标和软性指标可以在年度培训总结报告中体现,培训需
11、求分析,选定评估对象,确定评估层次,撰写评估报告,界定评估目的,评估培训前期准备,全面的评估管理,评估的数据统计,选择合适的评估方法,原始数据分析,培训项目调整,培训结果沟通,找到值得评估的项目做评估,重要性 频率 成本 影响力组织因素,评估方法的选择,培训类型 评估方法 知识性的培训 问卷 工作程序、流程 操作测验，行为观察 人际关系技能 行为观察 关键事件 知识技能的应用 行动评价小组 关键实践考察 绩效 问卷,问卷调查方法,问卷 面谈 电话,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助
12、?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?,培训评估与效果追踪案例,实施日期:6月2628日(星期四-六),19H,9,第一天26日,第二天27日,第三天28日,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,集合,公司介绍,午餐,组织人事制度,产品介绍,团队凝聚,晚餐,个人发表,公司文件制作,午餐,办公礼仪,出发,聚餐,午餐,时间管理,课程复习,解散,工厂参观,开幕式,区分,与领导同事的沟通方法,个人价值观在企业的发展,考核,7,8,早锻炼,早餐,洗漱,早餐,洗漱,早锻炼,新员工培训,新员工岗位职责培训,原则上新员工以在自己岗位上实习的方式接受培训。新员工直接领导负责实施并监督。人力资源部培训主管负责协调。负责领导根据岗位要求指定实习（工作）内容，并填写新员工岗位职责培训计表。新员工按表中内容进行实习，每天填写新员工岗位职责培训日记和周总结表。,
