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1、ERP原理及应用课程小论文“浅谈上海三菱电梯的ERP 实施”学 期：_2012-2013 第二学期_ _学 号： 姓 名： 班 级： 授课教师： 2013 年 6 月 16 日浅谈上海三菱电梯的ERP 实施一、 ERP所谓ERP，就是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先
2、进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP，它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。 它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。它将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销
3、、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。二、 上海三菱电梯有限公司简介上海三菱电梯有限公司的前身是上海航空工业中等技术学校、上海市劳动第一技工学校。在1969年两校合并建厂，成立长城机械厂。1981年改名为上海长城电梯厂，成为国内生产电梯的骨干企业之一。1987年1月成立了上海三菱电梯有限公司。由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本1.16亿美元，四方投资比为中方60%，外方40%。公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，经过20年的创业与发展，已成为中国最大
4、的电梯制造和销售企业之一。产品市场占有率已连续多年在中国电梯市场保持领先地位。上海三菱为加快推进企业信息化建设，实施CIMS应用工程，经过全面规划，循序渐进，已建立覆盖公司本部和全国分公司信息化网络。这个集成、同步、高效、稳定的信息化网络，全天候以先进的技术和科学的管理理念支撑着企业的经营和运作。其战略目标是成为“国际区域性知名公司”，尽快进入世界知名电梯企业行业。为实现这一目标，继续发扬“团结、敬业、自律、创新”精神，实施“四个战略”，坚持“超越自我，从零开始”为核心的企业文化，为发展中国电梯工业多作贡献。三、 ERP实施背景电梯年产量2000台是上海三菱成立时制定的目标。4年之后，公司电梯
5、年产量达到2000台的预期目标，这个只有1700多名员工的小企业的产量也到达了极限。为了突破这一极限，技术、生产、计划管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，应付日趋增长的业务工作。一年之后，公司内各主要部门都形成小规模计算机系统，这些独立的小规模计算机系统由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，数据输出和输入重复。 在这样的情况下，企业迫切需要对“系统”强行“升级”，于是，他们率先选择了一种新型管理与营销工具ERP。四、 建立ERP实施组织ERP实施组织主要分为领导小组、工作小组以及模块小组。领导小组主要由总裁、工程师、部门经理组成。ERP实施过程中会产生
6、很大阻力，必须要有最高领导人的行政命令和组织上的保证与支持。工作小组一般由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务部门共同组成团队，建立完善的规范化的规章制度。其人员必须对ERP的模块、管理理论以及企业管理流程较为熟悉。模块小组是根据人员职责划分组成，以防止部门一把手在模块小组中不干实事，促使其全力的投入和参与到ERP的实施中来。一个模块实施完成后，业务部门的人回去就能起到管理和流程优化需求分析的作用，把信息化带到业务部门中。在与SAP的项目合作实施中，三菱一直强调主体地位。负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：
7、第一，熟悉相关业务；第二，具有现代管理知识；第三，很好的信息技术背景。对于参加到ERP项目的关键人才，上海三菱还给予了精神以及物质上的激励，以保留ERP人才。五、 ERP的实施过程在选择系统时，管理系统与企业现有系统的集成是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。在与SAP的合作中三菱了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计
8、能力和管理设计能力。三菱把1996年至2002年之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段；第二阶段是企业特有模块实施阶段；第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。三菱对于“真正的流程再造发生在系统模块上线以后”的解释是，企业需要进行再造的流程分为A、B、C三种。A类流程是本来就认定的不合理流程；B类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。三菱认为选型前的流程再造显然只能去掉或修
9、改A、B两类流程，而企业大量需要优化的是C类流程。ERP实施前期，三菱需要对技术人员进行培训，主要是对项目实施小组进行培训。ERP实施初期，考虑各方面的因素，三菱首先上线的销售模块，之后陆续上线库存、财务等模块，而生产计划、物料需求等模块由于工作量大、耗时长直到2001年才上线。针对电梯产品的特殊性，上海三菱在项目实施的第二期，运用ABAP4开发工具完成了电梯产品结构的R/3客户化。在此基础上，完成了项目预报、报价、安装合同管理、用户抱怨、合同跟踪、质量管理、顾客满意度调查等模块的实施。ERP实施后期，在经过管理业务和信息系统的整理补充后，三菱ERP系统最终形成了以生产管理、合同管理和财务监控
10、三大方面为主的企业管理框架。ERP系统实现了在企业的全方位管理，包括生产、采购、销售、财务、服务等。上海三菱在实施ERP的过程中已经形成了一种良性的循环需求带动信息化立项周详的计划和高素质的人员配备，全力实施较容易的系统模块实施成功，绩效显著领导重视，业务部门看到效率主动提出新的需求六、 ERP实施成果生产管理实施后再短时间内就可以完成大量的任务，并且能够灵活改变，提高了生产效率，缩短了交货期；通过外购和自产零部件的跟踪提高了效率，减轻了库存压力；利用用户抱怨跟踪系统给客户树立了良好的企业形象；根据ERP系统财务监控把握了商机，降低了信用风险，约束完善了企业财务方面的行为与制度。七、 企业信息
11、化作业现状现在，上海三菱仓库管理员每天所做的第一件事，就是从他们的ERP系统中打出一份发料清单，根据这份清单取出当天生产所需的所有物料，交由专门的配送人员，运抵各指定车间。在车间里，调度员根据系统中当天的排产单把物料和任务最终落实到生产线上。同时，在ERP系统上，结合供应链管理理念和实现方法，三菱正在把上游供应商计划纳入到企业计划中，把供应商作为企业的一个生产资源，同时，对于下游企业与客户，三菱的CRM作为ERP的子系统，对该公司整个供应链进行类似“串行”的设计，使营销通路变得“零摩擦”和“零距离”。作为管理与营销新平台，ERP带来的知识管理以及办公自动化、电子邮件和文档管理等，都为其营销升级
12、提供了一种基于“系统”的支持。 八、 总结 上海三菱电梯有限公司实施ERP成功，其成功经验是抓住了企业信息化改造的几个关键环节。关注企业发展的各个模块，根据企业自身实际发展正确选择，目光长远，对于企业的整体架构分析确切，抓住了主要矛盾，因此其他矛盾迎刃而解，ERP成了该企业营销管理的新平台，成为优化企业资源和客户资源的新“硬件”，使企业乘信息化深度营销的顺风船，在市场上破浪前进。上海三菱ERP实施时间表 ERP阶段时间项目选型1994年人员培训1996年项目上马1996年财务、销售、库存模块上线1997年安装、维修、服务模块上线1999年实施办公自动化1999年生产模块上线2001年流程再造2001年mySAP.com的引入2002年九、 参考文献1、销售与市场刘志明著 2003年 第07X期2、ERP理论、方法与实践 周玉清著 出版社：电子工业出版社3、ERP精髓与实施 张世洵著 出版社：电子工业出版社4、企业资源计划项目实施疑难问题及核心技术 蔡青云著 出版社：中国电子音像出版社出版 2006年
