《IT领导力001.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT领导力001.doc（20页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、IT困境 困境是这样一种状态，在这种状态中，人需要在都不好或几乎都不好的或相互排斥的机会之间作选择，如罗斯福所说：“无论你做与不做，你一样都会受到谴责。”“我告诉你，我完全感觉不到IT部门的价值。我们有大量的业务竞争的主动权依赖于IT部门的技术项目，但是我们不但失去走在竞争对手前面的机会，而且由于IT部门似乎什么也完不成，我们反而落后于人。我们有多个项目，似乎没有一个人清楚项目现在的运行情况或者由谁负责。我已经不赢得上次完成项目的时间了。整个管理团队都对IT失去了信心。而每次我问该如何帮助IT部门，他们都回答需要更多的人手和资金。现在IT预算是两年前的两倍，IT部门员工数也是原来的两倍。我认为
2、我们的成本与收益不相称，我看不到光明，我对技术知之不多，不足以了解问题的根源，也不知道如何走出混沌”这是一个典型的被IT所困的的情境，以上是其COO对IT的“无奈与控诉”。这不是第一个，也不是最后一个这样抱怨的领导。在这种困境当中，IT部门已经变成一个无法控制的项目泥潭，可怜的员工，受挫的业务用户所有人反对没有止境的增加人员、服务、设备和软件方面的投入。为什么在其他领域，公司高级管理层以他们的敏税和能力可以成功管理，而当他们管理IT部门时，他们却成了困惑的新手？为什么IT管理人员与高层管理人员沟通时存在那么多困难？如果IT部门真的那么差，那为什么他们那么容忍它，甚至给与更多的资金支持？更重要的
3、是，IT管理者如何学会避免成为这种现象的受害者，高级管理层如何学会与IT团队合作，从而避免我们所经历的苦恼？IT领导力系列，将就这些问题尝试找到答IT困境的症状（） “我认为这是商业中不变的规律：话语就是话语，解释就是解释，承诺就是承诺，但只有绩效是真实的。只有绩效是你信心、能力和勇气的最好衡量指标。只有绩效给你自己按照自己的方式成长的自由。只记住，绩效是你的现实。忘记其他。这是为什么我给管理者的定义就是能改变绩效的人。给自己或其他人任何的辩解都不能改变这一点。当你实施得很好的时，所有的事情都被忘记，唯有这会让世界记住。更重要的是，你也一样被记住。”某国际著名企业CEO我们这一篇来看看IT困境
4、的具体症状。尽管IT困境的症状各异，我们还是可以把IT部门无效的现象归纳为四个方面：一、业务满意度：业务方面对IT部门的满意及信任程度二、预算：IT花费，包括内部资源成本、服务和资本支出三、项目：IT对业务项目的支持，内部的软件与硬件的配置四、人员配置：IT人力资源管理，团队士气和IT组织IT困境的症状（）业务满意度 症状一：业务满意度评价IT最重要的标准是业务部门对IT的满意度。当然，有一个前提，那就是公司运行良好，管理高层和业务部门的负责人都有足够的动力，最有效的开展自己的业务。这个“动力”，推动着每个业务部门朝着正确的目标努力。相应地，它也给IT部门带来压力，促使其为业务提供基础设施、应
5、用软件、IT服务，进而推动收入增加、成本降低或实现更好的控制。同时也假设业务部门的管理者都知道如何运用IT去实现业务目标，产生商业价值。如果业务部门的管理者有很强的动机，推动公司收入和利润的提高，并且清楚地知道IT如何帮助他们实现这些目标，那么从业务角度就可以完全可以判断出IT部门是否实现了那些目标。许多公司IT部门有与业务沟通很少，这给IT部门和IT员工的带来了负面印象。业务部门与IT不联系，对IT服务不满意主要表现在：、业务部门领导对IT的绩效，以及IT对他们业务帮助不满意。、当IT承诺一个期限，而业务经理对项目按期完成表示怀疑时，便表示业务经理对IT缺少信任。、业务用户因对IT缺少控制能
6、力而受挫，他们感觉IT不“听话”。、业务用户不相信IT的目标与整个公司的目标是一致的，他们觉得IT不喜欢帮助业务部门。、业务用户对IT部门做事情的轻重缓急非常迷惑。、IT部门认为业务一方不尊重他们，并且忽视IT，把IT剔除在决策流程之外。、业务部门开始聘用自己的、单独的、他们可以控制的IT团队。、业务部门把丧失业务机会或项目挫败归咎于IT的缺点。、业务部门建立和实施系统时没有IT部门的介入和帮助。、业务部门让IT参与决策流程，最终破坏了系统或根本没有作用。、IT部门把自身与其他部门隔离开，不与业务部门或其他职能部门沟通交往IT困境的症状（）消费/预算 症状二：消费/预算IT部门第二个潜在的弱点
7、是成本，IT很容易成为成本中心，可是，大部分IT经理与员工经常对花钱的事情不敏感。IT成本不仅包括实际的IT预算，也包括公司内所有技术方面的消费，包括业务部门的技术消费、与技术相关的劳务、外部技术服务、硬件、软件和其他一些资本支出。IT部门的“客户”，一般是业务部门的经理，他们熟知成本是怎么样影响利润率的，所以他们熟练的评估成本：假如公司要求有平均的利润底线，业务经理则非常聪明地、从内心就知道每花块钱就意味着大约要获得块钱的收入，才能够满足利润要求。业务经理只有在确认一项投资是必要的，而且它给业务带来回报要比其成本高时，他才会决定投资。而IT经理和员工一般没有财务领域的经验，没有敏锐的成本意识
8、，也从没有负责过损益表的两个方面成本和收益的管理（例如：IT部门每采购一台万元的服务器，假如利润率为，那就意味着业务部门成功的售出万元的产品及服务），于是IT对花钱没什么感觉，这些挥霍浪费的人对IT成本的草率态度，促使形成了现在许多公司对IT的态度。尽管不普遍，但也有相反的问题出现，即IT部门的投资不足。这种现象通常是IT管理者的胆怯造成的，他们无法使他们的议程通过审批。或是业务经理和高层管理人员造成的，他们不“相信”技术的价值。一个公司投资不足的结果与消费失控一样具有破坏性。IT部门的典型症状是花费失控或投资不足，具体有以下表现：、比同类公司在IT上花费更多、IT预算逐季或逐年大幅增加，而业
9、务量没有相应的增加、在没有相关业务需求情况下，资本支出大幅增加、高水平的外购，特别是服务和咨询、公司不能回收IT项目的成本，或是成本超支（用于IT的投资回报不如投资于公司其它领域）、IT对人员、服务、设备或软件的紧急需求持续不断发生。、IT管理中，预算IT成本存在困难、IT部门预算的巨大变化（正面的、负面的），IT预算的顶层分类的巨大变化（人员、服务、资本支出）、技术基础架构没有能力实现业务的初衷 IT困境的症状（）项目 症状：项目衡量IT部门能力的最好指标之一是其IT部门能否成功地管理项目。IT项目执行差是业务用户最大的抱怨之一。尽管IT经理及团队成员经常参与或精通项目管理，但实际结果往往没
10、有反应出他们的假定能力。IT部门的项目部分是内部的（没有任何一个外部门的人参与，例如，服务器升级，发布电子邮件系统），部分是外部的（包括与IT以外的领域的各层面的合作，自动销售软件的实施）。我们没有发现由IT部门直接领导的内部项目和包括大量外部合作的项目的成功率之间有明显的差异，这说明IT经理缺乏好的项目管理的基础知识。他们缺乏的知识不是项目管理原则的某个特殊领域，而是包括项目办公室、投资回报的和业务价值的认定、需求搜集、绘制业务流程图、团队建设、制定计划、执行、跟踪和完成整个运营的知识。项目失效的一个主要原因是IT内的项目需求管理如何确定项目清单，如何对项目进行优先排序，如何建立IT部门项目
11、实施能力的基线，如何确保同时开工的项目数量在能力范围之内。IT部门的一些麻烦，特别是有关项目完工的麻烦归咎于一个宣传了相当一段时间的概念“业务部门是IT部门的客户”，而“客户永远是正确的”，导致IT部门没有谈判（或反对），IT团队不断听取业务部门提出的要求。业务管理者认为IT完全有能力完成这些项目，否则IT管理者会拒绝这些要求。而IT部门签下了几百个项目，在项目开始之前，就注定要失败。在项目的最后期限，一个不满意的业务经理提醒IT部门，他们是“客户”，这种现象继续周而复始的出现，进入恶性循环。事情甚至进一步恶化，项目普遍变更时间表，或是差到没有期限，部分业务活动缺少最基本的理由、缺少所有者，几
12、乎没有就项目进行任何成本效益或投资回报的分析，这产生了大量的劣质项目。最终，每个项目都在进行中，但每个项目离完成都还很远。在取悦业务的错误的指导思想下，IT部门经常在一个项目尚未完工时，又开始了另外一个项目。结果是IT部门陷入一个充满矛盾的、似乎永远都无法完成的项目泥潭。IT部门陷于项目泥潭的一般表现如下：、实施中的项目没有清晰的项目成功的标志，没有项目最后成功完工的记录、有多个项目并进，没有统一的项目列表、内部的IT项目与那些必须与业务部门合作的项目之间没有区别、混淆的需求清单与项目、项目数量巨大、实施中的项目没有项目合同、在项目列表上的全部项目取得微小的成绩，而不是有限的几个优先项目取得真
13、正的、有效的成功、IT团队的项目执行能力，与同时得到批准开工的项目需要的劳动能力相比，不匹配，IT团队的项目执行能力从来没有被定量的评估过。、多个不协调的项目同时进行、没有基于商业价值、风险、现有系统的适应性、完成的难易程度、项目优先排序或其他相关因素的基础框架、没有明确的项目管理或项目完工的个人职责分工、项目文档不完整或丢失、完工的项目质量差，可靠性低，经常需要修补重做IT困境的症状（）人员配置 症状四：人员配置陷于困境的IT部门，人力资源及人员配置方面也会有典型的特征：IT经理经常处于困扰之中，经理的第一个避难方法是另外招人。关于技术项目管理的经典著作人月神话认为：给一个缺乏组织、管理混乱
14、的团队扩充规模将是一个成本高、效果差的处方。额外扩充的规模更容易遮掩已存在的问题，而且对于组织而言，在短时间内吸收大量员工，并仍保持相应的生产效率是很困难的。因为，困境中的IT总监在管理上有很多困难，他们很难辨识谁是极有可能扭转局势的天才。结果是新员工能力一般或更低，或者能力很高，但在最需要的知识和技能方面又不行。通常，IT总监求助于他们自己的社交圈子寻求新的员工候选人，这进一步将问题复杂化，因为在工作中混淆了工作与个人的议题。由于新员工招聘是应急反应的一部分，所以没有清晰的、经过深思熟虑的计划，以致这些新员工没有明确的职责。这种扭曲的组织结构产生了职责重叠和责任空白，这引起更严重的混乱。没有
15、经验的新管理者对快速变化的组织必然有着模糊的认识，而经验丰富的员工在跟上快速变更的计划方面又有困难。当明智者意识到这种状态毫无希望时，IT部门将遭遇最后的打击。那些经验丰富的员工，因为知情，士气很快低落。只有在新员工中，因为不了解情况而有很高的士气。有其他选择的员工开始选择跳槽（常常是很有可能在团队中发挥最积极作用的团队成员）。接下来又招聘，结果团队的平均能力逐渐下降，不得不招聘更多的员工，进一步加剧问题的严重性。IT总监开始闭门思考如何恢复士气。最终，这个IT内部的问题成为高级管理层急需解决的领域，随之发生一个重要的整肃运动下面将人员配置问题的具体原因总结如下：、没有人对IT特别是IT管理层
16、的工作结果负责、郁闷的IT员工、新员工数量大（以上的成员，任期不到一年）、运营支持与应用支持职责没有清晰界定、毫无联系的职位，没有标准化的职位、职责，在IT组织的任何层面都没有清晰的工作职责文件、IT部门知识更新的速度高（或没有），在任的员工知识更新非常的不均衡、IT部门内有大量的流言蜚语。、IT部门与公司其他部门之间沟通不够（或令人不满意）、截然不同的两种士气：新员工士气充足，任期较长的老职工士气非常低落、IT管理者经验不足（没有管理经验，或只有IT内部某一局部的管理经验）、部门招聘的新员工很少或根本没有经过相应的筛选、新员工的候选人来自社交圈、终身聘用的员工过多的休假、团队成员在家工作人数
17、过多、松散的管理（IT管理导很难发现员工偷闲）、业务部门与IT部门、IT部门内部持续的争斗IT无效的直接原因与根本原因 上一节，我们就IT困境的几种类型的症状进行了阐述，本节我们来探究一下IT无效的直接原因和根本原因。直接原因指的是对行为现象最显而易见的解释，根本原因是隐藏在现象背后，推动直接原因变化的根源。每一个失败都很容易找到大量的潜在原因（例如：项目实施失败是根本没有界定清范围，并且在选择供应商之前没有进行需求调研），而IT无效最常见的直接原因分类有：l 业务混乱：业务的变更，使业务对IT部门的需求发生根本改变供应商管理：供应商的硬件、软件和服务不能满足业务需求，供应商选择不当、对现有供
18、应商管理不够l 人员配置及沟通：管理上缺乏经验，孤岛式的管理使IT团队与业务部门变得很疏远，业务部门用IT的无效作借口掩盖自身的缺点。l 财务与风险管理：IT团队成员不懂成本控制，不关心ROI。上述几类原因一定程度上解释了IT部门失败的原因。为了整顿IT部门，公司的管理导和IT领导常探求前面所列问题的直接原因。这样做会使人们更加困惑，士气受挫，因为我们认为是基于根本原因的直接原因在不断产生新的直接原因，这主要是由于IT管理层缺乏有经验的领导者和高级管理层的参与。很少有行业像IT一样，从事本行业具体工作与管理工作之间有那么巨大的差异，许多新的IT经理开始痛苦的准备承担他们的新职责。许多IT部门是
19、按两个作业领域进行组织的：一个是运营领域，一个是应用领域，IT经理通常是从其中一个领域培训提拔的，他们对负责的IT职能中的一半缺乏经验，而对这一半的有效管理需要的技能和知识是非常不同的，他们很难管理本领域外的其他团队成员，甚至很难与他们沟通。我们来对比一下，作为IT专业人员时发展、掌握的技能和作为成功的IT管理者需要的技能升职前的技能：系统需求信息搜集与分析编程与系统开发应用软件设计与管理系统配置业务流程文档化技术实施系统管理系统绩效管理技术、数据与应用软件结构设计与管理有限的项目管理向技术管理者汇报升职后要求具备的技能管理IT组织运营与应用两部分供应商选择、谈判及管理招聘、评价、管理、激励、
20、发展、提升及解聘团队成员决策遏制成本成本/效益估计，项目经济上的评估编制预算风险管理与业务部门及高级管理层沟通资源与项目优先顺序IT组织设计标准设定与执行IT评价与效果协调多个不同项目，协调跨业务部门的创新，协调内部职能决定应用稀缺资源（人力、预算、时间）的最佳方案保证基本的IT服务级别并保持在一个稳定的水平向非技术的业务管理者、COO、CFO报告升职之前作为应用管理经理、开发人员或者运营专家所具备的技能与作为成功CIO所需要的技能之间的差异，是IT困境的根源。像领导力这么简单的概念是IT部门问题的根本原因，一些看起来不可能解决的问题，答案其实非常简单，这常使人们难以相信，特别是这些问题表面上
21、看起来是技术本身的问题的时候。我们只要解决IT领导力问题，IT的许多表面问题就很快解决。下一节，我们将探讨有效的IT管理需要经历哪些步骤。 有效的IT管理步骤 上一节，我们谈到了IT无效的根本原因是领导力问题。从本节开始，我们将逐个探究改善IT领导力的各个方面，本节我们将先将未来需要探讨的内容拟一个简要的框架，这个框架包括五个方面，可以运用在混乱的IT部门，提高绩效，改善与业务部门的关系等。一、改善IT管理l 建立IT指导委员会（虚拟的CIO），它是IT总监的的顾问和教练，可以帮助迅速的解决IT总部与业务部门之间的问题。l 委员会应该由业务领域的高级管理人员组成，他们必须每次都参加会议。l 聘
22、用合适的IT总监，提高IT管理层的管理才干。l 委员会负责发现IT总监的候选人（高级管理者，而不是高级程序员）l 整理IT部门组织结构，消除不明确的部分，在应用管理和运营管理之间严格划分责任，没有重叠也没有空白。l 确保每个岗位都有岗位职责的界定，并且每个员工清楚自己岗位的职责。二、增加项目管理规范l 建立唯一的项目清单l 决定每个项目的收益和投资回报l 不能提高收入、降低成本或改善业务流程的项目要删除l 按收益、难度、当前系统的适应性排序，产生一个按影响力排序的项目清单l IT部门自身的项目能力的评估。l 按照IT部门的能力，限制开工项目数量。l 确定的项目数即不要太少，也不要使IT部门为难
23、，应该从项目实际可以完成的角度确定。l IT部门需要专人负责项目的管理与执行，每周报告项目的进展。l 要为项目制定清晰的Schedule、交付要求、从属关系及明确定义的资源需要。三、管理好供应商l 确定“好的”供应商，签约。同时剔除不好的供应商。l 由于供应商有排他性，所以公司要坚持签订满意的合同及价格。l 技术平台同质化，使项目管理及实施更容易。l 供应商需要有自己的满意度指标，并每隔一段时间提供一份报告。l 对于不知道如何评价自己的供应商删除。l 如果他们能够做出评价，那么保证让他们定期报告并给予明确的反馈，帮助他们提高服务级别。四、财务管理、预算管理l 认识到在IT上每花一块钱，需要公司
24、产生块钱的收入来承担l 使IT团队形成节约意识l 预算发生变更，需要提前向高级管理者解释，并对意外资金需要和额外运营支出提出警告。l 与CFO建立信息五、改善与业务部门的管理l 每隔一段时间，IT团队主要成员与业务部门会谈，开展“换位思考”，减少相互指责。l IT部门管理者定期与业务部门管理者或IT指导委员会共进午餐l 在IT团队的绩效考核中，加入客户满意度的考量l 有正确的IT与业务的关系，以及高级管理导的热情参与，IT部门可以使公司的管理更杰出！ 下一节，我们将探讨IT成本的问题。成本（）费用概要 据统计，现代企业的费用一起在持续增长。然而令人沮丧的是“持续增长的成本、费用和利润之间却一直
25、缺少清晰的对应关系”，同时还有巨大的运营费用，共同造成了高额的成本，这也是公司高级领导最关心的问题。尽管面对巨大的支出和相应的财务问题，很多公司对直接成本仍然没有明确的理解，而对那些分布在整个公司中的隐藏的间接的成本就更不清楚。理解现有的费用是至关重要的，它是评价公司费用有没有超支的第一步，然而建立适当的费用标准是非常困难的，它需要仔细分析并知道系列相关背景，像“平均的费用占收入的比率”这样一个简单的标准，只能作为研究的起点，还有很多其他因素需要考虑，本节会重点介绍一些最重要的因素。显然，费用不能够凭空而定，同时费用必须有所回报，最终目标是在上每投入一单位费用，就能在业务产生一份适当的回报。我
26、们可以从多个角度来分析“回报”，以便制定费用效果标准，这包括：l 用户满意度l 财务成本/收益分析l 与同类组织相比较的财务绩效l 投资回报/资产回报l 高级主管的目标实现水平花费映射到效果上，就可以说明的质量，费用就包含以下几点：l 项目、硬件、软件和服务的资本支出l 服务和外包：咨询、研究服务、托管等l 薪水和红利l 应用系统：支持现有业务的应用系统的运行和升级成本l 维护和管理：人员的成本与系统运行和维护的基本成本l 通信费用：只有小公司的通信费用包含在内然而隐藏的费用加大了分析的难度，无效的部门形成了项目和技术投资的瓶颈，导致部门之外的业务部门在实现一些关键创新时，经常会产生一些“迷你
27、”的部门，需要额外的供应商和软硬件投资，而所有的这些成本都没有包含在预算中，这就隐藏了一部分费用，由于部门间相互不协调的技术选择也加重了的无效性。总之，预算加上隐藏在业务部门的成本，为计算总体的费用提供了一个好方法。那么这些隐藏的支出具体又包含哪些呢？l 业务部门的人员，比如市场部门的网站开发人员，财务部门的数据库程序员等l 外部服务供应商，比如主机托管l 软件，比如市场部采购平面设计的软件l 硬件/固定投资，比如总裁不喜欢标准的笔记本，重新订购了一个如果具有下面特征的公司，其隐藏的费用将会升高l 和业务部门的松散融合；需求和优先权的沟通少。l 低于平均交付水平，迫使业务寻找新的替代者。l 中
28、迟缓的决策和购买流程，造成了项目、硬件获取和其它业务需求的瓶颈l 坚持公司技术标准差（软件、硬件、台式电脑）l 松散的公司购买流程和标准l 分布式、地理环境不同的业务运作l 领导力弱管理良好的公司会不断的整合费用，至少确保费用各组织部分都是可确定的，从而更便于管理。成本（）费用估算 虽然评估合适的费用，没有一个行业有统一的方法，但是有几个行业接受的方法可以提供参考：一、同等水平公司费用占收入比例的比较二、按公司规模（收入）比较预算三、同等水平公司每个员工的费用的比较四、费用关键驱动因素基础上的公式无论使用什么方法，评价公司费用水平的最初的步骤是相同的。、目前的费用的基准。因为此分析是基于目前的
29、支出，它是全面的，所以应该包括：（）目前预算中固定的部分（）预算中可变部分业务需求水平，服务级别要求和目前批准的项目引起的变动等（）公司内业务部门的所有成本、把这些成本分派到不同的预算类别中。费用中标准高的类别包括硬件、软件、人员和外部服务。其它的费用需要根据具体公司和部门的环境来划分。把成本归类到主要类别中，可以便于以后分析不同类别之间的恰当比例。、选择一组公司规模、行业、地理位置或业务运作等方面水平类似的公司。如果有可能，选择公众公司，作为公司应该披露财务文件中的一部分，可以从中获得很好的收入和费用的数据。收集到这些基本数据后，我们可以任意选用之前的四种比较方法进行分析：一、制定费用占收入
30、的比例标准所有行业，费用占收入的平均比例是，而特定行业的特定环境、竞争范围和财务状况对费用影响很显著，所以作为瓮不能根据这些比例结果机械地增加或减少预算，而是应该把它作为理解公司费用为什么应该更多或更少的一般性标准。不同行业的费用也有一些基本特点：知识工人高度集中的行业，费用在收入中的比例偏高相反，拥有大量体力劳动员工的行业费用较低数据分析和技术密集的行业具有较高的费用，例如：金融服务业高利润率的行业（金融服务业）比低利润率的行业（销售业）具有更高的预算二、制定企业每个员工的费用标准这种方法假设成本是由公司的知识员工的人数、专家人数或公司中使用资源的员工数造成的。以下几点值得关注：知识员工集中
31、的行业，每个员工的费用相对更高到目前为止，金融服务业员工的消费更高在很多行业，员工大多炸毁是体力劳动者，而不是知识工人，所以在这些行业中以资源的最终用户为基础的计算将会更有效另一个相关的分析方法就是公司员工占全体员工的比例。虽然此数据不产生任何费用因素，但是它可以提供一个支持公司运营的员工数的情况。但大公司完成职能有明确的人员规模经济，也是值得关注的。这里提到规模经济，我们再简单的提一下。规模经济对成本水平有重要影响，因而，在某些原因下估计费用时，规模经济应该作为一个重要的因素考虑。首先，在制定预算时，知道公司的费用是否达到规模经济和什么时候达到规模经济是至关重要的。其次，公司规模的增长能够降
32、低总成本占收入的比例，但总成本量很有可能会绝对增长。规模经济中的技术和项目包括如下内容：系统、帮助台基础设施、管理团队、巨量采购、开发工具和基础架构管理。还有一点需要强调的是，如果环境过于复杂，将会发生非规模效应（如平均成本上升）。三、与公司规模相近的公司比较，确定相应标准随着公司投资规模的减小，通过与行业平均水平比较的方法来确定费用会相当困难，这是因为大部分数据来源于上市公司，上市公司一般都有很多的员工和较高的收入。随着公司规模的扩大，预算和人员的增加，这些公司开始获得经济上的规模效应，还获得了在更大范围内平衡固定成本的能力。对比大小差不多的公司确定费用标准的方法，更适用于小规模的公司。有以
33、下几点值得关注：大部分行业的费用方面的数据都是从财富杂志中得到的，这种估算方法可能会更实用。小型和中型公司有不同的支出模式和需求，所以在制定费用标准时，应该考虑到公司的规模。当员工数量达到左右，公司就可以看到上的规模效应的好处。四、建立在费用的关键影响因素基础上的纯属议程和费用标准制定方法这一个方法比较复杂，也比较学术，只作简单介绍，不展开论述。这个方法是施乐的前任保罗查斯曼提出的。这种方法是一种建立在影响费用的特定业务属性基础上的回归分析方法。查斯曼指出，当公司有共同特征和的员工结构时，可以用很少的变量预测费用水平。我们下面简单呈列一下可能成为关键驱动因素的项目：行业、公司规模、知识工人数、
34、内部运营的复杂性、历史的资本费用、当前经济和市场、冲动竞争、客户或供应商的要求、兼并行为、基础设施的老化、集体或分布的运营、平台的数量、应用系统的复杂性、应用系统的老化、集中采购或分散采购、标准化、核算计费机制等。最后，我们就成本总结一下吧。制定费用基准的一个重要的原因，就是它能够提供一种相互关系背景。有了这个关系背景，按照这些标准的评价和建议，就可以提供给高层的管理人员。主要考虑的方面之一，是公司高层领导执行的业务战略，同时这个战略也是被董事会和利益相关者认可的。如果计算出来的成本范围比实际的水平高得多或者低得多，那就应该研究接下来的步骤了。如果成本非常低，公司可以根据他们的商业价值选择潜在
35、投资，或者对技术需求进行总结。如果成本非常高，在调查提高生产力和消除额外成本的同时，高层领导应该开始详细的分析成本。下一节开始，我们将开始讨论部门的管理。组织概述 本节我们将阐述部门的组织要素，定义人员的职位和职责，以及按时完成项目所需要的部门内部和部门间的沟通，我们将围绕组织的两个主要方面展开：组织结构以及在这种组织结构下的劳动分工。部门的组织，直接影响到满足紧急业务的成败。一个有效的组织，能管理许多复杂的业务，并能够迅速的适应新业务的需求，顺利完成重要项目。相反，结构不合理、协调能力差的组织，是公司缺乏快速解决问题的敏捷能力和高质量服务能力的主要原因。一个无效的组织，最普遍的症状之一就是没
36、有很好的进行组织设计，整个团队混乱无序。职位和职责的重叠和空缺导致业务运营缺乏秩序。组织的无序性阻碍了团队有效实施项目，阻碍对需求进行优先排列和供应商管理，甚至影响部门最基本服务级别的维持。同时职位和职责的混乱，不可避免的导致多个团队成员同时承担同样不清晰的职责，出现了未经授权的项目，工作懒散和职责空缺。这种资源浪费使得最重要的职能几乎没有资源可用，这种无序也破坏了任何形式的责任承担。更麻烦的是，许多新被提升的管理者或者来自于部门的运营领域，或者来自应用领域，他们不具有管理整个部门的经验。对于一个管理者来说，了解多个领域的知识，并且精通一个或两个领域是平常的；但对所有领域的知识都非常的渊博的管
37、理者则是非常少见的。另外，保持一两个领域的渊博知识需要大量的阅读、训练和亲自进行新技术的实践。在组织中，管理者变换职位是平常的事情，一般在离开他专业不到个月，他就不再是该领域的专家系统硬件、软件和网络在不断的更新，对于一个经理来说，掌握较大部门采用的全部技术，并把更多精力投入到建立有效的组织结构是非常不容易的。本节我们讨论问题的核心就是部门的组织结构，职位和职责必须清晰，才能够保证团队有效的合作，对业务提供有效的支持。我们要讨论内容主要是以下几个方面：组织的一般要素l 创建最优的组织结构的方法l 每一个小组的不同角色的主要职责和典型的提升途径l 开发和运营混在一起的利弊l 清晰定义职位与职责对
38、实现结果的重要性l 外部顾问的有效利用和整合标准组织结构 点击查看一个部门主要构成要素的标准结构。按照最简单的层次划分，部门由两部分组成：基础设施（运营基础设施）和应用（应用管理或应用开发和支持），相应地，组织结构由由两个经理以直接报告的形式向总监汇报：运营基础设施经理和应用经理。这种结构假设这两个关键职位的人具备很强的领导力和管理技巧。运营经理负责计算机环境、维护和升级，以及案例等日常管理；应用经理负责与业务应用、改进及升级相关的所有事务。在运营和应用组织内部，在专门技术或职能领域有专家小组。运营组由帮助台、终端用户支持团队、数据网络管理员、系统管理员和运程通讯网络管理员组成、应用级包括应用
39、开发团队、测试团队、数据库管理员、电子数据交接专家和业务分析员。本节将详细分析以上每一个职位。这里两个组织有着明确的劳动分工，但由于它们之间存在多个接触点，随着时间的延续，两个组织的分界线会变得模糊。为确保每个小组能够完成他们既定的目标，关键是对每个小组进行监控和考量。经理和每个小组的成员都对自己团队的成败负责，为加强责任感，必须采用不同等级的薪水和其他的激励机制。运营与基础设施 运营组负责系统的日常功能维护。由于这些系统（桌面、电子邮件、文件和打印服务、网络）是大家每天都要使用并依赖的，使得这个组对业务用户的满意程度有着重要的影响。运营组被划分为五个主要部分：帮助台、终端用户支持、网络管理、
40、系统管理和运营，以及远程通讯服务，今天将一一给大家介绍。一、帮助台帮助台是公司员工处理问题时最早接触的组织，对大多数员工来讲，帮助台代表了组织的形象，是尽可能解决用户问题的第一道防线，这有助于用户与运营组的其他团队进行沟通交流：对主要关键问题做出迅速响应，对不太重要的问题进行及时的协调。要对几乎淹没帮助台的所有问题进行分类，要求帮助台的成员有非常广泛的知识和技能。帮助台成员了解并分析出问题后，要有能力和权力进行解决或将问题分派给支持的后线来解决，这要求帮助台必须和运营的其他团队及终端用户进行合作。业务用户可能会呼叫帮助台，并报告说“我们不能进入客户订单系统”，这是一个典型的服务要求。一个看似简
41、单的要求，实际上需要一个相当复杂的诊断流程，来判断问题的可能原因：问题可能出在用户的本身，也可能出在业务用户的网络环境，或者可能是服务器有问题。当了解到不同类型的软硬件和不同配置的复杂性后，我们很容易理解为什么帮助台不能够仅仅通过电话来解决问题。帮助台必须协调其他团队共同努力，以尽快准确的识别和解决业务用户的问题。帮助台业务用户首次接触时，尽可能的把问题解决掉，这不仅降低了部门的负担，而且还能显著的提高用户的满意度，而优化帮助台是帮助台经理的主要任务。通常大、中型企业选择使用呼叫等待路由选择系统（比如，按表示问题，按表示电话问题），这种典型的低成本方式，称为自动呼叫分配器。同时采用帮助台应用软
42、件有助于高效地管理帮助台的业务。这个软件的功能包括：管理用户呼叫、记录问题解决的进展、确保问题关闭、将紧急问题升级、自动更新终端用户的问题状态、提供帮助台的绩效报告，无论基于程序包还是手动的系统，问题的基本信息都必须记录下来，以便与用户沟通。另外特有的分类也是必要的，例如问题的最初诊断、业务影响的范围、用户的紧急程度，以及问题的最后解决。如果帮助台不能解决问题，问题的最初诊断阶段，应进行问题的测试识别，缩小问题产生的原因范围，然后把问题交由负责解决该类问题的其它小组。帮助台往往作为新员工的培训基地，在此，新员工可以广泛的接触到企业使用的所有系统和应用软件、所有信息技术、公司组织，以及公司业务。
43、但是帮助台职位的快速调换的特征，使员工不能掌握任何一个系统或应用的细节。新员工在帮助台工作的一个月到一年的时间内，没有固定的职位，一般视业务需求而定，帮助台日常工作强度很快就会使员工筋疲力尽设定恰当的目标、期望以及调换到组织其它部门的日期，能在一定程度上减轻疲倦风险，为疲倦的帮助台员工提供有动机的目标，最后必须监控所有员工及其为业务用户服务的水平。对于新组织成员来说，快速拓展自己的知识技能是非常有价值的。由于新成员缺乏足够的知识和经验，不能使呼叫帮助台的业务用户在第一次电话询问时得到解决方案，这会使用户感到非常不爽。把有经验的帮助台员工与新员工混编在一起，可以为新员工提供指导，加快学习，降低用
44、户不爽的可能性。就实践方面来说，定期轮换帮助台员工，负责不同的帮助台领域，也可以缓解他们的疲倦感。对于帮助台的新员工来说，与有经验的成员的互动是一个快速学习的重要机会。最后强调，当帮助台人员不能够通过电话处理问题时，必须将问题转到另外的运营部门来帮助进行诊断和解决，这些小组包括终端用户支持，网络管理，系统管理，应用和远程通信服务。二、终端用户支持/中断修复组这个组负责计算机硬件维修，并对客户进行回访。这个组是问题的第二道防线，通常根据小组规模、员工数、公司地理位置分布、呼叫问题的复杂度和呼叫量，将成员分成若干小组，这些小组分别支持特定的地理位置、技术、应用或者业务组。这些小组往往与业务部门在同
45、一地区，以缩短现场解决问题的时间。和帮助台一样，负责终端用户支持的员工必须拥有包括运营和应用领域的多项技能，通常要求的系统经验集中在业务用户的计算机硬件和软件，而不是服务器。总之，这个组的员工负责所有的设备、客户方的应用系统及用户计算机的局部软件，包括新设备的配置、现有设备的维护、桌面设备及软件的升级。跨组织的硬件、系统软件和应用的标准化水平，是帮助台和终端用户支持小组成员努力的最大驱动力，差异悬殊的环境对支持部门来说是一种挑战，为了给终端用户提供高质量的服务，通常要求支持部门的员工具有比一般人员更高的水平。为了确保用户满意，与用户友好相处并建立有效的工作关系，与拥有技术知识同样重要。许多问题的产生是因为业务用户缺少培训造成的，这意味着通常需要手把手的培训，以减少额外问题产生。不幸的是在许多终端用户看来，人员给人的印象是非常的傲慢和盛气凌人的，这不仅损害了与业务部
