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1、1,企业自主创新能力培养：战略与方法,高旭东清华大学技术创新研究中心研究员,2,主要内容,经济形势与自主技术创新的地位技术创新的基本规律与理论自主技术创新的战略与方法企业内部研究与开发企业外部科技资源的运用技术创新战略联盟大企业与新创企业管理的不同之处技术创新与商业模式创新,3,经济形势与自主技术创新的地位,对我国经济形势的判断：3个矛盾“以外贸拉动经济增长”的战略已经失效 国内经济增长正在出现拐点、支柱行业高速发展的势头难以为继 国际化条件下本土企业能否生存和发展的问题并没有解决,4,国际化条件下本土企业的生存和发展的问题并没有解决,国际化、加入WTO使我国企业正在、甚至已经被边缘化从技术战
2、略的角度我国企业大体可分为5类引进消化吸收国外技术:长虹 海信 TCL合资:一汽 二汽 上汽/如何解套利用全球统一的技术平台:联想 以自主产品集成国外技术:VCD/DVD发展自主核心技术中石油东方物探曙光人类基因组测序各种方法的有效结合振华港机,5,三星是个什么样的企业,2000年，在美国获得专利的所有公司中，三星的专利数量名列全球第四2003年，三星品牌被国际权威品牌评估机构Interbranb 评为世界上最有价值的25个品牌之一，排在Dell 和耐可之前 2004中国市场最具价值消费品牌，三星名列第一,6,国际化的影响,汽车合资，20年搞不出自主品牌目前的压力巨大：没有控制权，日子越来越难
3、过没有车型一年需要消化几十亿的成本上升被外方看不起：贡献几乎为零有被跨国公司甩掉的危险,7,大唐,TD-SCDMA 是由大唐提出的世界三大移动通信标准之一突出的技术优势:最高的频谱利用率，能够更好支持人口密集地区业务由于采用了智能天线等新技术，TD-SCDMA系统得以降低发射功率，从而可以大大降低产品成本将使中国历史上首次有机会以本土的国际标准为依托，以自主知识产权为纽带，打造一个完整的TD-SCDMA产业链。LTE 4G,8,方正,激光照排系统1994年中国报纸照排市场上占有99的份额，在书刊照排市场上占有90以上的份额到1994年，曾对北大方正构成严重威胁的某国外公司，在技术上已经走下坡路
4、，产品正在被的产品现在北大方正的取代现在，北大方正的产品早已经销售到世界各地正从中文市场到向西文 市场发展,9,基本结论：自主核心技术是唯一出路,以前没有自主核心技术还能生存，但是现在不同了。特别是面对国际化，没有自主核心技术，挑战要大于机遇。改革 开放 自主创新,10,争论仍然很大,自主技术创新仍然面临很大障碍：对自主创新的紧迫性和战略意义缺乏清醒的认识；对自主创新缺乏信心；对如何进行自主技术创新缺乏有效的政策和战略。,11,他山之石,自主与开放的关系英国剑桥大学著名学者Peter Nolan 在麻省理工学院点评中国加入WTO时提出了这一问题：从历史上看，世界上还没有一个大国靠自由贸易和国际
5、化发展起来，中国有什么特殊办法迎接这一挑战？,12,他山之石,Jorge Katz：由于缺乏有效的应对措施，国际化已经对拉美国家造成了很大的消极影响。70年代以来，由于盲目相信自由贸易和引进外资，拉美经济实际上处于停滞状态，产业结构恶化，制造业下降，矿业上升。创新活动，即使是初级的创新活动，不是在增加，而是在减少。,13,技术创新的基本规律与理论,企业竞争力的来源技术变革与演化的基本规律:A-U模型企业应对技术变革的特点和规律S曲线技术创新的类型（I）诱导型创新（“计划内”创新）自发性创新(“计划外”创新)技术创新的类型（II)产品特征与产业发展阶段技术与知识的特点与消化吸收能力技术创新是一个
6、社会过程技术创新的边界,14,企业竞争力的来源,定位论市场机会论资源基础论水平分工理论比较优势理论资源与竞争阶段匹配论,15,资源基础论,技术资源、技术能力与企业竞争优势的关系核心能力：Prahalad and Hamel（1990）市场机会：HKU（NEC 与 GTE),16,1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，NEC 的销售额只有38亿美元。1988年，GTE的销售额是164.6亿美元，NEC 的销售额则达到了218.9亿美元。GTE的国际地位也大大削弱了，而NEC 则成长为半导体行业的世界领先者以及电信和计算机产业的第一梯队成员。NEC 是世界上唯一一家在电信、半导体和计算机产业
7、三个行业销售额都进入世界前5 名的企业。,理论应用举例A-U 模型,In the beginning:Innovation focuses around product concepts,is led by small firms,and is largely exploratoryCompetition is on features:profits are made through differentiation.,Once a dominant design emerges:Innovation focuses around process,delivery,serviceMost fir
8、ms are forced out:the large firms that remainare increasingly structured,hierarchical.Profits fall as opportunities for differentiation fade.,18,技术创新的重点：产品技术还是工艺技术,日本与美国我国：制造中心,19,20,互补性资产理论?,EMI vs.GECTIBMMainframes to PCs to ServicesMerck“Random”drug discovery to genetics and genomics,S曲线：Fosters
9、S Curve for a particular technology,绩效,努力,Limits to performance,22,培养领先的技术能力,问题的提出：照方抓药？举例：药品开发的新方法结论：是一个长期、复杂的过程真正吸引优秀的人才：动手要早开发过程的组织至关重要：Connection between research and other functions组织还是文化？,23,基础研究的作用,Nature of knowledgeKnowledge is more about public info.Tacit vs.ExplicitAbsorptive capacity清华紫光
10、英力生物制药,24,“计划内创新”管理,“计划内创新”：一个企业为了实现其既定的发展目标和竞争战略而有计划地安排的创新活动。“计划内创新”活动是以企业既定的发展目标和竞争战略为指导的，是为了保持企业在现有业务领域已经建立起来的竞争优势以及在新的业务领域建立竞争优势。保持企业在现有业务领域已经建立起来的竞争优势是“计划内创新”的短期目标，也是一个企业日常技术创新活动的主体。在新的业务领域建立竞争优势是“计划内创新”的长期目标。,25,“计划内创新”管理,竞争战略技术战略产品与市场战略开发目标、APP与项目管理项目实施后学习与提高,26,Conventional approach to devel
11、opment projects,Technology assessment and forecasting,Market assessmentand forecasting,project management and execution,Technologystrategy,Product/market strategy,27,Development strategy framework,28,“计划内创新”管理需要重点考虑的问题,技术发明与技术应用产品技术与工艺技术,29,Classifying Different Types of Product,Process Changes,New
12、CoreProcess,NextGenerationProcess,SingleDepartmentUpgrade,TuningandIncremental,New Core Product,Next Generation of Core Product,Addition toProduct Family,Derivatives and Enhancements,ProductChanges,Break-through,Platform orNext Generation,EnhancementsHybrids,andDerivatives,Research/AdvancedDevelopme
13、nt,30,Common Problems:Too Many Derivative Projects,Process Changes,New CoreProcess,NextGenerationProcess,SingleDepartmentUpgrade,TuningandIncremental,New Core Product,Next Generation of Core Product,Addition toProduct Family,Derivatives and Enhancements,ProductChanges,Break-through,Platform orNext G
14、eneration,EnhancementsHybrids,andDerivatives,Research/AdvancedDevelopment,31,新产品开发的过程,Evaluation andSelection,DevelopmentProjects,New Products/Services,32,Real Funnels:Group A,?,?,?,Marketing,Inputs,Final,Evaluation,Department,Changes,Start,Product A Filter,Senior Management Injector,33,Real Funnels
15、:Group B,Research,Customer,Marketing,Engineering,Strategic,Planning,OEM,Quality,Control,Cont.,34,Aggregate Project Planning(APP),Active ProjectsABC*Sustaining,Remaining Resource Requirements54 engineering months*,Desired Completion Date8 months from now*,S,S,S,S,S,S,S,S,A,A,B,C,D,E,B,C,D,E,Q1,Q2,Q3,
16、Q4,Q5,Q6,Q7,Q8,Now,Engineering Months,AvailableCapacity,35,Effective Utilization of Engineering Capacity,1009080706050403020100,12345,Percent of Time Spent of Value Added Activities,Number of Development Projects Assigned Concurrently to a Single Engineer,36,“计划外创新”,“计划外创新”：一个企业中“计划内创新”以外的创新活动。“计划外创
17、新”是非计划安排的、自发的创新活动。正因为如此，“计划外创新”很容易被忽视，被认为是无关紧要的，甚至被认为是不符合企业的战略和政策、是对资源的浪费，应该取消。,37,“计划外创新”具有重要的战略意义,有利于充分利用企业的“未被利用的”资源（UNUSED RESOURCES）有利于提高科研活动的有效性：科学院的故事有利于完善、修正企业发展战略“计划外创新”管理举例：INTEL,38,企业技术创新的边界,何时买技术？何时自己开发技术？经济学：成本CUSUMANO:VCR,39,自主技术创新的战略与方法,企业内部研究与开发企业外部科技资源的运用技术创新战略联盟,40,企业内部研究与开发：自主创新的机
18、会,技术开发的“后来者优势理论”新兴技术领域成熟技术领域技术商业化的“后来者劣势理论”,41,新兴技术领域的机会,新兴技术的特点进入壁垒比较低，跨国公司不一定有优势现有的领先企业，包括跨国公司，往往处于不利地位,42,实例,大唐：TD-SCDMA北大方正：激光照排系统中兴：SDR 软交换技术 GoTa 数字集群通讯系统曙光：高性能计算机,43,成熟技术领域的机会,“重新发明”成熟技术意义:人们往往认为，成熟技术比较容易买到，价格也不会太高。实际上，这种认识是不正确的，成熟技术不等于简单技术，在多数情况下竞争是以成熟技术为基础的，从跨国公司购买并不容易，即使能买到，价格也可能太高。,44,很多因
19、素有利于“重新发明”和改进成熟技术,信息比较容易获得：可以通过分析有关专利获得，也可以通过分析有关产品获得，还可以通过阅读有关出版物获得。新的技术开发工具的应用比如按传统办法开发新型剑杆织机需要10年时间，山西经纬纺机厂用虚拟制造突破了关键技术（剑杆运动及共轭凸轮设计），开发周期缩短为2年。现在该厂能够在中高端市场上同发达国家企业展开竞争。,45,改进成熟技术,王选教授：进入中国市场的外国产品有可能存在缺陷，从而为中国企业改进这些产品创造了机会。这些缺陷包括：（1）开发年代早，未能跟上新潮流；（2）集成度低，使用不便；（3）过分通用，不适合某些专门领域。HJD04大容量数字程控交换机：在设计该
20、交换机的数字交换网络结构时，中国的科研工作者打破了传统的时空时（T-S-T）结构，设计了分布式复制T 交换网络，大大提高了HJD04机的性能。,46,技术商业化的“后来者劣势理论”,即使我国企业在核心技术开发上取得了突破，同跨国公司相比，也往往更不容易被市场接受（高旭东，2005）。通俗一点讲，由于“出身”于发展中国家，同跨国公司相比，我国企业在技术的商业化上面临与生俱来的劣势。方正,TD-SCDMA,曙光上海家化,47,企业内部研究与开发：战略选择,建立一支优秀的科研队伍开展有效的R&D处理好“计划内创新”与“计划外创新”的关系解决好“后来者劣势”问题高度重视建立基于本土企业的产业链，实现从
21、自主技术创新初级阶段向高级阶段的转变培育创新文化，长期坚持，重视交流，容忍创新中的失败提高自主技术创新的有效性,48,开展有效的R&D,尽早开展以开发自主核心技术为目标的R&D舍得在研发上进行大的投入以高素质的人才进行创新积极利用企业外部技术资源针对技术特点选择技术开发方法,49,处理好“重点突破”与“全方位探索”的关系,“压强原则：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。“森林原理”与“低成本尝试”：针对技术和市场结合的程度，对不同的技术和产品，根据其不同的生命周期，采取不同的策略。,50,“森林原
22、理”,让生物自己决定自己的命运。在中兴，已长成参天大树的交换机并不妨碍CDMA、小灵通这些幼苗的成长；GSM在国内虽然只有1%的市场份额，却没有被弃如敝履；人人豪赌的WCDMA，在中兴通讯并没有受到“特殊照顾”。不会放弃任何新的技术，但在市场未启动之前，也不会对任何机会更为偏重。,51,“低成本尝试”,(1)对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；(2)在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性的研究；(3)产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验
23、室研究上，不做市场的投入；(4)在市场尚未真正启动但是已经出现明显的征兆、中兴又有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；(5)对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，比如与人合作研究，或采用别人已有的成果，以便少走弯路，将风险分散。,52,针对技术特点选择技术开发方法,大唐移动和方正从开始就以开发出世界范围内最领先的产品为目的曙光选择的是一条顺应产业的主流发展趋势、有所为有所不为的路子振华则是在掌握产品设计、生产和市场主动权的情况下不断实现核心零部件的自主创新,53,解决好“后来者劣势”问题,不相信中国本土企业有能力开发出同国外企业一样好的技术和
24、产品，更不用说更好的技术和产品；明知中国本土企业的技术和产品更好，但是也不愿意买国货，因为用国货让很多人感觉到没有面子，或者怕承担责任如果买了跨国公司的产品，出了问题也关系不大；更深层次的原因是，1840年以后，整个民族和国家备受欺凌，直到现在仍然是一个经济发展还处于世界落后水平的国家，人们的自信心仍然缺乏。,54,解决好“后来者劣势”问题,第一，高度重视争取用户和消费者的支持，真正从用户和消费者的需求出发设计产品，用一切办法让用户和消费者了解自己的技术、产品、服务和其他优势。在中兴，无论是市场人员还是系统设计人员，都必须将50%的工作日用于深入市场一线，高层管理团队也花大量的时间拜访客户。第
25、二，企业自己创造市场这正是日本、韩国大企业发展新技术最主要的方法之一。第三，积极寻求政府的帮助。这同现在特别强调市场作用的观点有很大不同，但至关重要第四，自己做上海家化,55,提高自主创新的有效性,高度重视应用“重量级团队”不断优化技术创新的组织和流程采用先进的技术创新工具坚持“简单原则”坚持“精细化”原则建立有效的组织制度和文化环境加强对内、对外交流不断探索新的创新模式：大规模试验中国科学家、工程师多；互联网；OPEN SOURCE SOFTWARE,56,高度重视应用“重量级团队”,“重量级团队”的主要特点体现在对自主技术创新项目的组织和管理采取了“特事特办”的方法。目前，对我国企业具有特
26、殊重要的意义。,57,不断优化技术创新的组织和流程,尽早发现和解决问题运用“技术集成”方法应用并行工程,The Timing and Impact of Management Attention,Phases,Index of,Attention and,Influence,High,Low,ACTUAL,MANAGEMENT,ACTIVITY,PROFILE,Knowledge,Acquisition,Concept,Investigation,Basic,Design,Prototype,Building,Pilot,Production,Manufacturing,Ramp-Up,ABI
27、LITYTO INFLUENCEOUTCOME,59,运用“技术集成”方法,不同于集成创新核心是多学科知识综合服务器芯片IANSITI(1998)运用他的“技术集成”概念研究了很多产品开发项目的绩效。比如，他研究了美国、日本和欧洲大型计算机企业的27个开发项目，发现美国和欧洲企业需要投入的资源远高于日本企业，前者需要456人/年，后者只需要188人/年。,60,建立“技术集成”团队,正式建立“技术集成”团队，专门负责技术集成工作。“技术集成”团队必须拥有实践经验丰富、知识的深度和广度都非常强的技术专家作为成员，该专家同时又是整个项目的主要负责人。一般来讲，这样的技术专家应该有至少10年的产品开
28、发经验，参加过多个开发项目。“技术集成”团队成员既拥有深厚的专业领域知识又能够判断他们所在领域的决策将如何影响整个项目所有主要阶段的工作“技术集成”团队成员在组成上有连续性，至少30成员曾是以前项目的“技术集成”团队成员“技术集成”团队熟悉并负责确定具体的生产工艺和生产设备“技术集成”团队直接而不是通过中介同系统设计团队、零部件设计团队进行交流“技术集成”团队在现场负责解决试生产阶段出现的问题“技术集成”团队与制造部门经常保持联系，至少每周联系一次，共同讨论制造问题，并负责解决生产中出现的重大问题,61,应用并行工程,1986年，为了应对严峻的挑战而在小型机市场上得以继续生存，IBM 决定投资
29、10亿美元开发AS/400。开发任务是非常艰巨的：任务重：AS/400有5万个以上的部件；基本的软件指令有700万行代码，相当于3000人/年的工作量；需要用至少27种语言翻译32000页的操作指南文件；培训32000人，使他们能够在120个国家从事销售和服务工作。时间紧：必须在1988年8月完成开发工作，并把产品推向市场，总共只有28个月的时间，而上面的工作量，通常需要45年的时间才能完成。,62,改变了先由硬件工程师造好一台样机后再交给软件工程师编制系统软件的做法，改由由制造部门一次制造出40台样机。把分布于世界各地的为AS/400提供配件或生产AS/400的单位的代表集中起来，使他们能够
30、在一起工作，从而更方便地实现并行作业。把应用并行工程的范围扩展到合作伙伴和用户。到AS/400准备推出时，IBM 已经同来自世界各地的使用13000个系统、代表者4500家企业的客户和合作伙伴进行了深入的交流。比如，IBM 出资把客户和合作伙伴邀请到IBM进行应用软件向AS/400的迁移，有175家单位参加，涉及20万个程序和7000万条指令。,63,采用先进的技术创新工具:CIMS1994年、1999年清华大学“国家CIMS工程中心”和华中理工大学“先进制造技术中心”分获美国制造工程师协会SME大学领先奖。,64,1995年“北京第一机床厂CIMS应用示范工程”获SME工业领先奖,65,产品
31、交货期 18个月 10-12个月；报价6周2周；设计生产能力29台54台；质量成本下降79.7%；95年起从世界同行排名十几位上升到第6位；新产品的产值96-98年分别为52%、56%、73%；高新技术产品产值率逐年上升98年达到63.4%；主导产品透平压缩机国内市场占有率为80%；计算国外厂商在中国占领的市场，沈鼓占有为51%。,沈阳鼓风机厂,66,前期CIMS：流动资金下降 60%；细纱机交货期 102天72天；全部台账采用计算机管理。采用虚拟制造：剑杆织机2000年形成500-1000台的生产能力。关键技术：剑杆运动及共轭凸轮设计。引进每对8万元，自制0.6万。用虚拟制造突破了关键技术，
32、经济效益巨大。,经纬纺织机械有限公司,67,设计结构矩阵,一项新技术或一个新产品开发项目往往包括多项具体任务，复杂技术和产品更是如此。为了对各项具体任务之间的关系有一个清楚的认识，建立一个设计结构矩阵（Design Structure Matrix,简称DSM）是一个有效的方法。,68,图91原始DSM,69,70,坚持“简单原则”,39家企业，平均销售额为9亿马克，员工平均人数为4000人以上第一，限制产品多样性和限制客户范围。成功企业会有计划地限制客户数量，重点服务需求量大的客户。第二，减少供应商数量，加强同供应商的合作。成功企业的供应商数量只有欠成功企业的三分之一；54的成功企业对同一种
33、零部件只选择一家供应商，只有12的欠成功企业对同一种零部件只选择一家供应商。,71,第三，减少上游开发风险，提高下游开发效率。成功企业高度重视减少上游的开发风险，强调开发者要根据个人的观察形成对客户需求的理解，认为亲自观察客户如何使用产品比从服务和销售等部门获得关于客户需求的信息更重要，相信开发者要比客户更了解客户价值。成功企业还坚持通过“快步小步走”的方法提高下游开发效率，相信频繁的小幅度改进能够更好地利用潜在的技术进步。第四，在自动化之前简化工艺。成功企业在应用计算机辅助技术之前首先简化产品设计，只有在产品实现了高度标准化以后才大规模应用计算机辅助技术，而不是试图用计算机技术处理很复杂的问
34、题。,72,成功企业与欠成功企业,净资产收益率，前者为33.2，后者只有18.7销售回报率，前者是7.4，后者是2.8销售增长率，前者为9.4，后者只有2.1。,73,坚持“精细化”原则,以多投入创新资源为基础的“精细化”：CNODC针对同样的地质资料，投入更多的科研人员进行更为细致的分析，对油藏的认识也就有可能更全面、更深入。佳能公司，在很多时候同时建立23个课题组进行同一应用目标（可以使用不同技术方法）的研究 以增加创新方法为基础的“精细化”斯蒂芬.托姆克:为了提高创新的有效性，应该综合运用传统创新方法和新创新方法。比如在轿车开发中，计算机模拟技术可以以更快的速度完成很多创新活动，但是，在
35、有些情况下，计算机模拟技术还无法实现对现实的完美再现。在制药行业，综合运用新的组合化学方法和传统的大规模筛选方法也可以提高发现新药的效率。,74,建立有效的组织制度和文化环境,Fort Knox项目在投入了上4000人的努力、百万小时的时间、成亿美元的投资后，这个项目在1985年宣告失败。更为严重的是，由于这一项目的失败，IBM在1985年时没有一个拿得出手的小型机，更不用说有竞争力的小型机；要改变这一状况，正常情况下需要45年，即一个完整的产品开发周期。,75,Fort Knox项目为什么会失败？,IBM把研制Fort Knox的任务分配给了四个相隔很远的基地来共同完成。整个项目虽然由IBM
36、总部推动，但是四个基地都不愿意放弃自己的设计方法，根本无法形成能够被四方真心实意接受的共同的设计方案。即使勉强拿出了设计方案，落实起来也是困难重重。,76,建立有效的文化环境,IBM一个很有发展前途的年轻经理，花费了1000多万美元从事一项新事业，结果失败了。这位年轻的经理对IBM的总裁老沃森（Tom Watson）说：“沃森先生，我想您希望我辞职”。沃森先生的回答是：“不要开玩笑，我们不过是花了1000万美元使你受教育”,77,建立有效的文化环境,重视基础研究又重视技术应用IBM的理念是“短期的应用研究和长期的基础研究是相辅相成的关系”。也就是说，要围绕产品创新进行基础研究，通过基础研究促进
37、产品创新。比如，光学存储方面基础研究的进展有助于磁盘驱动器的更新换代，磁盘驱动器的更新换代又需要光学存储方面基础研究的支持,78,企业外部科技资源的运用,自主开发技术不排斥引进技术分清技术引进与自主创新边界与高校课科研院所的合作举例：中兴、华为；动态变化有效利用国际科技资源包括人才的利用防止过渡依赖企业外部科技资源对国外企业、其他企业的依赖对高校的依赖,79,技术引进与自主创新边界:跨国公司使用核心技术的障碍 与中国企业开发核心技术的机会,80,技术创新战略联盟,技术创新战略联盟的好处TD-SCDMA其他联盟技术创新战略联盟问题机会主义行为及其克服,81,大企业与新创企业管理的不同之处,对高新
38、技术企业寄予厚望真正高技术大企业与新创企业管理有很大不同,82,大企业与新创企业管理的不同之处,83,Unremarkable origins,80%ventures supported by personal savings,credit cards,second mortgagesMedian start-up capital:$10,000Only 5%raised initial money from professional VCsMost do not spend much time searching opportunities,doing market research,or
39、writing business plansA lot of adaptation,and a lot of stumbles and detours,84,Initial conditions,More than 1/3 were fired or have serious disagreement with bossMany worked on another job 71%replicated or modified an idea encountered through previous employment,85,Nature of business,Most sell to oth
40、er businesses Do not sell$10-15 packaged goodsMedian unit sale:$5,0007%:$1-10047%:$101-5,00043%:$5,001-50,0003%:more than$50,000,86,大学生创业,工商业？农业？,87,大企业需要各种创新者,General Management Skills,“Miners”(Value Chain),“Accelerators”(Unit),“Explorers”(Market),High,InternalExternal,ActivistCatalyst,“Integrators
41、”(Enterprise),88,技术创新与商业模式创新,商业模式创新？网络游戏快递公司理念海底捞中粮战略中兴、华为、华3改变竞争规则质量管理（职能管理）,89,89,改变竞争规则(change the rules of the game),模仿的问题难度：科工集团品牌：强化了竞争对手 弱化了自己中国的MITBodyshop：化妆品葡萄酒IkeaDELL 蓝海战略,90,质量管理（职能管理）,远大的例子青岛的例子,91,远大：高质量从何而来？,1988成立“热工研究所”，研究出“无压锅炉供热技术”，生产出我国第一台“无压热水锅炉”,92,远大集团:打质量战，不打价格战,比国内同行高30也比日本
42、企业高,93,远大：高质量从何而来？,1988成立“热工研究所”，研究出“无压锅炉供热技术”，生产出我国第一台“无压热水锅炉”，引发中国采暖行业历史性变革独创中国第一台直燃机，掀起中国空调行业和能源领域历史性变革全球唯一彻底根除直燃机两大顽症:结晶与冷量衰竭。全球唯一直燃机具备制冷、采暖、卫生热水三功能。中国第一个直燃机国家标准编制者。,94,对产品进行不断改进和开发,早期产品的不断升级比早期市场的迅速扩张重要1992、1993远大直燃机从第二代升级到第五代，1994年，推出的第V代产品在技术上已经比较成功了对原已经售出的产品进行了免费的技术升级，获得良好的市场声誉。2003年已经推出了第九代产品。产品平均23年就有一次大的升级换代。,95,远大：高质量从何而来？,社会质量决定企业，企业质量决定员工，员工质量决定产品质量我们必须让员工从见到的环境、接触的东西，甚至听到的音乐都是一流的，让他们感到只有把自己变成一流的，把工作做成一流的才配得上它们如果员工看到这里破损一点，那里脏乱一点，在他的潜意识里就会产生容忍一些缺陷的想法。于是我们希望通过让他们接触的所有东西东都不出毛病这一点来消除这种意识。6000元的椅子上千个,96,质量：青岛的例子,为什么质量高结论：只要想生产高质量产品，就可以生产高质量产品,
