《非量化部门绩效管理系统设计(3).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非量化部门绩效管理系统设计(3).ppt（96页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、非量化部门绩效管理系统设计,李永春,主要内容,第一单元 我们真正了解绩效管理吗?-关于绩效管理的反思第二单元 非量化部门绩效管理的难点与误区第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置第四单元 非量化部门绩效管理过程控制第五单元 非量化部门绩效结果评估 第六单元 非量化部门绩效反馈,第一单元 我们真正了解绩效管理吗？-关于绩效管理的反思,一、关于绩效管理的反思,高层管理者应该反思的十五个问题,、我们的组织应该采用什么样的绩效政策？、我们应该鼓励什么样的绩效：是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？是鼓励个人 绩效 还是鼓励团队绩效？、组织如何才能知道每个业务单元的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的
2、贡献？、在不同的管理层次是应该做出哪些与绩效有关的决策？、在不同的管理层次上应该提供哪些信息以及多少信息以支持有效的问题解决和决策？、如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么行动来制止这样的小团体主义行为？、组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？、绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与短期的运营过程联系起来？、组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值观念与组织成员进行沟通？、员工的价值观念与组织的价值观念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？、组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？、组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？、组织应该如
3、何通过薪酬或其它方式对员工的高绩效行为进行奖励？、组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？、如何对高层管理者自身进行绩效评估？,部门主管应该反思的十个问题,1、组织的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门？、你是如何向下属传达和强调本部门的工作目标的？、如何才能知道员工对部门目标的理解和接受程度？、对于不同层次和不同岗位的员工应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？、应设立什么样的绩效标准来衡量部门和员工的工作有效性？、你怎样获得其它部门主管的合作，又怎样支持和促进这样的合作？、你采取了什么办法提高员工的工作满意度？、你在获取资源以完成本部门的工作任务时如何争取更高领导者的支持？、你关注团队
4、绩效还是个人绩效？你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？、你让下属充分运用了他们的人力资源吗？,绩效评估者应该反思的十四个问题,1、被评估者的工作目标是如何设定的？、被评估者的工作是如何组织的？、被评估者的绩效标准是如何建立的？、你为被评估者提供了什么训练和指导？、被评估者的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？、你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给被评估者以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？、你怎样帮助被评估者提高他们的工作绩效？、组织采取了什么行动提高你的评估技能？、你是怎样意识到影响被评估者绩效的问题的？、你给了被评估者什么样的机会来讨论他们的观
5、点、目标和问题？、你怎样获得被评估者的信任与支持？、你怎样提高被评估者的工作满意度？、你的评估对被评估者的报酬、成长等方面有什么影响？、你怎样帮助被评估者成长和发展？,被评估者应该反思的十六个问题,、你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？、你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？、你怎样判定评估者知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？、你的直接主管怎样与你沟通团队目标？、你怎样使主管或评估者认识到并且注意到你的观点和建议？、你怎样使主管或评估者相信你能够胜任分配给你的工作任务？、你有什么样的机会参与到影响你绩效的决定之中？、你的主管或评估者或组织是如何
6、提高你的工作满意度的？、你的主管如何鼓励团队成员之间的合作？、你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立？、你的同事怎么样帮助你完成工作任务？、你的主管或组织是否有效地利用了你的人力资源？、绩效评估在帮助你成长和发展方面起到了什么作用？、你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？、你的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是如何建立和运作的？、从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？,绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题,1、你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？2、你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的工具、采用什么样的程序？3、你提供了什么样的有关绩效
7、管理的培训？4、你采用的什么方法来提高员工的工作满意度？5、你怎样改变组织中的信息流的质量和数量？6、工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？7、员工的绩效信息如何处理?8、你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？9、你怎样将员工的绩效结果与经济性薪酬联系起来？10、工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？11、如何将工作绩效与培训的机会联系起来？12、组织是如何关注员工的职业生涯发展的？,二、对绩效管理几个基本问题的认识,绩效管理应该达到的十大目的,1、定义和沟通对员工的期望2、提供给员工有关他们绩效的反馈3、改进员工的绩效4、将组织的目标与个人的目标有机地
8、联系起来5、提供对好的绩效表现的认可准则6、指导解决绩效问题7、使员工现有的工作能力得到提高8、提供与薪酬决策有关的信息9、识别培训的需求10、将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来,企业的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬分配,人力资源平台,绩效管理的战略地位,企业使命 远景,发展战略 价值观,公司的目标,业务单元的目标,岗位任职者的目标,资金 人才 技术 时间 信息,个人的绩效,团队的绩效,企业的绩效,公司目标与绩效管理,决定个人绩效高低的因素,绩效是努力与能力的函数努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。,四种不同的员工,
9、努力,能力,A,B,C,D,人财,人材,人才,人裁,绩效管理必须把握的两大原理,管理学第一原理,任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。,人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准则是趋利避害,三个推论,第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。,管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。,管理学第二原理,三个推论,绩效管理有效性的测评：LYCH-3P模型,M=P1（努
10、力-目标）P2（目标-结果）P3（结果-需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当被评估者普遍认为：1、只要我付出努力，就能达到绩效目标；2、只要达到绩效目标，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，绩效管理就是有效的。,绩效管理有效性的诊断：当P1（努力-目标）很小时,1、是不是因为员工素质太低？2、是不是因为目标定得太高？3、是不是因为职责不明确？4、是不是因为沟通不当？5、是不是因为协作不当？6、是不是因为缺乏必要的资源？7、是不是因为绩效评估标准有问题？,绩效管理有效性的诊断：当P
11、2（目标-结果）很小时,1、薪酬制度是否存在问题？2、是不是员工对管理者缺乏信心？3、是不是因为组织薪酬资源不足？4、是不是因为环境方面存在问题？,绩效管理有效性诊断：当P3（结果-需要）很小时,1、是不是因为不了解员工需要？2、是不是员工需要有问题？3、是不是组织文化有问题？,第二单元 非量化部门绩效管理的难点与误区,非量化部门的分类,程序化,重复性,A,B,C,D,非量化部门绩效管理的六大难点,1、如何确定关键绩效标准？2、如何控制行为过程？3、如何尽量避免和减少人为因素？4、如何确定考核者？5、如何监督考核过程？6、如何运用考核结果？,非量化部门绩效管理的七大误区,1、为考核而考核2、缺
12、乏明确、具体、有针对性的绩效标准3、自我考核和他人考核缺乏封闭4、只以结果论英雄，对考核结果进行无效比较5、管理凭感觉，忽视日常工作记录6、过分追求考核结果的精确性7、只注重行为结果和素质，忽视行为过程控制,第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置,一、关键绩效指标法,关键绩效指标的基本内涵,关键绩效指标是用来衡量某部门或岗位工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营管理活动使管理人员能及时诊断经营管理中的问题
13、并采取行动,关键绩效指标的价值,定义,关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数是对绩效结果中可影响部分的衡量是对关键重点工作行为的反映，而不是 对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被评估者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性：是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?,关键
14、绩效指标（KPI）八问,KPI指标体系类型、维度,成本,质量,时间,数量,混合类,组织类,运营类,效益类,类型维度,主要指标,辅助指标,SMARTER原则,讨论,以下指标是否需要修正？例一：1、减少客户投诉事件的发生2、节省管理费用3、及时整理市场信息例二：1、监督产品包装工作2、编制统计报表3、保证发货正常例三：1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质2、搞好与下属人员的沟通工作例四：新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发例五：1、统计年销量于各部门交稿后2日内完成2、年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录,关键绩效指标的设计来源,关键绩效指标的收集与创新,公
15、司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手评估标准,现有工作绩效汇报系统,组织机构与岗位分工,发现关键价值驱动因素,明确各岗位平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,配合政策与竞争力分析的需要,增值原则 客户导向原则 结果优先原则 高压线原则 过程为辅原则,解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个维度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标列出可以量化的指标；,解决“怎样”、“多少”、问题；基本标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；,是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是
16、否能解释被评估者80%的工作量多少评估者介入评估,设立关键绩效指标体系步骤,KPI指标设立是一个沟通过程,四个要点：各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定；人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司 目标相协调,平衡计分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。,公司愿景和战略目标,财务表现,内部营运,人力资源,客户市场,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,如何满足顾客的要求？,KP
17、I与公司战略目标的平衡-平衡计分卡（BSC）的运用,财务表现,内部运营,客户市场,学习发展,传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动,驱动因素,最终结果,平 衡,的意义,财务表现,市场与客户,内部运作流程,员工学习与发展,利润,员工满意度,合理化建议,员工士气,培训,组织气氛,中标率,品牌知名度,市场份额,产值,应收帐款,管理费用,工程质量,采购周期,流程优化,成本降低,范例：后勤服务部门KPI,1、办公用品供应：办公用品需求单位满意率
18、98%以上2、食堂管理：就餐人员满意率98%以上3、水电管理：水电费用控制100%4、自行车看管：存车人员满意率98%以上5、福利设施：福利设施完好率100%6、安全保卫：事故率为0,1、研发计划：研发计划完成率100%2、研发费用：费用预算完成率100%3、成果转让：当年成果转让率70%以上4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平；5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文,范例：研发部门KPI,范例：人力资源部门KPI,1、工作分析：12月15日完成当年工作分析报告2、人力资源规划和预算：12月15日完成次年人力资源规
19、划报告3、人员甄选：甄选合格率不低于90%。4、绩效考核：绩效考核申诉率低于5%5、薪酬和福利制度：员工满意率不低于95%6、劳动关系：劳动合同履约率98%7、员工培训：培训满意率不低于95%,范例：客户服务部门KPI,1、市场信息：每月2日前把上月“市场信息表”汇总交分管副总2、客户服务：每月2日前把“客户满意度调查表”汇总交分管副总3、费用控制：客户服务费用使用率100%4、销售服务：销售人员满意率98%以上5、技术服务：技术支持人员满意率98%以上6、接线服务：客户投诉率为0,范例：总经办KPI,1、考勤管理：代打卡发生率为02、公文管理：公文完整率100%3、印章管理：事故率为04、车
20、辆管理：车辆使用满意率98%5、前台接待：来访人员投诉率为06、行政协调：各部门满意率90%以上7、费用控制：费用预算完成率100%,范例：行政事务管理员KPI,1、采购、发放办公用品：各部门投诉次数不超过1次；出错行为不超2次；2、保洁管理：由于环境卫生产生的投诉不超过三次；保洁员满意率95%以上3、办公设备管理：设备故障率低于3%4、印刷名片、制作胸卡：出错率为0；新入职员工领取名片和胸卡不超过一周时间。,二、工作计划法,什么是工作计划法,工作计划法，也可以称之为以目标为驱动力的绩效管理，就是以计划目标为导向的管理，也就是根据计划目标进行管理。工作计划法具有以下几个特点：1、以工作计划为绩
21、效合约2、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。3、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一。4、强调过程激励5、重视绩效改进,“工作计划法”基本程序,第一步 制定工作计划第二步 进行过程跟踪第三步 实施结果评估第四步 开展绩效反馈,制定工作计划,1、明确部门目标2、配置人力资源3、进行目标分解4、签订绩效合约方法：自上而下和自下而上相结合,第一步 明确部门目标,1、企业总目标2、部门要求3、现实资源,第二步 配置人力资源,设立目标，解决的是“做什么”的问题配置人力资源，解决的是“谁来做”的问题在这个阶段，应重点考虑以下问题：1、团队建设2、岗前培训3、职业引导4、在职
22、学习5、轮岗6、晋升7、降级8、离职,第三步 进行目标分解,1、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属2、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；评估来源；各项工作的重要性（权重）。将这些内容写进“绩效合约”，交给主管。3、主管对各人的“绩效合约”进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。4、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。5、把各人的目标集合在一起，公示于众。,第四步 签订绩效合约,附：绩效合约,第四单元 非量化部门绩
23、效管理过程控制,过程控制的基本内涵,过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、法制化的平台，随时了解员工行为过程，以发现绩效目标实施中存在的问题。,过程控制的特点,1、周期性2、合作性3、民主性4、公正性5、实效性,过程控制的目的,1、有效解决问题2、建立管理文化3、树立团队意识4、发现培养人才5、实现有效沟通6、提供考核依据,过程控制的原则,1、以绩效为导向2、以数据为基础3、以解决问题为宗旨4、对事不对人,过程控制的基本步骤,第一步，收集整理有关业绩信息第二步，分析所收集到的信息第三步，发现问题并界定责任第四步，提出改进方案第五步，检查评估绩效改进效果,过程控制的主要方法,1、管理看板2
24、、反馈表3、质询会4、走动管理,如何开好质询会,1、牢记过程控制的“四项基本原则”2、保持与会成员之间的充分沟通3、明确自己的职责4、树立团队意识，互相协作5、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流,员工绩效滑坡的十个信号,1、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了2、总是理由充分，不论发生什么问题他总不会有错3、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦4、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强5、总是躲避领导6、不能按时完成工作7、即使对最不敏感问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，他们没有任何回答8、总是心神不定，经常做错事9、对领导说的一切都随声附和10、经
25、常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好,第五单元 非量化部门绩效结果评估,一、确定评估者,确定评估者的基本原则,确定评估者的基本原则:谁知情谁评估大多数情况下，主管或下属是最合适的评估者。其它可能的评估者：被评估者；服务对象；协作部门或岗位。被评估者个人也可以对自己的绩效结果进行评估，但必须对其评估结果进行封闭处理。确定评估者的基本思路：客户关系图,秘书,经理,起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发传真、信件；接待来客,财务部,财务所需数据相应票据,差旅安排会议后勤其他日常服务,业务人员,评估之前应做的几件事情,1、进行持续的绩效沟通2、收集绩效信息3、复习绩效合约,二、选择评估方法,非量
26、化部门绩效评估可采用的主要方法,1、评级量表法2、强迫选择法3、排序法4、强迫分配法5、成队比较法6、关键事件法7、短文法,评级量表法,这是在对非量化部门进行绩效评估时，最常用的评估方法。这种方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。使用评级量表法进行评估，最大的问题是容易使评估者产生晕轮误差、趋中误差和过宽误差。,强迫选择法,运用这种方法，评估者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选一项（有时选二项）。采取这种评估方法，可以避免评估者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他的通常的评估误差。这种方法的最大
27、问题是很难用于开发目的。,排序法,把员工从最有效率到最无效率进行排序。这种方法是强使评估者在预定的范围内评估员工，减少了过宽和趋中误差。排序法是比较性的：评估者评估员工是按每个评估要素把员工互相比较，而不是把员工和某个标准进行比较。排序法只适用于部门内部。不能把部门内的排序合成为全企业的排序。如果要在全企业进行比较，可按单项进行排序，然后规定每一项排第几就得几分，最后进行加总，按总分高低在全企业进行排序。排序法的好处是简单易行，速度快。对员工的数量化的评估可以直接与报酬改变或人力资源管理决策挂钩。排序法的不足是不能用于人力资源开发。另外，排序法很难用于比较不同部门的员工从而决定不同部门员工之间
28、的提升或人力资源变动。,强迫分配法,和排序法相似，强迫分配法要求评估者按事先的分配比例分配对他们的员工的评价。如下表所示 部门：评估者：日期：评估期：说明：请把所属员工分为最差、较差、一般、较好、好五类，把部门中的员工分到各类中去，不要超过规定比例。最差 10%较差 20%一般 40%较好 20%好 10%,在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。,成队比较法,关键事件法,关键事件法是利用一些收集到的工作表现的特别事例进行评估，而平常的或一般的工作表现均不予以考虑。这种方法强调的是代表最好或最差表
29、现的关键事例所代表的行为。关键事件法具体又可分为年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级法、混合标准评级表等。,短文法,评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处与缺点的例子。由于这种方法迫使评估者讨论绩效的特别事例，它也能减少评估者的偏见和晕轮效应。由于评估者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。这种方法最适用于小企业或小的部门，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。,三、确定评估期限,确定评估期限应该考虑的几个问题,1、不同评估标准（指标）应有不同的评估期限。一些需要全年才能看出结果的评估标准或指标最好是全年评估一次；日常工作标准则必须至少每个
30、月评估一次。2、不同岗位应有不同的评估期限高层管理人员最好是一年评估一次其他人员则至少应每个月评估一次。3、部门评估期限一般以一个月为一个评估期。,第六单元 非量化部门绩效反馈,一、进行绩效反馈面谈,绩效反馈面谈程序,进行绩效反馈面谈，主要应按以下程序进行：第一步：与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准第二步：让员工叙述自己的工作表现，并对自己做出评估第三步：直接就评估表中的内容逐项进行沟通第四步：告之对方本次绩效评估结果，并提出绩效改进计划与之沟通。第五步：结束面谈。,绩效反馈面谈应遵循的十大原则,1、建立和维护彼此间的信任2、清楚地说明面谈的目的3、鼓励下属说话4、认真倾听5、避免对立和冲
31、突6、集中在绩效而不是性格特征7、集中于未来而非过去8、优点和缺点并重9、该结束时立即结束10、以积极的方式结束面谈,衡量面谈效果,1、此次面谈是否达到了预期目的2、下次再次进行面谈时，应该如何改进谈话的方式3、有哪些遗漏须加以补充？又有哪些无用的讨论须加以删除？4、此次面谈对被考核者改进工作是否有所帮助？5、自己学到了哪些辅导技巧？6、面谈中谁说的话最多？自己是否真正注意到对方所说的话？7、对于此次面谈的结果，自己是否满意？面谈结果是否增进了双方的理解？8、自己觉得下次面谈是否会更加有效？,二、提出绩效改进计划,个人绩效改进计划内容,个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容：（1）有待提高或发
32、展的方面；（2）提高或发展这些方面的原因；（3）目前的水平和期望达到的水平；（4）提高或发展的方式；（5）设定达到目标的期限范例：个人绩效改进计划,主管在个人绩效改进过程中的主要工作,主管应该与下属就以上问题进行全面沟通，协助其制定个人绩效改进计划。然后，在整个绩效期间，做好以下二项工作：1、提供必要的资源支持2、进行持续的强化,三、运用绩效评估结果,绩效评估结果的运用,1、绩效评估结果不要轻易与选拔、任用挂钩2、绩效评估主要应该与下列因素挂钩（1）工资、奖金（2）认可（3）带薪休假（4）股份奖励（5）享有自由（6）个人发展机会（7）团队进步当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。在
33、这方面，对于非量化部门员工有一种很好的工资制度“岗效薪点工资制”。,岗效薪点工资制,员工工资=岗效工资+年功工资+津补贴岗效工资=岗位工资+绩效工资+年终效益工资岗位工资=*%岗效工资绩效工资=*%岗效工资部门和个人绩效考核结果系数年终效益工资=*%岗效工资岗效工资=（岗点+技能点）点值点值=（企业年度预算工资总额-年功工资总额-津补贴总额）/全企业员工岗点和+技能点和,实行岗效薪点工资制的基本步骤,1、工作分析2、岗位描述3、岗位价值测评4、岗位归级5、确定岗点和技能点6、确定点值,基本岗点标准的确定,基本岗点对岗不对人。按照岗位要素对各岗位测评归级确定。具体操作方法和步骤是：1、岗位分类2
34、、岗位测评3、岗位归级4、确定点数(岗位价值）,岗位点数的确定方法,1、倍数法2、系数法3、变换法,倍数法,首先确定最低岗级点数，再确定最低岗级与最高岗级点数的倍数，然后确定其他岗级的点数。高低倍数应参照当地劳动力市场价格，结合本企业员工的承受能力和现实工资差别等因素研究确定，一般以1.55为宜。最低岗级点数应参照劳动力市场同类岗位或最低岗位现有人员工资水平，并考虑点值大小的因素确定。用最低岗级点数乘以倍数就是最高岗级点数。然后用等差或等比法计算其他岗级点数。等差计算公式：岗点差=（最高岗级点数最低岗级点 数）/（岗级总数1）公比计算公式：用最低一级岗点数乘以公比为所求高一级岗点数。以此类推，
35、可计算其它岗级点数。倍数法适用于岗位较多且岗位间可比性较差，测评分数不能充分反映各岗位差别的企业。等差法简单，但差距均等，不利于拉开距离；等比法较复杂，但较科学，有利于合理拉开距离。,倍数法举例,如某企业某部门岗位最高和最低的倍数定为5，得分最低的岗位定为1000点，得分最高的岗位的点数即为5000点，共设5个岗级，那么公比为1.4953，用最低岗级1000点乘以1.4953，求出高一级岗点为1459点，再用1459点乘以公比1.4953，求出更高一级岗点为2236点，再高一级岗点数为3344点。,系数法,各岗级的点数，完全根据测评得分确定。其方法是先将最低岗级的分数视为1，求出各岗级的相对系
36、数，系数乘以1000后得出各岗级的点数。例如某部门，共6个岗位，各岗位平均测评得分别为98、92、87、80、77、66.3。将最低岗级得分66.3视为1，则各岗级的相对系数分别为1.478、1.388、1.312、1.207、1.161、1.0（计算公式是：某级系数=某级分数/66.3），6个岗级系数分别乘以1000后，即为各岗级点数。这种方法适用于岗位较少且可比性强，测评工作规范，测评分数能较准确反映各岗位差别的企业。,变换法,如果现行岗位工资都是按岗位四要素测评归级确定的，并经过实践证明是合理的。则可采取变换法确定岗点。其方法是在制定具体方案时，将同档的岗位工资额变成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映岗位差别的企业。,
