薪酬管理演讲稿.ppt

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1、薪酬管理,文跃然,一、导论,1，什么是薪酬：3个角度；货币报酬和非货币薪酬；2，薪酬问题的产生企业要做事，做事要雇人，雇人要给钱。如何给钱？3，工资问题的框架及其基本问题可以从两个角度理解：理论和管理4，工资管理问题的重要性关系到工资体系的竞争力：同样的花费是否带来更高的劳动产出？5，中国的目前的工资问题：整体问题和企业的问题,什么是薪酬?,薪酬本质上是交易价格交易的条件（1）两个利益主体；（2）相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所的得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。,交换什么

2、呢？,雇主需要劳动者的劳动。什么劳动呢？不同的人有不同的看法。马克思：社会必要劳动。克拉克：边际劳动。泰勒：标准劳动。现代的管理学者：职位；能力和绩效。所谓的3p原则。员工需要报酬报酬有哪些表现形式？,你们觉得如果要把交易完成得很好，需要考虑哪些问题？,理论研究回顾。从管理的角度看呢？,工资问题的基本框架,工资问题,工资理论,工资管理,历史上的研究主要关注的问题：理论与管理理论：供求理论，边际市场力率理论，人力资本理论，集体谈判理论，按劳分配理论管理：主要是技术性的研究：怎么进行管理的技术,理论讨论关注的问题,1，工资的性质2，工资的决定机制在某种程度上，劳动经济学是一本讨论工资的性质和决定机

3、制的书。重要的理论回顾推荐一本书：经济思想史。比较全面地回顾了经济思想的发展历史。,用工资理论来分析一个社会问题：中国现代乞丐,1，中央电视台2月16日的经济半小时栏目报道的一个触目惊心的故事。2，如何从经济学的角度来理解。3，李嘉图关于英国平民法的看法。,亚当斯密的理论,1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一2，工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。,维持生存工资理论,工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人口数量会增加，工资下降；工资下降导

4、致人口数量减少，人口数量减少导致工资增加，工资增加又导致人口增加，工资减少。工资只能等于维持生存的水平。,边际生产率工资理论,供给和需求决定工资理论,集体谈判工资理论,薪酬管理的基本框架,Compensation=basic salary+incentives+benefitsBasic Salary:报酬中的固定不分；:Incentive Pay：报酬中的变动部分Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。,薪酬,基本薪酬,奖金,福利,基本问题及其拓展,1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3，如何保证外部公平性？4，如何确立

5、报酬结构？5，凭什么支付奖金？6，支付多少奖金？7，如何支付奖金？8，如何设计一套符合法律的福利体系？9，如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源管理功能10，如何使工资体系制度化？,工资管理问题的重要性,每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉及到如何做事情的问题。一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企

6、业获得竞争优势。,报酬能起什么作用？中国历史上的故事,1，商鞅重赏挪柱之人2，刘邦打天下,目前中国的工资问题,政府及其事业单位的问题企业问题农民工问题（农民歧视）讨论：中国使馆的售货亭农民为什么贫穷？,二、工资与企业战略,1，为什么要提到战略？2，战略是什么？3，如何理解人力资源战略？4，如何理解薪酬战略？,什么是战略？,战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。Strategy=do right things+do things right。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS)战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改

7、进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（Hamel and Prapalad),战略的5个基本问题及其解决思路,战略的5个基本问题1，行业选择-五要素分析法；2，产品选择-波士顿矩阵；3，定位选择-资源与能力分析法；4，竞争方式选择-关键竞争要素分析法；5，内部最优方式的选择-流程与价值链分析法。,人力资源战略的两种分析方法,1，基于竞争优势的2，基于核心能力的3，基于grep分析框架的,薪酬战略,1，什么是薪酬战略？答案：薪酬战略是对战略性薪酬问题的解决方案；这里有两个重点：（1）什么是战略性薪酬问题？如何挖掘战略性薪酬问题？（2）什么是战略性薪酬的解决方案？

8、如何找到这些解决方案？,战略性薪酬问题与方法,（1）如何匹配人力资源战略？:米尔科维奇的模型;文氏模型;（2）如何提升企业的核心能力？SNELL模型;WRIGHT模型（3）薪酬水平战略（4）权变模型:不同的时期;不同的阶段;不同的竞争策略;不同的文化;等等;都要求不同的薪酬策略；,三 基本薪酬管理：过程、问题与解决方法,(一)、导论(二)、基于职位价值的薪酬管理(三)、基于能力与技能的薪酬管理,导论,1，什么是基本工资？（1）根据handbook of compensation management一书的定义，基本薪酬是：wage provided to employee before any

9、 add-on such as shift defferencial,performanace bonus,clothing allowance,or overtime.（2）基本含义A，维持基本生活需要的；B，相对固定不变的，所以，有人说是FIXED PAY。C，我认为是第一次交易的价格。2，基本薪酬的三种支付方式既然是第一次交易的价格，总要有一个交易的准则；3，为什么要有不同的支付方式？因为各自有各自的利弊。,基本薪酬的三种支付方式,1，pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2,pay for compentence or pay for person：根据个人的技能、

10、知识和行为支付的报酬3,pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。,为什么要有不同的支付方式,1，不同的方式有各自的优点和缺点职位支付（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。,第二节 基于职位价值的基本工资管理,1，过程基于职位价值的工资管理有六个步骤,1，工作分析,6，实施与调整,2，工作评价,3，薪酬调查,4

11、，薪酬结构,5，制度化,基于职位的基本薪酬管理：工作分析,1，工作分析是什么？2，工作分析为什么是重要的？3，工作分析要解决哪些问题？4，如何解决工作分析中的主要问题？,工作分析要点,1，一些基本概念2，工作分析的结果3，工作分析的功能4，工作分析要解决的基本问题及其方法,基本概念,1，tasks：备课2,position：人力资源教授3,jobs：教授4,job family：教师5,occupations：,工作分析要解决的基本问题,1，做什么：如何把一个组织中的tasks全面和准确地收集出来？2，如何将任务分配到不同的职位中？3，如何准确界定每一个职位的任职资格要求？,技术：如何把tas

12、ks 收集起来？,1，把事情来源归类：（1）流程（2）特殊情形：（3）战略：2，工作分析问卷优点：缺点：问卷设计问题，填写问题,3工作日记：优点：4，访谈优点：缺点,任务归类到职位中的方法（原则）,1，2，（1）能力原则；（2）专业化原则：（3）层级原则：（4）效率原则（成本原则）：有xiao tasks,Renzhi任职资格,KASOKnowledge：薪酬管理副教授？Ablity:能力，指的是你会打字；Skill：技能，指的是一粉种能够打300个字。others1，外部竞争要求2，企业内部现实最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾,基本薪酬之步骤：职位定价job evaluation,

13、job pricing,1，定义及目的：职位的相对价值，relative value:职位价值排序2，职位定价的四种主要方法排序法ranking method点数法point method要素比较法factor-comparision职位归类法：CLASSFICATION METHOD,基于职位价值的基本薪酬管理：工作评价,1，什么是工作评价？工作评价的主要目的是什么？2，要几套体系？3，用什么方法来评价？如何使用各种评价方法？,工作评价要解决哪些问题？,1，我们要使用哪一种职位评估方法？（1）自己做还是购买？（2）一个计划还是多个计划？2，应该使用哪些分配要素？（1）应该使用多少个分配要素？

14、（2）照搬还是自己建立一套？（3）使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？3，应该用多少点？4，如何确定每一个分配要素的权重？5，如何确定每一个分配要素极其等级的分数？6，谁来评估？,要几套系统？,问题的提出有的企业非常大，职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。美国有60%的企业用多套评估系统；最大的问题是如何保证企业内部所有职位的价值之间可以互相比较。IPE的尝试,应该使用哪一种评估方法？,1，四种主要的评估方法（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法2，选择何种方法时要考虑的因素

15、（1）组织规模（2）职位的数量与差异（3）组织构架（4）商业周期阶段（5）行业特点（6）战略计划（7）价值和文化（8）管理风格（9）推行和维护一个系统的内部资源,职位定价方法之排序法,1，具体做法Ranking method获取职位信息：职位描述选择报酬因素：决定排序的决定因素排序2，例子：3，优点和缺点,归类法classfication method,薪酬管理方法之点数法,1，定义：Point method2，实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等,基本薪酬确定方法之要素比较法

16、,1，定义2，要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BENCHMARK JOBS KEY JOBS根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级,要选择哪些分配要素？,什蚂是Compensable factors？基本原则：一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素；具体来说，有三个原则：1，work relatedness:必须来自实际从事的工作；2,business relatedness：来自组织文化与业务方向；3,acceptability to parties：为大多数人所接受。,要

17、选择多少分配要素？,一般思考方法：我们需要多少要素才能把不同的职位价值区分开来并且能为员工所接受？三个原则：1，独立的；2，在比较的所有职位中是共同的要素。,基于职位价值的基本薪酬管理：薪酬调查,1，什么是薪酬调查？2，为什么要做薪酬调查？薪酬调查要得到什么结果？3，如何做薪酬调查？（1）调查哪些方面的信息？（2）从哪里获得信息？（3）如何获得所需要的信息？4，如何使用调查收据来确定企业的薪酬支付曲线？,基本薪酬之步骤：薪酬调查,1，薪酬调查的定义2，薪酬调查的目的:3，如何进行薪酬调查？谁来做薪酬调查？薪酬调查中的信息来源4，用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线 www.aca.org,薪酬

18、调查目的,1，避免不恰当的薪酬开支2，了解对手，便于竞争3,保证外部公平4，调整薪酬Market linePay policy line,要获得什么样的信息？,1，职位名称2，一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3，所调查职位的就业人数；4，compa-ratio；,要调查哪些企业？,1，规模相同的企业；2，同一地区的企业；3，同一行业的企业；4，竞争对手；5，一个行业中做的最好的企业；,是自己调查还是请专业公司？,1，自己进行调查的优点与缺点优点（1）省钱（2）缺点（1）不专业（2）同行保密2，请专业公司进行调查的优点与缺点优点缺点,如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？,1，选择好要调查

19、的公司2，确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位；3，确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位；4，,如果自己做薪酬调查，可能的调查方法,The Key job matching methodThe occupational survey methodThe job evalution method,The key job matching method,1，选择关键职位；2，给参与调查的公司这些职位的大概描述；3，要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一

20、个职位可能只在本企业才有。,The occupational survey method,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：,The job evalution method,给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。,获取信息的四种方法,TelephoneThe mailed questionairePersonal interviewA conference o

21、f all the participants,MARKET LINE 市场工资率曲线PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线,五、薪酬结构设计,1，与薪酬结构的相关概念2，如何思考一个企业的PAY GRADE?（1）要几套？（2）每套要几个GRADES?（3）宽带化问题3，如何设计RANGE?(1)RANGE 的百分比如何确定？(2)RANGGE 中的小级4，如何设计RANGGE OVERLAP?,四个基本概念,1，pay structure：2，pay grades：3，pay ranges4，overlap,3.5,6,11,收入结构确定示意图,1,1,6,5,收入等级的确定要解决

22、的几个基本问题1，起点工资和最高工资的确定：工资调查2，要有多少等级？3，每一个等级的宽度是否要一样？,工资管理“宽带化”趋势,1，什么是宽带化？2，优点和缺点3，在中国能否搞宽带化？,收入级差的确定技术,1，每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30%（2）企业的特殊考虑：a，内部职位升迁的机会：35%，b，企业的管理能力，b，q企业收入等的宽度（职位价值范围）2，级差是否随职位价值的变化而变化？,如何确定重跌OVERLAP？,重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术,管理与调整问题,如何判断工资体系是否健康？,健康工资体系,外部公平性,配合战略和组织目标,效率更高,外部竞争力,内部公

23、理,内部公平性,成本节省,用什么方法测度一个企业的工资体系？,1，调查：内部调查（满意度调查，内部问卷评估等等），外部调查（包括外部竞争力调查，外部工资增长情况调查等等）2，用COMPARATIO指标来测度什么是compa-ratio?P80公开工资和秘密工资,其他工资工资问题,1，工资增加：工资可能因为CPI、业绩、外部竞争者工资的变化和劳动力市场的变化而变化。工资增加的幅度，工资增加的频率，工资增加的方法2，秘密工资问题3，红圈职位和绿圈职位的调整：分析原因分别对待，总的目标是保持公平性4，如何对待集体谈判工资制度？5，工资与企业文化,工资制度化,四、基于能力的基本薪酬管理：步骤、问题和解

24、决方法,什么是能力？为什么要对能力支付报酬？如何对能力进行评价？如何将能力与薪酬挂钩？,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill,pay for compentence1)pay for general compentence;(2)pay for core compentence对技能支付报酬的理由1，技能对企业竞争的重要性2，基于职位价值支付报酬的问题3，有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,Pay for skill,Skill:,Pay for general competence,1,general c

25、ompentence:,Pay for core compentence,1,what is core compentence?2,how to select core compentence?3,key step:,Link compentencies to pay through job evaluation:one case,五、奖金管理,1，奖励报酬的定义:Incentives,reward2，奖励报酬的理由3，奖励报酬的类型：4，奖励制度的成功关键6，对奖励计划的批评7，奖励报酬的趋势,奖金是什么？,1，奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付；专题：基本工资和奖

26、金的不同功能：基本工资支付员工的标准绩效，带有先付款后收货的性质；奖金是对员工的超过标准的绩效的支付，带有先收货后付款的性质。所以本质上基本工资和奖金都是一种交易手段。2，奖金是变动报酬：奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入。3，奖金可以从两个纬度划分为：长期奖励和短期奖励；个人奖励和班组-组织整体奖励；,奖金(激励报酬的）理由,1，对一般人员（特殊人员专题讨论）（1）绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；（2）固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；（3）奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法讨论：如果要鼓励员工更多的贡献，

27、用什么方法最好？企业可以用来奖励员工的手段包括：晋升、提供培训机会、精神奖励和现金报酬，您觉得那一种对人的激励作用最大？,奖励什么？,1，思考问题的基本逻辑（1）业主和企业的管理层希望得到什么？（2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。（3）它们的绩效来自哪些方面？管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；（4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。,如何奖励奖励？（三层次、四类型）,三层次：高层、部门层和个人层面四

28、类型：生产人员的奖励；科研人员的奖励、销售人员的奖励和行政管理人员的奖励,高层奖励计划,1，主要方法：年薪制；平衡记分卡；eva;股票期权等等；2，两个具体例子：武汉邮电科学研究院和山东鲁能科技集团；（年薪制）3，平衡记分卡：（1）基本要点；（2）如何提出奖励（考核）的指标？4，股票期权5，高层奖励：最重要的几件事情1)理解战略；（2）将战略转化为考核和奖励指标；（3）保持产期和短期的平衡；,部门（团队）奖励,1，含义：基于部门整体绩效的奖励2，为什么要有部门奖励？（1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；（2）有些事情必须合作才能完成；（3）即使是能够

29、分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果；3，团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享4，团队奖励计划的成功关键：,奖励报酬的类型：个人奖励,1，个人奖励报酬生产工人的奖励制度高层管理人员的奖励制度销售人员的奖励专业技术人员的奖励,个人奖励之工人奖励,1，对工人个人奖励的两种方式计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。标准工时制：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付报酬。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。2，计件工资的条件3，计件工资的优

30、缺点3，班组奖励：TEAM INCENTIVES PLAN为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法,中高层管理人员的奖励计划,1，中高层包括哪些人？2，为什么要对中高层实行特别的奖励？3，如何奖励？（几种形式）（1）短期奖励：主要采取年终红利（annual nonus）的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三市如何确定个人的比例。（2）长期奖励计划：股票期权,3，班组奖励：TEAM INCENTIVES PLAN为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法,个人奖励之工人奖励,1，泰罗制及问题

31、2，对工人个人奖励的两种方式计件工资制标准工时制3，班组奖励为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法,长期奖励之股票期权,1、为什么要有股票期权？2，如何设计股票期权奖励方案？3，股票期权的优点和缺点4，股权奖励5，中国的情况案例：上海大众、春兰和其他趋势问题,管理人员的奖励（2）,1，几种奖励办法短期奖励：季度和年度奖金长期奖励：利润分享、股权和期权、股票增值优惠权、绩效奖励计划等等,2，中国的情况3，经理管理人员奖励的趋势：更加普及：管理人员的人力资本更加值钱，企业更加依赖管理层、方法创新,财产所有权财产经营权,分配制度：期权，年薪等等,销售人员的奖励制度,1，重要性2，销售人员的报酬型式纯粹

32、薪水型薪水佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法,专业人员的奖励,1，为什么要对专业人员进行奖励？2，对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励的问题及改进尝试,组织的整体奖励计划（一）,1，利润分享计划2，员工持股计划3，斯坎伦计划4，收益分享计划5，风险工资计划,组织的整体奖励计划（一）,1，利润分享计划2，员工持股计划3，斯坎伦计划（成本节省）4，收益分享计划（价值增加，P3三九八995，风险工资计划,利润分享计划,1，现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。2，延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工。,Profit-sharing

33、ESOP:Employee stock option plan,雇员持股计划,主要做法：根据某些条件把一些股票分给员工持有。主要的好处。中国的问题。,斯坎伦计划,斯坎伦计划的5个特点：1，人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入；2，强调员工的理解；3，强调能力；4，强调员工的参与；5，强调收益分享。斯坎伦计划的具体做法1，确定一个可以接受的成本与销售的比重；2，奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示；3，确定奖励比例和总额。斯坎伦计划的条件1，人数较少；2，劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；,组织的奖励计划之收益分享计划,1，收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种2，确

34、定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度,实施激励计划存在的问题及改进的原则,1，很多奖励计划失败的原因（3个原因）不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂2，改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入,七、福利管理,福利管理：西方企业福利概况,1，演变及原因fringe benefit less 5%,38%.why?2，目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资保险福利

35、退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重,补充性工资福利,1，定义：2，失业保险定义管理者如何控制失业保险？3，带薪假期4，病假5，遣散费6，补充性失业福利Perks,payed holidays,Free company car,club members,big office,free lunch,保险福利,1，工伤保险定义费用控制2，人寿保险3，医疗保险基本做法控制医疗费用的做法,退休福利,1，社会保障社会保障的定义社会保障的3种型式2，养老金计划3，个人养老金帐户4，妇女的退休保障问题5，最近的趋势,退休福利之养老金福利计划,1，退休计划的重要性退休是普遍问题退休保险是企业的重

36、要开支2，退休计划的几种型式雇主雇员共同负担完全雇主负担完全雇员负担3，401（K）计划：一种选择权：现金和投资收益。如果选择后者，要求每年的收益要递减，4，改进养老计划的原则成员的资格限制把退休金与雇员的收益挂钩退休资格限制养老金筹集的合理化法律制度的改进,雇员服务福利,1，个人服务福利信用互助会咨询服务雇员援助计划其他个人服务2，与工作关联的服务福利,弹性福利计划：福利的新趋势,1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果2，自选福利3，计算机在福利管理中的运用：处理复杂的福利计划沟通福利收益人计算,关于中国企业的福利管理,1，问题企业福利体系不成熟福利管理不专业2，趋势越来越多的福利需要专门化的管理失业和退休问题日益突出,管理人员的福利,1，为什么要有管理人员福利？2，管理人员福利的类型Human Resources Management P4063,中国的管理者福利在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公司汽车好的住房（北京的CEO花园）没有预算和正规化管理原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃,