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1、企业财务风险管控体系建立,财政部、证监会、审计署等五部委26日联合发布了企业内部控制配套指引:18项企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引。该配套指引连同此前发布的企业内部控制基本规范，标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。,授课大纲,企业为何建立风险管控体系风险管控的要点风险管控体系的框架如何建立风险管控
2、体系制度设计案例,教训与启示常言：智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。,财务为什么建立风险管控,财务体系与经营体系的相关性,风险来源,从财务角度看内控体系,企业内部控制资金企业内部控制采购企业内部控制存货企业内部控制固定资产企业内部控制无形资产企业内部控制长期股权投资企业内部控制筹资企业内部控制预算企业内部控制成本费用,企业内部控制担保 企业内部控制合同协议企业内部控制业务外包企业内部控制对子公司的控制企业内部控制财务报告编制与披露企业内部控制人力资源政策企业内部控制信息系统一般控制企业内部控制衍生工具 企业内部控制企业并购企业内部控制关联交
3、易企业内部控制内部审计,从财务角度看内控体系,企业风险的产生和发展的5大规律 规律一：“木桶效应”规律二：小细节产生大风险规律三：小规模企业容易发生风险规律四：大企业最易发生致命风险规律五：风险演化的四个阶段,规律一：“木桶效应”,“木桶效应”的本意是一个木桶盛水量的多少，是由最短的那块木板决定的。在企业风险防范和风险管理方面同样适用。一个管理体系、盈利模式、运营模式很好的企业,也会因为一个小的失误出现系统性的风险。无论风险的出现还是风险的不出现，都符合此原则。即企业在运作过程中，风险点或者风险一定是在最薄弱的环节中出现的。,该观点对企业的启示如下：风险管理的重点应该从企业的最薄弱环节开始不能
4、因为企业目前的繁荣，而忽视企业薄弱环节累积的矛盾,规律二：小细节产生大风险,企业发生风险可以看成是企业的质变，细节可以看成是企业的量变,企业发生风险是由于企业不断量变累积的结果。正如佛学上讲的，万事万物都有其因果。任何看来是偶然的、随机的细节，其背后都有深层次的必然的“原因”。,财务问题并非是财务问题 财务问题大多数产生于非财务,国税发200880号 在日常检查中发现纳税人使用不符合规定发票特别是没有填开付款方全称的发票，不得允许纳税人用于税前扣除、抵扣税款、出口退税和财务报销。国税发200888号 加强费用扣除项目管理，防止个人和家庭费用混同生产经营费用扣除。利用个人所得税和社会保险费征管、
5、劳动用工合同等信息，比对分析工资支出扣除数额。加大大额业务招待费和大额会议费支出核实力度。对广告费和业务宣传费、长期股权投资损失、亏损弥补等跨年度扣除项目，实行台账管理。加强发票核实工作，不符合规定的发票不得作为税前扣除凭据。,企业各子系统容易产生风险的细节对照表,回款无保障项目,【案例】不少项目合同订单很多，但付款方式不理想，回款无保障。,小细节产生大风险观点对风险管理的价值提醒企业要注意关键细节的管控，以免因小失大；提出了风险管理的重点，要善于发现影响企业可持续发展的细节；企业内控体系中预警体系建立的关键。,规律三：小规模企业容易发生风险,小规模企业容易产生风险的8个原因缺少完善的法人治理
6、结构企业老板缺少防范风险和应对风险的经验缺少风险管理的团队缺少管理体系，尤其是缺少内控体系和决策支持体系缺少积累，经济实力较差，缺少应对风险的物资基础缺少信息渠道，不能及时反应，更难做到提前反应缺少人脉关系管道，缺少风险管理的人脉基础缺少服务机构的支持基础,该观点提示企业：为了提高抗风险的能力，应该把握时机适时扩大企业规模由于船小好掉头，小规模企业一般不容易发生系统风险,规律四：大规模的企业更容易发生致命风险,大企业的风险通常表现为下列3种形式：资产、账户和办公场所被查封；企业有关责任人入狱或自杀；企业破产，资不抵债，资产归零。,大规模企业产生致命风险的11个原因,货款规模大，每月到期的还款额
7、及利息越多，就越容易受到银行抽回贷款、到期资金断链的冲击；需要的流动资金多，容易面临资金断链的风险；市场销售的面大，容易产生产品质量的纠纷，品牌也容易受到冲击；由于管理层次较多，信息传递不太顺畅，容易产生决策失误；和上下游企业、各类服务型企业联系多，容易产生债务纠纷；产品的产量大、采购量也大，容易出现质量管理的空当；分工细，部门之间的交叉控制多，工作流程复杂，因此信息传递的时间长，容易出现责任不清，贻误战机的情况；涉及的产业多，容易产生资源分配失衡和管理不到位的情况；承担的社会责任大，因此，违约成本较高；信息外漏的可能性大，商业秘密容易流失；容易被媒体等关注，所谓好事不出门，坏事传千里一有风吹
8、草动，就容易被夸大或放大。,提出该悖论的意义,打破人们的传统思维，提醒企业规模化和多元化并不能减少风险，而是增大了风险，增加了给企业带来风险的可能性；弄清规模较大企业风险产生的机制和原理，从而为规模较大企业的风险防范和风险管理奠定了基础；提出了大规模企业和小规模企业风险表现的区别，便于不同规模的企业采用不同的风险管理方式和策略。,风险发展分为4个阶段：风险酝酿期风险发展期风险扩大期风险爆发期,企业风险产生的10大根源,原因一：“急功近利”：不恰当的规模化；原因二：“馅饼”还是“陷阱”：不恰当的多元化与非多元化；原因三：“双刃剑”：不恰当的融资行为；原因四：“没有整合好资源”：运营模式的失误；原
9、因五：“在钢丝上跳舞”：违法和违规；原因六：“傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高；原因七：“团队的价值”：核心团队缺乏；原因八：“体系的力量”：管理体系的缺乏；原因九：“逆势而为”：政策的变化或调整；原因十：“关联的弊端”：企业经营环境的变化,企业面临的风险分析,风险一：资金断链风险企业的“心肌梗塞”或“脑血栓”风险二：回款风险-“温水煮青蛙”风险三：投资风险-“机会”还是“灾难”风险四：法律风险多行不义必自毙风险五：政策风险顺势者昌，逆势者亡风险六：核心团队流动风险企无人则止风险七：市场风险风险八：产品质量风险风险九：担保风险风险十：企业主个体风险,能人管理系统优点与缺点法制管理系统优点与
10、缺点,中国企业执行问题的真相,企业家太强导致员工无能微观角度：强势的老总下，大多是平庸的员工宏观原因：遍地黄金的背后，执行力在衰竭,授课大纲,企业为何建立风险管控体系风险管控的要点风险管控体系的框架如何建立风险管控体系制度设计案例,从财务角度看内控体系,企业内部控制资金企业内部控制采购企业内部控制存货企业内部控制固定资产企业内部控制无形资产企业内部控制长期股权投资企业内部控制筹资企业内部控制预算企业内部控制成本费用,企业内部控制担保 企业内部控制合同协议企业内部控制业务外包企业内部控制对子公司的控制企业内部控制财务报告编制与披露企业内部控制人力资源政策企业内部控制信息系统一般控制企业内部控制衍
11、生工具 企业内部控制企业并购企业内部控制关联交易企业内部控制内部审计,从财务角度看内控体系,企业风险管理框架,一个基础三道防线,如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移、避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制,企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新,第一道防线：总结,第二道防线：风险管理单位防线,第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能
12、，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金,第三道防线：内审单位防线,第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题,2010年管控主题课程,如何建立有效的内部控制体系企业控制制度的设计与实施有效降低成本的策略与方法财务分析与资产有效利用现金流管理中的风险控制与价值创造财务
13、工作中的“猫鼠游戏”企业财务检查技术 新全面预算管理实务与操作,什么是内部控制？,内控系统五要素架构,内部控制要素内部环境,价值观员工胜任能力管理哲学和经营风格组织结构责任的分配与授权人力资源的政策董事会与审计委员会错弊及报告,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影 响？,内控要素风险评估,目标设立风险识别风险评估风险应对,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险
14、,内控要素控制活动,职责分工控制授权控制预算控制财产保护控制会计系统控制经济活动分析控制绩效考评控制信息系统控制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制,内部控制的神经系统,内控要素信息与沟通,信息控制沟通,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。,内控要素监控,监督方式内部审计报告缺陷,内部制度设计,内部控制制度设计的注意要点内部控制评价的最新进展,内部控制制度设计的注意要点,把握内部控制制度设计的12项原则突出5项大方面,把握内部控
15、制制度设计的12项原则,合法性原则（公司法、税法、合同法、会计法、企业内部控制规范、会计准则等）适应性原则（符合企业经营范围、业务范围、业务特点、风险状况等）全面性原则（风险控制系统涉及到控制环境、目标设定、风险识别、风险评价、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等）相互牵制原则（横向、纵向）协调性原则（强调效率，避免重复与矛盾）有效性原则（权威性、不能例外性）成本效益原则,授权控制原则可容性原则（保持一定的弹性，同时具有一定的覆盖性）独立性原则预防为主原则电子信息技术基础原则,突出5项大方面,组织系统图设计职责划分设计工作说明书设计方针和程序手册设计业务流程图设计,授课大纲,企业为何建立风险
16、管控体系风险管控的要点风险管控体系的框架如何建立风险管控体系制度设计案例,增长方式变化：自然增长变成规划增长对人的转变：游击队转变成正规军,岗位责任体系,预算编制体系,业绩跟踪体系,激励考核体系,管理体系模式,管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工,公司,部门,个人,实施和控制,公司战略和策略,公司年度目标体系,部门预算,部门的目标和策略,部门关键业绩指标,实施和控制,岗位关键业绩指标,管理循环体系,目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的预算目标，确定关键业绩指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值预算编制根据预算目标各责任中心编制本中心预算和经营计划预算管理办公室审核、综合平衡形成公
17、司年度预算报预算管理委员会审批通过业绩跟踪准确、及时地记录各级责任中心/岗位的实际绩效分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度,确定目标的前提是量化战略,经营/管理计划 是上下一致、全员参与、主动经营的过程 是用脑子打仗的过程,理解经营/4R管理计划的351 你就理解了真正意义上的经营/4R管理计划,3 5 1,五大预算模式（按预算编制导向分类）,以“销售”为起点的预算模式以“利润”为起点的预算模式以“成本”为起点的预算模式以“现金”为起点的预算模式以“资本投入”为起点的预算模式,岗位责任体
18、系,目标编制体系,业绩跟踪体系,管理考核体系,管理模式,为什么要再造目标管理系统岗位分析关键业绩指标的确立,目标分解,管理编制,业绩跟踪,管理考核,工作分析,提供分解的依据明确个人的目标明确个人的责任,确定管理形成流程个人计划的依据工作责任书,月度/季度/半年/年度跟踪指标的确定业绩改进责任人确定依据跟踪流程,考核指标体系考核依据考核方法,整合的企业财务效率管理模式框架,目标管理体系再造的工具工作分析,岗位责任体系,目标编制体系,业绩跟踪体系,管理考核体系,企业财务管理模式,业绩跟踪的原则与方法 业绩跟踪制度设计 业绩跟踪报表体系 业绩跟踪会议制度 持续改进与目标调整,67,NJU-GSMSE
19、,岗位责任体系,目标编制体系,业绩跟踪体系,管理考核体系,企业财务管理模式,管理考评的基本原理管理考评体系奖惩激励体系,“If you cant measure it,you cant manage it.”若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业Robert Kaplan and David Norton Authors of“The Balanced Scorecard”,衡量什么，你就得到什么！,风险收益对等原则,公平公开原则,可控性原则,总体优化原则,分级考评原则,各责任主体仅对其可控的4R管理差异负责，并据以进行4R管理考核。,管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。,设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的“次优化”问题，必要时可进行一定范围内的集体考评。,管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。,公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。,企业的成功就是：满足两类人做好两件事运用两种方法,谢 谢,
