最新公司制度流程管理.ppt

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1、最新公司制度流程管理,企业发展研究室,2009.4,第一部分：企业文化、企业发展战略与企业管理制度的关系,一、企业文化与企业管理制度的关系 二、企业发展战略与企业管理制度的关系,谈谈企业文化,一、企业文化与企业管理制度的关系,1、企业管理制度体现了企业的核心理念。（1）企业文化的特点：不可复制性 柔性化管理 顽强的持久性（2）企业的核心理念：企业的哲学理念 企业宗旨：为业主打造精品，为社会奉献光明；企业愿景：成为全国最具竞争力的电建企业；企业精神：务实、守信、高效、创新；,2、企业管理制度构成了企业文化的制度文化圈。,企业文化的结构（如图）,3、我公司企业管理制度与企业文化的脱节现象。,（1）

2、缺乏系统的企业文化结构 完整的企业识别系统（CIS）包括：企业理念识别系统（MI）企业行为识别系统（BI）企业形象识别系统（VI）,（2）企业文化中缺乏创新的理念或意识创新需要不断的学习、不断的自我否定、需要一种主观上的冲动，一种自觉的行为。创新需要一定的氛围和鼓励，也就是所需要一种大环境。创新需要一种机制，这正是我们制度文化不健全的表现。物质奖励政策、精神鼓励政策。,（3）管理中缺乏执行力的文化传统和意识,原因：四公司成立时公司人员来自许多单位，管理制度的制定没有及时跟上。领导对管理制度的执行没有身体力行，有所谓“刑不上大夫，礼不下庶民”的意思，所以形成有制度，执行不执行一个样。文件管理部门

3、的官僚作风有关，甚至一些部门时间长了连自己下过的文件都不知道，更谈不上执行和执行情况检查了。培训宣贯不及时或者是力度不够。表现在新成立机构、新任命中层干部、新职工入场不进行必要的规章制度培训和考核。文件起草者水平不高、文件审核不到位，文件中存在缺陷、毛病、制度规定有时“缺乏人情味”，文件和文件之间接口处理不好、文件和文件出现抵触和矛盾，使文件执行困难。公司在管理上还有些部位和环节管理制度没有跟上，如岗位责任制度、责任追究制度等。解决制度执行力差，只能说，“冰冻三尺非一日之寒”，“得病容易祛病难”，需要公司领导带头、从制度上、程序上，系统的、慢慢改。,4、建立制度文化的措施,（1）企业文化应当建

4、立在科学管理的基础上，（2）应当建立和谐的人际关系，尤其是要建立和谐的干群关系。避免在一个单位出现过于强大的非正式组织现象。（3）不断强化职工的“四个凡事”意识，树立模范执行制度的榜样。（4）通过不断寻求提高工作效率的途径实现持续降低成本、提高效益并使职工不断从中受益的正面引导形成良性习惯。（5）规范使用公司的VI视觉识别系统，树立良好的企业形象，不断强化职工对企业的向心力和荣誉感。,二、企业发展战略与企业管理制度的关系,1、企业战略决定和引导企业管理制度的方向企业的战略性思维和战略意图企业的战略规划企业战略指导下的流程设计、组织机构和管理制度2、企业战略对制度建设的影响因素企业大的决策性流程

5、对管理制度的影响。企业组织机构设置对管理制度的影响。集权与分权对管理制度的影响。管控体系对管理制度的影响3、我公司企业发展战略的缺失及其对制度建设的影响缺乏战略上的雄图大略缺乏系统的战略规划制度建设的不完整以及标准化建设的欠缺,第二部分：企业管理制度的层次结构与企业标准化建设,管理制度指的是企业的各项规章制度的集合，包括：章程、规程、规定、条例、导则、细则、制度、办法、以及技术标准、管理标准和工作标准。,一、企业管理制度的分类二、我公司管理制度的建设情况三、关于企业标准化建设情况,一、企业管理制度的分类（一）现代企业管理制度包括以下内容：企业章程产权制度：资本金来源、股权结构企业法人治理结构：

6、关于股东会、董事会、监事会、经理层的职权分配；企业组织结构企业管理制度企业契约制度：企业与职工的之间形成的契约关 系；企业人格化制度：企业对社会的责任，包括环境、污染、产品安全、企业道德等；,（二）国有企业的管理制度国有企业的规章制度大致可以分为五类：1、基本制度：这是企业带根本性的制度。我公司主要是执行国家的有关法规，包括：（1）中华人民共和国全民所有制工业企业法（1988、4）。（2）中国共产党全民所有制工业企业基层组织工作条例（1986、9）。（3）全民所有制工业企业厂长工作条例（1986、9）。（4）全民所有制工业企业职工代表大会条例（1986、9）。,2、责任制度：主要是规定了公司内

7、部各级组织、各个机构、各类人员的职责范围和职责权限。3、工作制度：这是有关政治、人力资源管理、计划、资产、生产施工、技术、财务、质量、安全等管理方面的制度。也是企业规章制度的主体部分。我公司在行政方面的管理制度大约有175个左右。我们的工作主要受这方面的规章制度规范和制约。4、标准制度：包括技术标准、管理标准、工作标准。技术标准及技术规程：企业里的技术标准是一个体系，技术标准体系是企业组织生产、技术和经营管理的技术依据。技术标准体系包括设计、工艺、检验、安全、卫生、能源、环保、定额等技术标准。技术规程、技术规范是企业技术标准体系的组成部分。是职工在施工过程中必须遵守的的技术标准。如施工技术规程

8、、安全技术规程、规范等。,此外，在公司规章制度的管理中，又分出两类特殊的管理制度：“重要规章制度”：指涉及安全、改革、发展、稳定等关系公司全局性的规章制度或社会影响较大的公司基本规章制度、重要的专业规章制度和涉及商业秘密的保密制度。“劳动规章制度”：指涉及公司员工的人事管理规章制度，包括员工劳动合同签订、工资、福利、保险和对员工进行考核奖惩的有关制度。,二、我公司管理制度的建设情况1、公司管理制度建设的简要回顾。2、公司管理制度建设的基本状况（1）现行有效的管理制度（2）动态管理情况,3、我公司规章制度管理体制和管理程序,公司规章制度管理办法对公司规章制度的范围、职权、立项、制定、审核、发布、

9、备案、执行、评价、检查、修改、或废止等工作程序以及规章制度的管理做出了规定。要点包括：（1）公司规章制度的性质、范围和要求：公司规章制度是指，根据国家有关法律、法规和上级单位有关规定制定的，用于推动、引导、规范和保障公司生产经营管理活动规范性文件的总称。公司规章制度包括，章程、规程、规定、条例、导则、细则、制度、办法等。以文件形式行文的，按照公司经理工作部相关行文规定执行。办法适用于公司机关各行政部门以公司名义制定的各项规范性文件。,办法适用于公司机关各行政部门以公司名义制定的各项规范性文件。公司规章制度的编制和执行按照有关原则实行授权责任制、审核会签制和逐年动态修订完善制。坚持制度适时转化的

10、原则，对经过一定时间运作，管理较为成熟且一定时期内保持稳定的规章制度，应当转化为管理标准。,（2）职责权限：公司法定代表人（公司经理）对公司各项规章制度的制定负全面责任。公司重要的规章制度经经理办公会议审定，由经理批准发布。涉及公司员工切身利益的，包括职工劳动合同、奖惩制度、福利、大的改革方案等应经过公司职代会或职代会联席会议等民主程序讨论通过。公司各分管领导根据公司经理的授权委托，负责组织有关部门制（修）订公司各项专业管理的规章制度；负责对分管范围内相关专业管理规章制度在发生相互重叠、矛盾时的协调把关；负责分管范围内相关专业规章制度文稿的审核和签发。,公司企业发展研究室是公司规章制度的归口管

11、理部门。负责审核拟定的规章制度是否符合本办法的要求，流程是否规范、合理。公司经理工作部法律事务科负责对拟定的规章制度进行审核，重点审查是否违背国家法律法规以及上级规章制度的规范和合理性。公司机关各部门负责人是本专业规章制度的第一责任人。按照经理授权和职责分工，负责本专业管理范围内的规章制度建设，负责对其他部门起草的涉及本管理专业的规章制度进行会签处理，提出修改意见。,必须经过公司民主程序审查通过的规章制度应经公司工会审核把关。基层单位可依据公司规章制度制定适合本单位的具体执行办法、制度或实施细则。对于需要由公司制定的公司制定、修订、补充完善、或废止的规章制度，可向企业发展研究室提出建议。在公司

12、未对原有规章制度做出修改前，基层单位应当继续执行原有规章制度。,（3）制定规章制度的要求：,注重制度的实用性和时效性，避免空洞、冗长；规章制度文本体例根据需要设章、节、条、款、项；要求表达条理清楚，结构严谨，用词准确，文字简明，标点正确。规章制度应附所涉及业务的执行流程，流程节点应清晰准确，应附相关的表格、台帐样式；在起草规章制度时，内容涉及两个及以上部门或业务范围时，发文部门应与相关部门沟通协调，确保与相关专业的规章制度不相互矛盾和重叠；在制定新的规章制度时，应注意与现行有效制度的相互衔接。如出现新旧制度不一致时，由发文部门请示主管领导协调解决。,（4）规章制度草案会签程序要点是该会签的部门

13、一定要会签，不该会签的部门不要会签；会签部门一定要签署意见，杜绝只签名字现象；报送领导，先报送主管领导然后报送一把手签发；会签要注重效率；,企业战略与管理制度的关系,企业战略与管理制度的关系,（5）规章制度的执行、反馈、检查和修订。文件发下去要看，涉及相关人员，要转发；执行中发现文件有缺陷、错误或不易操作时，要及时反馈文件起草部门；文件起草部门发文后应随时关注文件的执行情况，定期或不定期检查；新上任领导应了解本部门、单位历史上的发文情况，要熟悉本部门的现行有效文件；应及时对文件进行修订，失效文件及时发文作废或制定新的文件替代。要始终保持本专业文件的有效、在控状态；所谓官僚主义，往往发生在文件制

14、定、实施、检查、修订过程中；,4、关于公司的流程化管理流程就是图表化的程序。流程化管理就是对流程的规范化、标准化，其目的是提高工作效率。晋电建四企研31号关于印发业务流程管理办法（试行）的通知,三、关于企业标准化建设情况,1、什么是标准化标准化体系：建立以技术标准为基础的包括管理标准、工作标准在内的标准化体系。成立标准化委员会编制标准体系表标准的推行2、关于管理标准和工作标准管理标准：对工作事项的标准，包括工作范围、期限、程 序、评价工作标准：对岗位的工作要求、职责权限、工作质量评价、考核方法3、关于工法制度,第三部分:关于工程项目管理,一、工程项目管理制度的来历二、我公司的工程项目管理模式,

15、企业与企业管理制度,一、工程项目管理制度的来历,什么是项目法施工山西电建企业推行项目法施工的历程项目法施工的效果,二、我公司的工程项目管理模式1、企业行政管理上的直线职能参谋制结构（见下页公司组织机构图）,山西省电建四公司组织机构图,2、项目管理上的矩阵式结构（公司项目管理组织结构图,3、“三个市场一个中心”的内部模拟市场和以“三层分离”为基础的项目法施工管理模式三个市场一个中心：劳动力市场；物资供应市场；机械租赁市场；财务结算中心；三层分离：企业决策层 公司领导班子及机关部门现场管理层 项目经理部施工作业层 公司专业分公司,第四部分：公司山西电建四公司工程项目管理规定详解项目经理部的性质项目

16、经理部的主要职责与权限项目经理部的机构设置项目经理部的基本制度与经营模式项目经理部与公司各单位的关系,现行管理制度基本状况,公司工程项目管理规定介绍,山西省电建四公司工程项目管理规定,第一章 总则,第一条 建设工程项目管理是国际通行的建筑工程承包施工管理模式。是以工程建设项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部管理层与操作层相分离为特征，以工程承包合同为依据的新型管理制度。为在公司承包工程范围内全面推行工程项目管理，理顺公司与项目经理部的关系，规范项目经理部的机构设置和运行机制，依据建设工程项目管理规范（GBT503262006）结合公司推行工程项目管理的经验制定本规定。,第二章、项

17、目经理部的性质、任务及其职权,第二条 项目经理部是公司的成本中心，是公司在项目上的派出机构，是代表公司负责工程项目现场管理的一次性组织机构。第三条 项目经理部的主要任务是，按照公司与业主签订的工程承包合同，如期完成工程项目的施工任务并取得盈利。第四条 项目经理部实行项目经理责任制和项目成本核算制。第五条 项目经理部在业务上接受公司各职能部门的工作指导、监督、检查和考核。,第六条 项目经理部在公司授权范围内，行使以下职权：（一）代表公司协调与合同各方的关系。（二）在公司授权范围内，代表公司对外签订合同或协议。（三）代表公司办理工程价款结算。（四）在公司内部劳务市场招聘人员；在公司财务结算中心设立

18、账户；在公司内部机械租赁市场、物资供应市场有偿调用机械、物资。（五）根据项目施工的需要，合理调配项目经理部所占有的公司人、财、物资源。（六）对进入工程项目的作业层施工队伍，依据双方所签订的合同对其进行过程管理和价款结算。（七）在完成各项经营目标的前提下，在公司下达的工资总额范围内有权决定内部分配。（八）在工程项目竣工移交后，代表公司处理项目的善后事宜。,第三章 项目经理部的机构设置及其运作要求,第七条 项目经理部的规模设置。依据公司所面临的建筑市场情况及其电力建设发展状况，将项目经理部划分为四个规模等级。（一）一级（特大型）项目经理部。230万千瓦机组及以上的整体电力建筑安装工程；单机容量60

19、万千瓦及以上的按标段承包的电力建筑安装工程或工程承包价在4亿元以上的建设工程项目；核电站（核岛或常规岛）项目。（二）二级（大型）项目经理部 按标段承包的30万千瓦机组建筑安装工程；单机容量60万千瓦按标段承包的电力建筑或安装工程；2x10万千瓦及以上的整体电力建筑安装工程或工程承包价在2亿元以上4亿元以下的建设工程项目；核电外围施工项目。,（三）三级（中型）项目经理部 210万千瓦以下机组的整体建筑安装工程；特高压电网工程；大型风电场施工项目、新能源项目或合同价款在8000万元以上到2亿元内的建筑安装工程。（四）四级（小型）项目经理部 5万千瓦及以下的单机、单炉安装工程；电厂单体建（构）筑物工

20、程；中小型风电项目、灰场工程、电厂检修工程、变电站工程；或合同价款在8000万元以内的建筑安装工程。,第八条 项目经理部的机构设置 项目经理部的机构设置本着“精简、高效”的原则，根据需要，宜简则简，宜并则并，人员尽可能做到身兼多职；其职能部门的设置不采取与公司本部各职能部门对口的方式。除公司另有规定者外，一般项目经理部的财务管理职能由公司委派的项目部会计核算中心承担。除由公司授权设立的项目经理部外，分公司、实体单位可设立自己的小型项目经理部或分项目部。,（一）一级（特大型）项目经理部设：项目经理1人、党总支书记1人、项目副经理3人、项目总工程师1人、专业副总工(若干)；下设：综合管理部、工程部

21、、质保部、安监部、经营部、机械管理部、物资供应部，共7个部门，定员控制在50人以内。注：综合管理部包括：文秘室(含档案)、计算机室、劳资科、政工科、现场保卫科、总务科。（二）二级（大型）项目经理部设：项目经理1人、党总支书记1人、项目副经理2人、项目总工程师1人、专业副总工(若干)；下设：综合办公室、工程科、质保科、安监科、经营科、机械管理科、物资供应科共1室 6科，定员控制在40人以内。注：综合办公室包括：文秘组(含档案)、劳资组、政工组、现场保卫组、总务组、计算机管理岗。,（三）三级（中型）项目经理部设：项目经理(兼党支部书记)1人、副经理2人、主任工程师1人；下设：综合办公室、工程科、质

22、量安全科、经营科、物资供应科，共1室4科，定员控制在30人以内。注：1、综合办公室包括文书及相互兼职的政工岗，现场保卫岗、劳资岗、总务岗。2、工程科中包括机械管理岗。（四）四级（小型）项目经理部设：项目经理1人、支部书记兼副经理1人、主任工程师1人；下设：综合办公室、工程组、经营组、物资供应组，共1室3组，定员控制在15人以内。注：综合办公室人员可兼职政工、劳资、总务岗；工程组应设专职质量、安全岗，其他人员兼职机械管理岗。,第九条 项目经理部的组建（一）项目经理应具有相应的任职资格。（二）项目经理部副总以上领导的选拔执行公司干部任命程序。（三）项目经理部各部门负责人由项目经理部与公司有关部门协

23、商后经人力资源部报公司经理确定。（四）调入项目经理部的专业管理人员，由项目经理部会同公司人力资源部根据各部门推荐名单报送公司经理核准后下达调令。（五）项目经理部组建完成后，按照公司有关规定由公司经理与项目经理签订项目“经营管理目标责任书”。,（六）项目经理组织项目管理人员按照公司投标时制定的“项目管理规划大纲”、公司制定的项目管理制度、项目管理目标责任书、工程总承包合同等资料，及时编制“项目管理实施规划（或施工组织设计）”。该规划（或施工组织设计）经公司工程质保部组织有关职能部门审核后，报公司经理（总工或分管经理）批准后实施。（七）由项目经理部按照公司制定的“公司内部施工项目划分规定”，对所承

24、建工程在公司内部各专业分公司间进行分配，并分别与其签订工程施工内部承包合同。（八）由项目经理部按工程规模、工程进度需要，分别与公司资产经营单位、物业公司、职工医院等分别签订相应的租赁或服务合同。,（九）项目部需要对外分包的施工项目，应当从公司合格分承包方名单中予以选择或自行推荐经公司审查合格并组织招标，由项目部按照公司规定的程序办理并签订承包合同。（十）专业分公司需要对外分包的施工项目，由专业分公司向项目部提出招标申请，同意后报公司专项招标办公室，按照公司规定的内部招标程序和办法通过招标确定施工单位。（十一）物资采购由项目部会同公司物资部组织招标，需要由公司组织的采购须经公司有关部门共同组织集

25、中招标，（十二）所有招标和合同签订过程应当接受公司监察部的监督。,第十条 项目经理部的解体 项目经理部在工程竣工移交后，即进入解体阶段。解体按以下程序进行：（一）由公司有关部门协助完成与甲方的竣工结算和结算款的回收工作。（二）清算项目经理部职工个人、基层施工单位的往来费用。（三）项目经理部人员由公司人力资源部下达调令，返回原工作单位或劳务市场。（四）固定资产（含信息类固定资产）、结余物资分别向公司资产管理部、信息中心和公司物资部办理处置、交接、清退手续。（五）工程技术档案资料移交公司档案室。,（六）项目经理部成立善后处理小组继续清理项目部的债权债务以及与甲方、当地的善后工作。做到人走、物净帐清

26、。（七）由公司审计部进行项目解体和项目经理任期经济责任审计。（八）经审计后的会计档案移交公司财务部。（九）公司按与项目经理部签订的“经营管理目标责任书”及公司制定的项目经理部解体考核办法进行奖惩兑现考核。（十）公司注销该项目经理部，收回印章、银行账号，项目经理部正式解体，干部解聘。（十一）项目部的解体不能免除项目经理在项目部存续期间以及项目部解体后应承担的后续责任，如尾款追收、质量保证及项目回访等。（增加的条款）,第四章 项目经理责任制,第十一条 项目经理的任务和职权由公司经理在签发的“项目管理目标责任书”中具体确定。中型以上的项目经理部按年度签订；存续期在一年以内的小型项目经理部按项目签订。

27、第十二条“项目管理目标责任书”由公司经营管理部牵头组织编制，主要应包括以下内容：（一）项目经理部在年度（或合同工期内）应达到的责任目标成本、质量、安全、文明施工、工期进度等五项指标。（二）项目经理从项目开工准备至竣工验收全过程的管理职责。（三）项目经理在人员调动任免、合同签订、资金动用、奖金分配、物资采购方面的权限。（四）项目经理应享有的利益和奖惩考核标准。,第十三条 项目经理部成本管理及考核办法，由公司财务部、经营管理部负责制定。第十四条 公司对项目经理部在直接划拨工程目标利润和应由公司掌握的费用后，项目经理部对所承建的工程实行“一定、两保、五挂”的项目成本核算制。一定：制定项目部“目标成本

28、控制计划”。项目经理为保证完成与公司签订的项目管理目标责任书中确定的责任目标成本指标，应组织制定本项目部的“目标成本控制计划”。将目标成本按成本项目进行分解，将成本要素的控制目标和要求落实到责任者。二保：项目经理部要保证按年度实现公司下达的成本降低率指标，保证完成应向公司上交的费用。五挂：项目经理部的工资总额应当与质量、工期、安全、现场文明施工、完成上交额挂钩考核，其月考核工资部分应与当月完成的工作量挂钩，在控制范围内发放。,第十五条 项目经理部人员的收入分配 项目经理部人员的收入由基本工资、岗位津贴、现场补助和动态考核工资四块构成。现场补助由公司人力资源部根据各施工现场的具体情况（工期、距离

29、太原的远近、生活条件的艰苦程度、交通情况）分别制定。动态考核工资由公司人力资源部对各项目部的收入水平进行综合平衡后，结合项目部的收益情况按年度发布公司统一的上限控制额。项目经理部人员的工资发放可采取捆绑式按月、季考核发放。第十六条 设分项目经理部的，分项目经理部应与项目经理部签订“分项目管理目标责任书”，实行层层授权。,第五章 项目经理部与公司本部的关系,第十七条 项目经理部与公司是隶属关系，实行授权经营；项目经理部在法律上不具有独立承担民事责任的能力。第十八条 项目经理对公司经理负责；项目经理部各职能部门行政上受项目经理领导，业务上接受公司相关部门的指导、检查和考核。第十九条 项目部经营主管

30、和财务人员实行公司委派制；第二十条 项目经理部对外以公司名义签订的合同或协议，必须经公司有关部门会签并经公司法定代表人审签后加盖公司合同专用章；项目经理部未经公司法定代表人授权不得以自己的名义对外签订合同。,第二十一条 公司有关部门应建立合格分包商、物资供应商名录清单，并定期评价；项目经理部对外分包工程或采购物资，应当按照公司内部招投标管理的规定在公司提供的分包商、供应商名录清单中或自行推荐经公司审查合格的分包商中组织招标，招标过程应主动接受公司有关部门的监督。第二十二条 项目部物资供应部门应定期编制工程材料需用计划报公司物资部。公司认为需要集中招标采购的物资，应当由公司会同项目部组织招标订货

31、，按计划供应项目经理部；项目经理部应定期向公司物资部报送材料库存报表，物资部据此协调平衡各项目部的材料物资，防止积压；跨省项目经理部可在公司经理授权下就地采购。第二十三条 凡对外工程结算，项目部应按照公司内部审计制度的规定，在分包单位完成合同约定的承包项目后报公司审计部审核，项目部按照审核后的结算书办理最终付款。,第二十四条 项目部需要的固定资产，应通过公司资产管理部进行平衡调配。必须购置的固定资产，须到公司资产管理部门履行审批手续，并登记公司固定资产帐。第二十五条 项目部各专业部门的计划、统计报表、业务资料应按公司的规定定期上报公司各业务主管部门。第二十六条 公司各业务部门通过业务指导、同业

32、务竞赛、专业检查、审计、监察的形式实现对项目经理部的管理、协调和控制。第二十七条 项目经理部的资金往来通过项目部会计核算中心统一办理，一般不单独在外设置银行账户；跨省的项目经理部和情况特殊的项目经理部在征得公司同意后，由公司财务部协助在当地银行开设临时账户，但资金往来仍通过项目部会计核算中心统一办理。,第二十八条 项目经理部应当严格执行公司的规章制度。在执行中遇到问题时，应及时报公司有关部门协调解决或答复，在未解决之前，按公司制度执行；项目部可根据现场的实际情况制订现场管理制度，项目部制订的现场管理制度应当报公司企业发展研究室备案。第二十九条 项目经理部在外代表公司的形象，在对外宣传、人员着装

33、、言谈、行为上不得有辱公司形象。公司由企业发展研究室牵头、安监部配合负责项目部的“企业形象整体规划”。项目经理部应按照公司企业发展研究室对项目现场的统一规划，对公司徽标、企业标准色使用、宣传标语、工装进行统一规范。项目经理部应代表公司协调处理好周边关系。第三十条 应由公司管理的业务，公司业务部门不得下放到项目经理部管理。,第六章 项目经理部与分公司的关系,第三十一条 项目经理部在行政上代表公司对分公司在本项目部管辖范围内行使组织与协调的职能，经济上通过与分公司签订施工合同形成平等的协作关系，双方按照合同约定履行各自的义务和责任。第三十二条 项目经理部在施工过程中，应当合理协调公司内部各分公司之

34、间，各专业之间的施工任务和工序。按照合同规定对进入施工现场的施工队伍的工程进度、施工质量、安全、现场文明施工、职业卫生、环保等进行检查、考核。,第三十三条 项目经理部按照施工单位的施工进度、质量、安全等考核指标的完成情况，本着定期结算、公开透明的原则，通过项目部会计核算中心支付工程进度款和结算款，并代扣各种应由基层单位支付的费用。第三十四条 进入施工现场作业的分公司，应当遵守项目部的现场管理制度，按照合同的约定建立有效的管理组织，按施工进度合理配置人员和施工机具，确保工程的进度、质量、安全和现场文明施工。,第七章 项目部与公司其他单位的关系,第三十五条 项目经理部应首先保证公司内部资源的利用，在内部资源不足时，在征得公司有关部门同意后可租用公司外部的机械设备、周转材料或其他资产。项目经理部使用公司财产应当本着“合理、有效、有偿使用”的原则。第三十六条 项目经理部的后勤保障、医疗卫生，可通过协议的形式，委托公司物业管理公司、职工医院提供有偿服务，亦可由项目经理部在项目所在地自行解决。第三十七条 公司各关联实体应当本着公平竞争的原则参与项目部的各项业务招标，进入项目现场后应当遵守项目部的现场管理制度，主动接受项目部的管理。项目部应当按照合同约定履行自己的义务，保证及时付款。,