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1、第20章案例分析,软考辅导内部资料,【需求管理专题案例（一）】W和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明
2、书中签字。,【问题1】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。【问题2】请分析应如何避免类似的问题。,在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%,M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。,【问题1】该项目实施过程中的主要问题包括：(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3)在范围
3、控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。【问题2】对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。,参考答案,【可行性研究专题案例（一）】,去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将
4、这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。,章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入，经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专业无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要
5、求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。,【问题一】造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有那些？答：可能原因如下：没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较）。调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。没有调研国家政策（或法规）是否允许。可能遇到的风险有：技术风险，李某采用的这种新技术目前没有成为行业标准。政策风险，李某涉嫌无照运营，这是
6、目前的政策所不允许的。市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭产生。,【问题二】针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有那些？答：信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下：技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。经济可行性分析（或称投资可行性分析）；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。,【问题三】请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。答：停止放号，系统的
7、运行只局限在本公司办公场所。同时咨询是否有政策（法规）限制。改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。寻找替代方案（重新选择方案）。,【项目整体管理专题案例（一）】,J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少
8、。,该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可
9、能的。,问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。（300字以内）问题三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。（300字以内）,问题解答：问题一、强某可以估算项目的工期的方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。,问题二、若要2008年7月1日前完
10、成，强某可采取的方法：1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效5、必要时，进行赶工,问题三、强某跟踪项目的进度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率,【项目整
11、体管理专题案例（二）】,老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；(2)本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；(3)项目组成员坚决执行子计划，原则上不允许修改在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。,问题1 1（4分）请简要分析造成项目目前状况的原因。问题2 2（6分）请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容问题3 3（5分）为了完成该项目，请从
12、整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。,对问题 1而言，造成项目目前状况的可能原因如下。1.老陆“因工作安排太忙，无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2.老陆“要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”，这说明老陆没有制定项目的整体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。3.“本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况”，说明老陆没有对项目的整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目的整体监控4.“项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改”，这说明老陆缺乏整体变更管理。5.出现的大量返工表明，老陆对项目的质
13、量缺乏有效的管理，没有对项目进行及时的监控，进度监控的周期过长等。,对问题 2而言，项目整体管理计划中应包含如下内容。除进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：1.范围管理计划；2.质量管理计划；3.过程改进计划；4.人力资源管理计划；5.风险管理计划；6.采购管理计划。,对问题 3而言，为了完成该项目，说明老陆和公司在项目的整体管理上可采取如下补救措施。对公司来说，应：1.让老陆对自己的工作按轻重缓急进行排序，必要时可减轻老陆其他事务或增加必要的人手如项目经理助理。2.加强对项目的评审及监控，对项目提供质量保证，以及提
14、供项目必需的资源。,老陆应该做如下工作：1.在明确项目范围、明确各组的分工后，进一步组织项目级的管理团队与项目团队。结合项目的范围、现状及存在的问题，制定统一的项目整体管理计划、变更管理计划、各项纠正措施。2.对项目进行必要的变更管理，而不是一味的拒绝变更。3.加强项目各小组间的衔接、缩短监控周期、密切整体监控与组织协调4.项目的质量绩效和进度的执行绩效应该是老陆重点关注内容之一，老陆应查清返工和进度延误的原因，并制定有效的措施予以纠正。,某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与A公
15、司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。,【整体管理专题案例（三）】,对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修
16、改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请分析小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。,23.2.18,【参考答案】,【问题1】根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主
17、体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。,【问题2】本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变
18、更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。,【整体管理专题案例（四）】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。,
19、【问题1】请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。【问题2】请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。【问题3】请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。,【问题1】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。（1）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。（2）缺乏整体变更控制规程。（3）缺乏项目干系人之间的沟通。（4）缺乏配置管理。（5）缺乏整体版本管理。（6）缺乏单元接口测试和集成测试。,【问题2】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。（
20、1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。,（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。（7）配置状态统计。统计配置
21、项的各种状态。（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。,【问题3】此问主要考查考生对于项目整体管理和配置管理的具体运用。针对题目场景，考生应从怎样保护已有工作成果、理清问题原由、推动项目继续良好进展的角度来回答此问，例如：针对目前系统建立或调整基线；梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；梳理配置项及其历史版本；对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施；加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；加强整体版本管理。,【进度管理专题案例（一）】,F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行
22、了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后
23、，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。,问题1（6分）请简要分析该项目一再拖期的主要原因。问题2（6分）请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。问题3（3分）请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。,问题1的解答思路1.“李工参考以前曾经成功实施的项目，估算该项目的工作量为120人月”，李工用类比法估算的工作量可能不准，因此导致人力投入不足，导致工期延误。2.“项目工期从6个月缩短为4个月，而且项目工作量不变，还要保质保量”。意味着为了赶进度，可能要牺牲质量，从而导致反复返工，进而导致进度延误。3.“李工要求所有的
24、开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，可能导致士气低落、质量下降，从而延误进度。,4.“给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人”，单纯增加人手不一定能加快进度，何况增加的都是新人。新人需要时间来培养、熟悉项目工作，这对时间紧张的项目来说可能不合适5.“李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会”，这样导致监控周期变长。每日例会保留，但可以优化变短。6.“李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计”。客户可能不接受未经确认的需求开发的电子政务系统，从而可能给项目带来极大的风险，由此导致严重的进度延误。,问题2的解答思路常见的项目进度控制的主要技术和工具有进度报告
25、、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。,问题3的解答思路针对该案例，可采用以下有效缩短项目工期：1.科学地估算工作量，以便准确地安排工期2.申请增加优质资源如增加预算、增派有经验的高手3.加强培训4.对项目及时监控5.保留必要的质量控制手段如测试、评审和用户确认6.赶工7.缩小工作范围8.优化流程,【进度管理专题（二）】,某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行
26、。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：,1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日5月2
27、1日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。,问题1请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。项目经理经验不足，进度估算不准确。项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。工资安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。在安排进度是可能未考虑法定节假日的因素。,问题2（9分）请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计
28、人员。临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。将部分阶段的工作改为并行进行。对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。,【质量管理专题案例（一）】,某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，又该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量
29、管理的关键在于系统的进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。,问题1、客户对项目没有信心的原因可能是什么？问题2、项目的质量管理计划包括哪些内容？问题3、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？,问题解答：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客
30、户不必要的担心。,问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：1、质量责任与人员分工（或职责）2、组织结构3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）5、质量管理所需的资源6、验收标准,问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，1、张工应该首先执行项目的质量管理计划2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。两者的区别：1、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通
31、过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）2、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）,23.2.18,某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。项目经理张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工
32、程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。,【质量管理专题案例（二）】,23.2.18,在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每
33、周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。【问题1】软件开发计划中是否存在问题，为什么？【问题2】张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么？【问题3】若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收？。,23.2.18,【问题1】张工安排测试计划不够
34、全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。【问题2】在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。【问题3】(1)在进行需求分析的时候，同步制定需求质量改进的方法。(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定改进方案设计质量的方法。(3)在进行软件系统详细设计的
35、时候，制定改进详细设计质量的方法。(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商进行验收的有效依据。,23.2.18,【质量管理专题案例（三）】项目为基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以总包方自己的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期
36、检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。,23.2.18,10个月后，外包任务完成，提交到总包方时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付40的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40外包费用，时间锁解除，系
37、统正常运转。【问题1】如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度，应该采取什么措施。,23.2.18,【问题1】在立项阶段，产品负责人应当确定待开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评
38、审时问应该有一定的柔性。项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。,【质量管理专题案例（四）】,系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料
39、、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。,问题1（4分）请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。问题2（6分）请简述项目质量控制过程的基本步骤。问题3（5分）请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。,问题1的解答思路A公司在项目管理过程中的不妥之处如下：1.使用SQA李工做质量控制工作，可能不妥。应该由系统分析师做需求分析，测试工程师依据测试计划进行测试进行质量控制，质量保证人员从事质量保
40、证工作。2.SQA李工制定的项目质量计划可能不完整、有漏项。最好由项目经理来负责制定项目管理计划。3.SQA李工制定的质量管理计划可能有漏项例如没有明确质量度量指标、没有制定质量检查单或过程改进计划。项目的质量管理计划应该包含质量方针、质量目标、人员分工、项目应遵守的标准以及如何满足这些标准。4.“按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作”，可能不妥。正确的是测试工程师设计需求测试用例、制定需求测试计划。5.A公司可能没有规范的项目质量管理制度。,问题2的解答思路项目质量控制涉及的活动包括：1.通过度量来获得项目质量的实际状态；2.将项目质量的实际值与质量标准进行比较；3.识别项
41、目的质量偏差并确认问题；4.对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。,问题3的解答思路在制定项目质量计划时，采用的主要技术、方法如下：1.成本/效益分析2.基准分析3.流程图4.实验设计5.其他工具如质量成本曲线。,如何调动员工的积极性，一直是D公司项目经理赵明努力钻研的问题。赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员
42、如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。,【人力资源管理专题案例（一）】,赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。【问题1】描述你通过这个案例，对人力资源管理
43、有哪些更深的理解？,61,【问题1】(8分)通过案例可以总结以下几点：掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。,参考答案,62,C公司前些年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。2001年年末，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司
44、员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。经过一段时间的努力，公司又培养出了近30名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3年产值翻一番，5年达到国内一流，10年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。【问题1】请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的？,【人力资源管理专题案例（二）】,63,【问题1】项目分派方式的改革，
45、使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。,参考答案,【沟通管理专题案例（一）】,老张是某个系统集成公司的项目经理。
46、他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。,【问题】针对上述情况，请分析问题产生的可能原因 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果沟通方式单一没有进行冲突管理,【问题2】可以采取哪些措施来促
47、进有效沟通？首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。可以引入一些标准的沟通模板在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理,67,C公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。通过招投标，中标了D公司的一个项目。张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。张工接手此项目后，分析项目前期的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过
48、程也就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。C与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择C,就是因为C的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。,【沟通管理专题案例（二）】,68,为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没
49、有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。【问题1】请分析说明项目客户关系管理的重要性。【问题2】请对张工解决此问题提出建议。,69,【问题1】项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)有助于项目需求的获取。(2)有利于项目的顺利实施。(3)有助于项目成果的交付。(4)有助于提高组织的竞争力。他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。,参考答案
50、,70,【问题2】在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由C提出，而C在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如
