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1、1,企业人力资源管理咨询,彭剑锋 教授2001年11月,2,一、中国企业人力资源管理的典型问题,（一）思考企业人力资源管理的三个基点（二）企业人力资源管理的典型问题,3,（一）思考企业人力资源管理的三个基点,1、企业的可持续发展与人力资源管理2、新经济时代的游戏规则与人力资源管理3、企业的发展阶段与人力资源管理,4,（二）企业人力资源管理的典型问题,案例一：武汉邮科院的人力资源困惑案例二：新奥集团的人力资源困惑,5,武汉邮科院的人力资源瓶颈,6,二、人力资源管理咨询的特点,（一）咨询：艺术 VS.科学 咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势,7,优势与劣势,优势：1、
2、直觉思维（感知力与洞察力）；2、内心世界的指导（互动）；3、通过体验来探索（经验式）；4、关注关系，凭借情感（共识和心理默契）；5、个人表现与创造（但难以模仿）。,劣势：1、理性思维（事实与数据）；2、外部世界的指导（工具和方法）；3、运用理论来探索（假设与模型）；4、关注边界与规则（理性协同）；5、结构化与模板（可复制）。,8,（二）和君创业咨询模式,1、与客户同步成长的互动式咨询模式深化关系培育市场2、基于战略的渐进式系统解决方案战略导向系统解决方案持续改善与推进3、投资银行+管理咨询的价值增值模式,9,（二）和君创业咨询模式,4、以中西医结合为手段的咨询流程与方法艺术与科学的结合（“补科
3、学化的课”）以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化充分发挥直觉与创意辨证施治，系统解决,10,二、中国企业人力资源管理咨询的系统解决之道,（一）人力资源理念的系统整合与管理提升 高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未确立；人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差管理方式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结，处理方式政治化。建立理性权威，确立公理；建立价值传递系统。,11,系统整合与管理案例,华为基本法华侨城宪章迈普之道新奥企业纲领,12,二、基于企业战略与竞争的要求，建立企业人力资源开发与管理系统,1、人力资源开发与管理的责任承担2、企业人力资源开发与管理的组织定位3、企业人力资源开发与管理的系统框架案例：华为人力资源管理系统,13,三、全面建立企业价值评价系统,以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效管理系统以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环系统,14,四、重建企业价值分配系统,价值分配形式工资体系设计的四种思路与方法年薪制设计要点股票期权设计要点富有竞争力的企业薪酬体系设计,15,五、企业人力资源开发系统设计,案例,
