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1、房地产企业集团化管控,管控模式的核心_管权,2,集权,分权,在布局全国的集团化企业中，管理最大的难题在于管得过严会导致效率低下，过松则诸侯割据。,管权的目的_在效率与风险之间求得平衡,3,效率,风险,目前企业集团管控存在的三种典型状况,4,第一种形态是“先有儿子,后有老子”。就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子”的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。第二种形态是“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养”。就是说下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是“老子”在“儿子”创业打拼时，
2、没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来等“儿子”做大做强盈利多了，“老子”又想把它收回“圈养”。儿子已不服管了。第三种形态是“圈养的儿子,现在想要放养”。“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下，形成“老子”对“儿子”的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的“儿子”需要“老子”去管，多到一定程度时，“老子”就心有余而力不足了，所以“放权”成为总部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年的“儿子”面对“老子”的放权，反而不知所措，因为自己根本没有“亲政能力”。,放权不放心,收权太费心,一放就乱,一收就死,房地产企业管理综合症:“老大管控”,你离开公司最多可以几天?,使命与
3、愿景,战略与规划,组织与管控,流程与制度,绩效与薪酬,目前企业各级人员的角色定位与错位,高层领导战略层,中层干部战术层,基层员工战斗层,角色定位,角色错位,战略层做战术层的事,战术层做战斗层的事,战斗层谈战略层的事,基层累：一岗多职,高层累：事必躬亲,事无巨细 都要高层操心；决策无大小 都要高层拍板。,中层累：夹心饼干,中层既要管理 又做很多具体的事情 工作边界不明 压力大,兼职工作量大 超负荷运转,各层面都喊“累”_不仅仅是身累,更主要的是“心”累,累,从上往下看,从下往上看,高层很孤独中层很盲目基层很麻木,高层很无礼中层很无助基层很无辜,这就是许多企业做一、二个须目不比万科差、但同时做十个
4、二十个项目肯定比万科差的原因。,目前一些民营企业典型的人治画面！,老板在外磨洋工,老板回家排长龙,组织管控要回答的四个问题,一、怎样管?(管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系),组织管控的定义,管控模式设计四项基本原则,企业战略,经营策略：“快速规模化”还是“稳健精品化”控制的深度大不同区域策略：不跨区域发展、机会型散点式发展和围绕某些区域集约发展有完全不同的管控模式,管控模式,参照五个维度选择管控模式,三种管控模式,1.管财_财务管控型(尾)2.管人,管财_战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财_专业管控型(头、身、尾),房地产集团（总
5、部）对子公司（项目）的管理,根据集分权的程度，分别采用以下三种类型:,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购 核心高管管理,财务控制 战略规划与控制 核心高管
6、和专业人才管理,内控(成本、审计与监控等)拓展（本地/异地）/可行性分析/项目定位与策划营销/客服/品牌 研发/设计企业文化、行政、人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,财(尾),人/财(头/尾),人/财/物(头/尾/身),绩效(财),绩效/人(财/人),绩效/人/流程(人/财/物),1.财务管控型,实行财务型管控模式的前提条件,财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：,2.操作管控型,实行操作管控型模式的前提条件,由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具
7、备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。,3.战略管控型,实行战略管控型模式的前提条件,20,此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。,三种管控模式的授权关系,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、业务单一）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、）,成熟期（规模大、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多，组织复杂）,一元化,多元化,单点布局,多点布局,
8、业务单元关联度高,业务单元关联度低,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度）,企业文化,集权与分权,一般来说:1.多元化发展战略 _财务管控型2.相关多元化战略 _战略管控型3.专业化发展战略 _操作管控型,战略与管控的相互关系,“万科模式”的核心是先做强、再做大!县体方法就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。,像造汽车那样造房子,万科
9、发展三阶段,案例:万科管控模式的变化,财务管控型:1984-1994操作管控型:1995-2005战略管控型:2006-200?,亚新？,组织管控要回答的四个问题,一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系),各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,层次结构,部门结构,职权结构,管理模式最直接的表现就是组织结构，它是明确总部与下属企业之间集分权关系的基础，集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系
10、、职能机构的设置，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。同时，组织结构需要内部管理制度与流程进行支持。,根据职能定位,设计不同管控模式的组织结构,纵向是领导与被领导关系,横向是相互协作关系,27,房地产集团组织设计的要素分析,1.职能型组织结构,总经理,财务部,开发部,设计部,工程部,销售部,总经办,职能型组织结构是一种比较集权的专业化组织结构,目前一般的房地产公司大多属于项目公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。,房地产企业三种典型的组织结构,职能型组织结构的优缺点,优点:1.有助于对项目经营进行直接控制,2.通过职能部门下达关键业务指标,3.集中人才技术优势参与项目开
11、发;4.扁平式管理效率高，管理成本低缺点:1.只服从于上级,不对盈利承担责任;2.只关心本部门,不太关心整体战略;3.只关注专业化,限制了跨职能经验。,2.项目管理型组织结构_多项目公司,是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。,项目公司,开发部,设计部,工程部,销售部,项目型组织结构的优缺点,优点:1.宏观上用集权、微观上用分权;2.便于点线结合、创造规模效应;3.工作效率较高、市场反应快速。,缺点:1.不便掌控风险、易成诸候割据,C.矩阵型组织结构_集团公司,矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。,矩阵型组织结构的
12、优缺点,优点:1.有助于合理利用公司各种内外资源;2.便于从多个方面考虑项目优先顺序;3.有助于培养复合型的项目管理人才;4.项目成员解除了竣工后的后顾之忧。缺点:1.双重领导难保平衡,易引发矛盾冲突 2.权力分享容易陷入协作困难的僵局;3.相互制衡容易影响决策的迅速执行;,根据管控模式确定不同的组织结构,“一对一”的策略考量：混合制,万科集团管控的层级定位,战略总部定位于决策者专业区域定位于管理者执行一线定位于生产者,大部门制是指一个部门同时兼有多种职能,部门内分设各个职能小组。优点:一专多能 内部协作易 管理成本低 缺点:职责交叉 管理幅度小,大部门制的优、缺点,多部门制是指“一个部门只承
13、担一项主要职责”,完会按职责多少确定部门设置数量。优点:职责清晰 专业化程度高 管理幅度大缺点:任务单一 人力成本偏高 协调难度大,多部门制的优、缺点,1、管理幅度:集团职能部门的细分程度与管辖幅度(区域公司)的大小成正比;2、技术力量:职能部门的专业化分工程度与拥有的专业化人才相辅相成;3、发展阶段:企业处在不同的发展阶段,需要建立不同的组织结构4、协调成本:跨部门的协调成本很大,部门内部的协调则相对容易;5、一般规律:集团职能部门的设置一般都要先合后分。,衡量采用何种部门制的五大要素,亚新？,组织管控要回答的四个问题,一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职
14、责界定和分工)四、管多少?(授权体系),强项目，还是强职能，似乎是地产企业探索组织模式不可避免的难题。职能与项目间的“恩恩怨怨”似乎总也是“扯不清、理还乱”。,职能强，强在前期研发阶段对于专业的决策上，强在专业能力上，强在人才使用的集约化上。亚新人语：“感觉我们公司很多东西被人为切块了”,项目强，强在项目前期研发阶段对经营线的把控上，强在调动内外部资源的权力和能力上，强在对经营结果的判断和实现上。亚新人语：“公司应该给项目一定的权限。否则，无论什么事情都要等待工作审批，会严重影响项目进度和工作效率力”,强项目，还是强职能?,股权结构是管控模式的法律基础,42,法人治理管理:区分部分控股与全资控
15、股两种情况，分别说明管控的原则及具体措施。,母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策,母子公司管理控制体系示例权限控制,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务开发,营销,销售,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源,只能保留少量的当地法规管理人员,业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导,总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,财务
16、仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常会计业务,亚新？,组织管控要回答的四个问题,一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系),授权就是通过别人完成任务！,授权的目的,授权对己可以分身，有更多的时间做更重要的工作；授权对下属是最大的激励，可以培养团队成员迅速成长，提高工作绩效；由管“事”变为管“人”；由问题的“所有者”变为问题的“责任者”；从躬亲到授权，将是你最大的挑战。,授权三要素,责任：将责任逐层分授到最低层中去权力：根据责任的大小决定权力大小义务：承担与责任、权力相对应义务,授权的基本心态,授予权力，而不是授予责任；你
17、必须为部属的行为负责到底；功劳是部下的；责任是自己的。,王石论授权,我授权常考虑三个问题:1.这事该不该做2.这事让谁去做3.责任由我承担,授 权 的 核 心 是 信 任；前 提 是 可 收；你 对 别 人 不 放 心，别 人 对 你 不 诚 心。,中国授权 西方授权 必须认识你 不必认识你 必须相信你 不必相信你结果：无人可授权 随处可授权,有调查分析报告称：“中国企业每一管理阶层，80的时间用在管事上，仅有20的时间用在管人上。”西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是28的比例，而中国企业管理中的“管”与“理”则呈82的比例。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个
18、极好的注脚。,中西方管理上的“二八法则”,领导常犯的授权错误:被员工“反授权”,部属只要遭遇困难，就请求上司支援,害怕“担责任”；上司喜欢作“个人秀”，常掉入反授权“陷井”。,公开授权,“权、事”相当,授收结合,授权有据,授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督,授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权,授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作
19、，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大,授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控,授权的七个原则,有效监控,授权必须与制度化相配套,授权要与考核和激励相结合,没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心,只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位
20、的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础,授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励
21、，使其朝正确的方向努力,为规避授权后增加的风险，完善监督和激励体系,五级办理权/执行权/操作权,四级拟定（订）权/监督权/检查权,一级否决权/更改权,二级审批权/决定权/修正权,三级设计权/处理权/改进权/报审权,职能部门,集团决策班子,随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项。进行体制改革，建立新的重大机制。,子公司,对工作或事项处理做出最终的决定性意见。对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权。对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。参与对管辖范围外的工作或事项的处理。,主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。对管理范围内的事项的处理权。审核工作，并向上级报送审批。,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权。对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。,常规工作的执行办理权。经上级领导分配后的工作的具体操办权。对工作方式、事务处理方法改变的建议权。对非保密工作的咨询、了解、关注权。,回顾，结束语,
