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1、北京多星企业管理咨询公司日期：2001.07.11,强 化 综 合 管 理 提 高 企 业 效 益,企业名称：山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司,引子1-裕华存在着怪圈吗？,配 棉 不 好,质 量 不 好,原料供应问题,产 品 滞 销,销售部门,流动资金不足,制造部门,技术部门,供应部门,财务部门,质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问题？（人/机/料/法/环/影响波动孰轻孰重？）,问题分类/比重/？,其他工艺管理与控制有无问题？,究竟有多少问题源自配棉？,定量的数据分析？,资金配置有无问题？,自身问题何在？,营销到位吗？,销售计划科学吗？,工序能力足够吗？标准合理吗？,
2、哪些资金可以盘活？,为什么我说缺质管,引子2-电清的问题说明了什么？,后纺/二织 络筒,络筒+电清器,自动切断不合格品,制约络筒工效,费工费心报酬低,找劳资处要求补偿,总工办王抽查监督,找技术处要求解决,拒绝/适当补偿,企业承担损失！,分 析,谁承担应负的经济责任,0.3%？,原棉问题/其他,扯皮怪圈,？,不了了之？,前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低,？,引子2-电清的问题说明了什么？,后纺/二织 络筒,络筒+电清器,自动切断不合格品,制约络筒工效,费工费心报酬低,找劳资处要求补偿,总工办王抽查监督,找技术处要求解决,拒绝/适当补偿,企业承担损失！,分 析,谁承担应负的经济责任
3、责任,0.3%？,原棉问题/其他,扯皮怪圈,？,不了了之？,前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低,？,不是不想管！技术制约？体制制约？能力制约？责任心？,？,70%以上属于 管理问题！,引子3-“该你们管吗”？,有人问：“那些事该你们管吗？”质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/客户满意/市场反应速度/如何解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、症结点/,不管部 能否名实相符？！巨大的压力：裕华要效果！,我们不能袖手旁观！,裕华面临着一个严重威胁生存的棘手问题：质量波动问题。但据观察，我们认为：目前裕华自身要想较好解决，确实有
4、相当难度。在这种情况下，我们不能无视这个问题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。,一、综合管理概述,本模式旨在解决以国有资本为主体的大中型企业如何完善内部经营管理、改进整体协调能力、提高企业经济效益的问题。该模式 我们称之为“强化综合管理，提高企业效益”的模式。该模式从构思、提出到逐步深化，已 经有近二十年的企业管理实践，在一些企业的应用取得显著效果。,综 合 管 理 及 由 来,企业的“综合管理”是相对于“专业管理”而言的一种管理。“综合管理”的提法，是在企业被推向市场以后
5、逐渐时兴起来的。“综合管理”是针对以直线职能制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主要使命的一项特殊的“专业管理”。,市场经济大潮中的国资企业表现,大 中 型 国 资 为主 企 业 的 不 同 表 现,扬帆远航、乘风破浪,相 当 多 的 企 业跌跌撞撞、不大适应,不幸牺牲、折戟沉沙,在 市 场 经 济 的 大 潮 中,原 因 的 质 疑 与 反 思,“船大难掉头”？,同 样 的 市 场 经 济 环 境,“人种差异”？,病？！,原 因 的 质 疑 与 反 思,外部宏观条件 起 决定性 作用？,同 样 的 市 场 经
6、济 环 境,外部宏观条件确实是影响企业经营绩效的十分重要的原因,但当外部宏观条件成为决定性的因素时，影响必然要波及到整个行业乃至全社会！,因此，我们必须时刻关注着行业动态！,原 因 的 质 疑 与 反 思,为什么：有的企业束手无策、应对不力？,微观企业自身的经营管理水平 是 决定性 因素！,为什么：有的企业处乱不惊、化险为夷？,为什么？,同 样 严 峻 的 宏 观 条 件,几个耐人寻味的真实例子（1）,销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处长说：“做不了主，得请财
7、务处核算。”财务处答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔本！”交易洽谈只能终止。事后，主管销售的副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌落到 1.85 万元。结果，一个可能的销售机会失去了。,几个耐人寻味的真实例子（2）,裕华气流纺的产品质量问题：5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能解决。经查：多数人员倾向于：配棉和工艺排风是其中的两大主要问题。但关于各头工艺排杂负压的最低要求，却未查到标准工艺技术参数规定
8、及经验值。据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。,几个耐人寻味的真实例子（3）,不 管,推,挡！,质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击和影响。问题5月份已经 暴露，内审已经作为“严重不合格”项责令整改，但时至6月19日仍未予以解决。,几个耐人寻味的真实例子（4）,2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车间工人的防暑降温工作落实问题。北京地区的正常防暑降温日期，一般为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备就绪。但不知裕华为什么到
9、了6.30竟然还未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！责任部门：安保处？后勤处？劳资处？办公室？到底是哪个环节出了问题？责任不落实？检查不落实？反馈不及时？,几个耐人寻味的真实例子（5）,北京总厂得知美国市场急需一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的技术能力和生产能力。本来，这是一笔很好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一通忙活。但后来却仅仅因为延误交货期，错过了美国市场上市的最佳时机，外商不要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结果，产品全部砸在自己手中。,几个耐人寻味的真实例子（6）,厂的技改项目 两条三联冲床流水线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至有关人员手中。但时过两年，这两条
10、流水线仍然只是静卧在该厂的分厂摆样子，根本没有投入正常生产。本来，这项改造既能提高工作效率和冲片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此冷遇呢？原来，只是因为没有备份模具！而备份模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”了两年多的时间。,几个耐人寻味的真实例子（7）,某管理水平被公认为比较高的一全国著名的大型企业，对某型产品进行了设计改进，致使单台成本大幅度增加（）。然而问题严重的是：设计改动造成单台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，最后还是被总经
11、理亲自发现并责令追查。结果，当年销售台，使企业损失万元、第二年销售了台，净损失万元。,“板 子”该 打 谁？（1）,几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失 经销处长有无一定幅度的定价决策权？他若无法拍板决策，首先应当请示谁？涉及销售的重要信息，传递、审批程序究竟是什么？有无时限要求？企业的价格决策程序是什么？财务处的成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的经营决策需要？谁来审核、把关？经销业务人员的定价权限有多大？,“板 子”该 打 谁？（2）,气流纺的产品质量问题说明了什么？自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能予以解决。反应这样慢是否问题？
12、若是，究竟是质保体系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问题？机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，谁应负责提供？,“板 子”该 打 谁？（3）,对于质监处缺员问题：是否可以允许取消对于纱的终端检验？质监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当履行什么样的程序
13、？若不允许，缺员问题如何解决？问题没有得到及时解决，谁应当承担主要责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么难？,“板 子”该 打 谁？（4）,车间工人的防暑降温工作未落实问题，谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！责任部门：安保处？后勤处？劳资处？办公室？到底哪个环节出了问题？责任不落实？检查不落实？反馈不及时？,“板 子”该 打 谁？（5）,吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产部门头上，他们申辩道：“是因为材料未能按时进货。”。第二“板子”打在供应部门头上，
14、他们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能买到就很不错了！再说，年初时有货，我们想先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让”下一“板子”要打到财务部门头上，看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”,“板 子”该 打 谁？（6）,三联冲床的备份模具问题，根本就没有作为问题被总厂追究！,“板 子”该 打 谁？（7A）,型产品改进设计、成本剧增、售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售部门身上 他们说：“型产品一直就是这个价格，你改进设计、增加了成本，谁来告诉我们了？！”。二“板”打到财务部门身上，成本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们厂才几个品种，现在翻了多
15、少番！就我一个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上去搞分析？！”。,“板 子”该 打 谁？（7B）,再问成本计划员，则说：“技术部门改进型产品设计，没有通知过我们”。查技术部门图纸发放范围表，电器零件汇总表的发放对象中确实没有财务部门。三“板”又打到技术部门头上，他们则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门有人在场，并未提出过异议！再说，型产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指令，我们就把技术关，至于成本问题，我们可没法管！”,各有各的“理”，就是企业没有理！,配 棉 不 好,质 量 不 好,原料供应问题,产 品 滞 销,销售部门,流动资金不足,制造部门,技术部门,供应部门,财务部门,问题分类/比重/
16、？,其他工艺管理与控制有无问题？,究竟有多少问题源自配棉？,资金配置有无问题？,无 可 奈 何 花 落 去！,重“板子”显然是谁也挨不上了！这个结局，大凡在以国有资本为主体的企业中呆过一段时间的人，可能早就料到了。对此，恐怕谁都不满意，但谁都又感到奈何不得 想不出有什么好办法来解决！,三、原 因 浅 析 概 述,前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可分为两类：一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属于此。另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或执行
17、走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。下面试作分解剖析。,运行管理机制存在问题,正象绝对健康的人几乎不存在一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存在的，差别只在于问题有大有小。其实，企业有了问题并不可怕，关键在于企业的内部是否具有一种能不断发现问题，进而解决问题的自我完善的运行管理机制。该种机制若用流程图示意，则是下面的一种循环：,发 现 问 题,自我完善的运行管理机制图示,受 理 问 题,解 决 问 题,（再）发现新 问 题,企 业 的 日 常 生 产 经 营
18、活 动,影响目标实现的问题,*,*,*,影响生产经营的主要问题,什 么 是“问 题”？,现 状,标 准,问 题,=,企 业,“标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。,什 么 是“标 准”？,标准：是一种要求或规范。是对技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机料法环等诸要素应当达到的水平的描述与规定。例如，涉及质量管理的部分标准有：,质量责任 奖罚标准,设备工模计量保证标准,技术质量检验标准,质量问题分类标准,客户期望值特殊标准,机制正常运行所需基本条件,第一、管理信息渠道必须畅通。第二、要形成一个内部相互监督的合理闭环 第三、要形成一种有形/无形的强制性压力，使得责任有人
19、负、事事有人管 第四、关键部门的人员要有足够的解决问题的能力素质 第五、要有一套科学的管理方法作指导,运行机制存在问题的种种表现,第一、管理信息渠道不畅。企业发生了问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时的信息。第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落实。,运行机制存在问题的种种表现,第三、“老好人”思想严重，很多人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原因大体有三：一是怕“状”告不下来 白耽误功夫；二是怕
20、“告状”得罪人 遭人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有“短”儿，怕“告状”的结果是“搬起石头砸自己的脚”。第四、严格追究违规的，鲜见。企业现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追究的（只要不是极为严重），却不多见。,运行机制存在问题的种种表现,第五、目标制订得不尽合理。以至于或经营计划总实现不好、问题过多、解决不了；或计划都能完成、没什么“问题”，但就是企业效益总难令人满意。第六、综合部门普遍不具备“管理核心”的足够职能和权利。不能对各部门的工作质量实行及时、有效的监督和考核。,宏观环境的变化及对企业的要求,我国宏观经济体制的改革、企业被推向市场，导
21、致企业必须转到以 提高经济效益为中心的轨道上来。而国家给企业“松绑”的结果，则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需求、快速适应市场、自主经营决策、提高经济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不断优化产品结构、以使产品适销对路、物美价廉、客户满意、企业具有竞争力。,“寻找生存夹缝”首要而紧迫,为此，以产品（市场）决策为核心的企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞争。这样，企业就必须很好地去掌握外部环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身经营活动的影响。企业的经营
22、决策不仅要考虑“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新的管理课题。,不适应市场经济提出的课题,目前我们的多数企业（包括很多被公认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要方面的不适应：第一，目标确定。不善于通过对企业内部条件和外部环境的科学分析去合理建立、修订自身的经营目标，特别是中、长期的战略目标。第二，问题诊断。不善于经常自我诊断影响企业健康发展的主要问题点。,不适应市场经济提出的课题,第三，短期经营决策。例如价格决策、品种决策等。第四，不善于处理由于内部经济利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据不实问题、重大
23、项目内部协调不力等问题），往往无良策应对、迟解决不了。第五，体制、观念制约。例如产权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务意识等。,“不适应”的点滴表现,上述五个主要方面的不适应问题，综合反映了：目前我国工业企业的管理，普遍不大适应企业转轨变型需要的现状。这些不适应，还会有种种表现，反映在企业经营的大大小小、方方面面。例如：对某些信息的反应 又如：产品的价格决策方法 诸如此类，不一而足,谁在分析、利用有用的信息,信息快讯143期（2001.6.16）报道：8、“今年一季度，我国纺织工业产销率比去年同期下降 1.81%，产成品资金比去年同期增加14.72%，有的企业成品库存多达两个月”,这是一条反
24、映纺织行业一季度水平的信息 我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕华去思索、对比、分析某些问题？,如何分析、利用有用的信息,面对这条信息，我们应当很自然地想到：“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水平？”根据我们现成的数据 00:97.04%;01(1-4月):88.03%（-9.28%）“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平？”根据我们现成的数据 00:1406万元;01(1-4月):1886万元(+34.14%)“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”纱：500吨/1200吨=0.42个月 布
25、：144万米/140万米=1.03个月 我们继而又会想到：“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟多否？”“库存多少为合理？效益较好的对手究竟库存多少？(又有信息表明：行业中如德棉等企业的相对库存量均很大，不知属实否？),裕华的价格决策方法颇值得商榷,裕华的价格决策主要依据财务处的完全成本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！在计划经济环境中，在完全成本的基础上，利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。边际贡献与量本利分析应是经营决策的重要依据和方法。价格决策
26、若不考虑规模（产销量）、固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！,量 本 利 相 关 因 素 图 示,费用,产/销量,成本费用曲线,（固定成本总额）,销售收入曲线,Q2,盈利区,盈亏平衡点销量,盈亏平衡点,。,盈亏平衡点销收,0,盈亏平衡点绝非一成不变！它将受到多因素影响！,+,（变动成本曲线）,=,销 售 单 价 变 动 的 影 响,费用,产/销量,成本费用曲线,（固定成本总额）,销售收入曲线2,Q1,Q2,销售收入曲线1,盈利区2,盈利区1,盈亏平衡点销量1,盈亏平衡点销量2,盈亏平衡点1,盈亏平衡点2,。,。,盈亏平衡点销收1,盈亏平衡点销收2,提 高 售 价如加强研发、改变产品结构
27、；加强分类、经济供货；特色服务、争取客户；加强营销、选准对象,售价变动，未必亏损！,变 动 成 本 变 动 的 影 响,费用,产/销量,成本费用曲线2,（固定成本总额）,销售收入曲线2,Q1,Q2,盈利区2,盈利区1,盈亏平衡点销量1,盈亏平衡点销量2,盈亏平衡点1,盈亏平衡点2,。,盈亏平衡点销收1,盈亏平衡点销收2,成本费用曲线1,。,降低单位变动成本如强化成本核算与控制、节约降耗；减少冗员、提高工效；改变,固 定 费 用 总 额 变 动 的 影 响,费用,产/销量,成本费用曲线2,（固定成本总额2）,销售收入曲线2,Q1,Q2,盈利区2,盈利区1,盈亏平衡点销量1,盈亏平衡点销量2,盈亏
28、平衡点1,盈亏平衡点2,。,盈亏平衡点销收1,盈亏平衡点销收2,（固定成本总额1）,成本费用曲线1,。,降低固定总额如改制-债砖股-息变利；剥离不良资产；剥离非生产性机构；减员增效,边际贡献与定价决策,完全成本意义上的“亏本”生意，一定就不能做吗？首先可以肯定地说：非也！边际贡献与量本利分析是经营决策的重要依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。边际贡献的概念：,产品边际贡献,产品销售收入,产品变动成本,边际贡献总额,单位边际贡献,销 售 量,利 润,边际贡献总额,固定成本总额,量本利分析与短期经营决策,量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：选择增产哪一个产品品种？决定产品是“自制
29、”还是“外包”？决定亏损产品是否继续生产？什么样的产品组合效益最好？客户要求对不同产品有不同幅度的降价，降价幅度大的产品定单可否接受？某特定新产品是否投产的决策？为增产申请购置某生产设备是否可以批准？,具体内容详见第四、4、（E）部分,适度质量与质量控制的有效性,最低质量成本点的确定,“适度质量”的提法为什么科学？,低,高,质量水平,成本费用,。,质量成本曲线,预防成本和鉴定成本曲线,外部损失和内部损失成本曲线,Q0,Q0,Q2,Q1,从企业而言最经济的质量水平点,适度质量与质量控制的有效性,处于控制状态的工序，所有产品质量的结果分布符合正态分布规律。,3（又被称为“6原则”）其中：（平均值）
30、（标准差）可涵盖 99.73%的范围（确保不良品率低于 0.3%）若：2：涵盖范围 95.5%1：涵盖范围 68.3%*质量控制与管理的基本理论之一。,对裕华工序质量控制的质疑,如果 裕华的关主工序确实处于控制状态，则产品不合格品数量不应当0.27%。但根据观察了解，问题数据大约远超过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些关键工序并未处于有效的控制状态。我们询问“主要重点工序的能力指数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人信服的满意答复。因此，我们认为：重点工序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当给予审核！,强化综合管理、解决适应问题,要解决这些问题，实质上就是要教会企业：如何在日趋激烈的市
31、场竞争中，对自身实施有效的动态管理。这项管理，就其具体内容而言，属于企业综合管理的基本范畴，是目前企业通过强化任何其它专项管理都难以全面胜任的！,行政领导班子中的管理职能缺位,现代经营，客观要求应当建立与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”职位。（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）班子结构形式多样（“一正多副”、“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷幄、搞好技术经济工作最佳配合与协调的高级助手和参谋总长的职能”,行政领导班子中的管理职能缺位,“存在决定意识”副职分兵把口，部门立场突出。即使将正主管某一方面专业工作的副职同时委以“辅佐统率全局
32、”的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副总担任，）“都负责”的结果是“都不负责”！-无主责！“都是重点”的结果则是“没有重点”！,综合管理职能欠缺（1）,第一、综合部门普遍未能在制订企业经营目标方面成为决策者的得力参谋。其原因主要有：未认识到“信息”早已成为四大要素（人、财、物、信息）之一。决策层往往没有认识到应当有专门的人员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。很多人不知道究竟应当如何从事信息工作。,综合管理职能欠缺（2）,第二、综合部
33、门普遍没有把咨询诊断工作作为自己的主要工作之一。诊断工作对企业的“保键”和管理的完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当然，它需要“医生”有丰富的经验、较高的理论和很高的技巧。既有认识问题，又有素质问题。,综合管理职能欠缺（3A）,第三、综合部门在研究建立企业内部自我完善的运行机制方面普遍未能充分发挥有效的作用。这里既有自身能力和素质问题，又有它的职能、职责及权限方面的问题。对子系统的发展和优化，掌握不住适宜的度；而对确定“度
34、”的原则 应是企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。,综合管理职能欠缺（3B）,权力权威不足。综合管理部门横向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各部门中尚缺乏必需的权威。多数综合管理部门人员的素质尚存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。职、责、权、利不统一。,结 论,因此，我认为正是由于上述种种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲临现场也无济于事；才使得三联冲床的模具能扯上两年的皮也未解决；才使得型产品改进设计后减利高达几百万元，无
35、人知晓竟能长达一年多.显然，这种状况必须尽快改变！,完善运行管理机制,目的：在企业内部建立起能够自我完善的运行管理机制。我们希望通过一套严格的科学管理程序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终实现裕华的管理从“人治法治无为而治”的转变与升华。,自我完善的运行管理机制图示,发 现 问 题,受 理 问 题,解 决 问 题,（再）发现新 问 题,企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动,影响目标实现的问题,*,*,*,影响生产经营的主要问题,企 业 经 营 问 题 判 定 与 对
36、 策 原 则,客户期望,标准 现状=问题,标 准,差距问题,不经济,不 足,过 盈,严格管理科学考核技术攻关,企 业 经 营 的 实 际 现 状,奋斗目标,VE,对“标 准”的 要 求,绝对没有问题的企业不存在，除非标准过低，那将没有意义。,标准也不能定得过高，否则问题满视野，却根本解决不了。,标准要适度：不能轻易达到；但“蹦”一“蹦”，能“够”得着！,何 谓“适 度”？,我们在掌握这个“度”的时候，应以是否实现了企业整体的相对最优（即是否取得了预期的、相对最佳的效益）作为衡量标准适度与否的原则。“相对”的提法，除了符合马克思主义的哲学思想外，更重要的是局部与整体关系的“系统论”思想的体现！局
37、部最优，绝不等同于整体最优！,科 学 的“适 度”例 子,最低质量成本点的确定,“适度质量”的提法为什么科学？,低,高,质量水平,成本费用,。,质量成本曲线,预防成本和鉴定成本曲线,外部损失和内部损失成本曲线,Q0,Q0,Q2,Q1,从企业而言最经济的质量水平点,适度质量产品分级,一个有效控制过程的构成要素,控 制 单 元,执 行 单 元,取 样 反 馈 单 元,被 控 对 象,控 制 过 程,核心单元 分析加工处理,外部信息,内部信息,指令,（应）严格执行、履行职责,实际执行情况信息,如何实现有效的控制（1）,下序 部 门,综 合 管 理 部 门,协调/考评,企 业 内 部 各 部 门 日
38、常 经 营 活 动,成果,考评,上序 成果,考评,职能处室,执行 效果,考评,执行部门,职能服务,考评,所有部门之间相互制约,计划/监督,研究/参谋,经 营 决 策 层,如何实现有效的控制（2）,受影响的反馈部门,生产经营问题信息反馈单,影响部门指令目标实现的外部问题,相 关 责 任 部 门,对解决问题的满意度打分,综 合 管 理 部 门,监督/协调,计划,考评,受理解决,处理结果,综合平衡后的目标,分解落实、执行,企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动,成果,对服务部门满意度打分,对综合部门的考评依据,2,2,1,1,研究/参谋,如何实现有效的控制（3）,该方法的实施，将通过附件
39、：裕华生产经营问题信息管理制度予以贯彻、执行。由于裕华已经通过了ISO9000认证，其中的质量问题信息反馈管理，是规范之一。因此，我们建议该方法及实施细节并入质量体系规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华认证办）,需要强调的几项职能,1、对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：一是被动参谋，二是主动参谋。2、统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。对于“
40、例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或修改。,六 项,需要强调的几项职能,3、研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能“
41、牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。4、企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。,需要强调的几项职能,5、内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管理审计，这种管理审
42、计的重点，包括了检查企业重要管理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。,需要强调的几项职能,6、组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目标原则，以切实起
43、到促进企业经济效益不断提高之作用。说明 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情况重新做适当修订、调整。,综合管理职能汇总概要,综合平衡中心 指挥协调中心 监督考评中心 综合信息中心 研究诊断中心（决策参谋）其他：定岗定编、不管部,综合部门在企业中的位置,总经理/厂长,三 总 师,副总/副厂长,综合管理部,各 专 业 处 室/车 间,调研诊断,信息中心,协调指挥,监督考评,决 策 层,对 对 上 下：参 指 谋 挥 执 调 行 控,职 执 能 行 层 层,综合部门位置设计说明,从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
44、专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋予其充分的权力。从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。,组织建设的指导思想,因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重效果 核心的问题是企业的综合管理有没有一个实实在在的“核心机
45、构”？组织和人员能否落实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？重塑企业的综合管理部门，将是一个很复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的问题。为此，我们建议在企管处、认证办、信息中心的基础上，适当充实人员组建综合管理部。,综合管理部门的组织建设,综合管理部作为裕华的“不管部”，将成为裕华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大臣”权力。为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原主责部门-计划处负责，适当拓展、摸
46、索就位。同理，质量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能也划归技术处统一管理。这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。,综合部门的组织机构及主要职能方案,综 合 管 理 部,信息中心,企业管理处,质量管理办,综合统计,IT中心,质量管理,体系内审,质量监察,研究诊断,规划平衡,督察协调,经营问题信息管理,对综合部门的人员素质要求,综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组合。对于综合分析、协调
47、控制层人员，要求其：管理思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。,综合管理的权力特点,赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；
48、其地位虽在各专业管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”好“钢琴”。从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工作的不可或缺的得力助手和参谋部。,综合管理业务建设概论,综合管理的强化，更多的是思路的培养。重点职能是:目标的平衡&问题的发现及解决；着眼点是:对客户的保证和满足&对市场的快速反应。,个人的作用是非常重要的！但综合管理强调的是部门
49、职能及作用的发挥，而非单纯个人行为,综合管理不是为“管理”而管理，首要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾各方的利益实现，最终达到“多赢”,相同的课题、不同的服务,大策无形、模式不定,思 路 举 例,从令人头疼的裕华产品质量波动入手，思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/检查标准的完善和职能的落实）从对客户的承诺入手，查裕华规范中的重要岗位职能的执行和落实 从客户满意度入手，调查裕华问题产生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或“滥用职权”的现象 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰“硬”,如何打破裕华的怪圈？,配 棉 不 好,质 量 不 好,原料
50、供应问题,产 品 滞 销,销售部门,流动资金不足,制造部门,技术部门,供应部门,财务部门,质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问题？（人/机/料/法/环/影响波动孰轻孰重？）,问题分类/比重/？,其他工艺管理与控制有无问题？,究竟有多少问题源自配棉？,定量的数据分析？,资金配置有无问题？,自身问题何在？,营销到位吗？,销售计划科学吗？,工序能力足够吗？标准合理吗？,哪些资金可以盘活？,为什么我说缺质管,什么样算“滞销”？,波动的实质/0.3%质疑,解决质量波动问题的另一对策思路,据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，但就是“客户不满意”时有发生！对此，我们可否变换
