《薪酬设计(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬设计(1).ppt（40页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、讲师：付雅萍,薪酬设计,一个曾经获得全国十佳培训师的人；,一个善于抽丝剥茧和乐观地应对复杂问题的人；,一个长期跟踪企业人力资源战略，深度研究这些企业在人力资源管理实践得失的人；,一个被邀请到清华大学讲学的人；,一个曾历经企业的市场营销总监、人力资源总监和副总等13年职业的人；,第一位获得美国国际大学EMBA硕士学位的人；,现任深圳人力资源开发研究会副会长的人,你们的学长傅雅萍,目录,第一单元 薪酬设计理论研讨,第二单元 薪酬设计研习,第三单元 激励理论的应用,价值创造图,价值源,价值创造,价值评估,价值回报,员工拥有的：经验技能知识,员工的工作任务工作量工作期限工作品质,员工的业绩实际工作量实
2、际完成期限实际检测品质,员工的薪酬工资奖金新职位机会,激励,薪酬设计遵循的三项原则四种典型的薪酬模式分析薪酬设计的流程薪酬构成对员工行为有什么影响薪酬体系里包括的操作工具,第一单元 薪酬设计理论研讨,第一单元 1-薪酬遵循的三项原则,竞争原则：与同业薪酬水平相比较的优势,公正原则：薪酬管理的公开、公正程度,激励原则：对员工价值创造回报的匹配度,第一单元 2-四种典型的薪酬模式,职位薪酬 效益薪酬 绩效薪酬（案例-全额浮动为什么没有效果）宽带薪酬,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,第一步：职位分析第二步：职位评估第三步：职位族分类；第四步：不同职位族的薪酬构成；第五步：薪点表设置第六步：不同薪酬
3、组合的兑现政策；第七步：不同薪酬构成的核算依据；第八步：不同职位的取薪区间图；,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.1、职位分析分析要素：为什么需要这个职位？这个职位对于部门的贡献是什么？这个职位的上游关系和下游关系是否形成？这个职位如何做才能产生部门需要的成果？涉及的工作是单一内容还是多项内容？多项是几项？每一项工作内容需要怎样的经验和方法？是以自主完成还是需要得到他人的协助才能完成？对任职这样的职位需要怎样的经验和能力的人？这样的职位能够获得怎样的发展机会？,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.2、职位评估评估要素：管理幅度 沟通能见度 任职经验 工作复杂程度 解决问题的难度 责任与贡
4、献,3.2、职位评估评估步骤：量表分设置 层级权重设置 层级实际分数计算 职位职责与评估要素解疑 职位评估操作 等级划分生成职位等级表,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.3、职位族分类分类的理据：哪些职位有类似的职责特点、类似的服务对象 哪一类职位是另一类职位的职责延伸 职责延伸的职位是否形成成长关系 哪一类职位的报酬方式可以采用同样的模式,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.4、不同职位族的薪酬模式；,销售类的职位=绩效数据获得数额x提成率+职位薪资,研发的职位=绩效数据获得数额x项奖金提成+职位薪资,生产类的职位=绩效数据获得数额x计件/计时工资+职位薪资,营销类的职位=绩效数据获得
5、数额x提成+职位薪资,采购类的职位=绩效数据获得数额x采购奖提成+职位薪资,人力资源类的职位=绩效数据获得数额x伯乐奖提成+职位薪资,财务类的职位=绩效数据获得数额x理财奖提成+职位薪资,管理类的职位=绩效数据获得数额x年终效益奖+年薪资,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.5、薪点表设置,薪点（薪金数额）级差(每一个薪点之间的差额比例)薪幅（每一个等级的薪点幅度）职位等级（按照职位评估得出的等级排序）取薪区间（各职位的取薪范围）,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.5、薪点表设置,构建步骤职位评估关键职位的调研薪酬水平的确定关键薪点的确定确定级差确定薪幅核定薪点含量薪点表生成,薪点表生成
6、公式=S（1+Q%）S 关键职位薪点Q 级差n 薪幅,n,第一单元 3-薪酬体系的设计流程,3.6、不同薪酬构成的兑现政策；,职位底薪的制定依据任职薪资确定原则计时工资的支付原则计件工资的支付原则项目奖金的发放原则销售奖金的发放原则目标薪资（挑战式薪资的确认原则）,第一单元 薪酬体系的设计流程,3.7、不同薪酬构成的核算依据；,任职薪资的核算依据计时工资的核算依据计件工资的核算依据项目奖金的核算依据销售奖金的核算依据目标薪资的核算依据营销贡献案的核算依据采供贡献奖的核算依据,第一单元 薪酬体系的设计流程,3.8、不同职位的取薪区间图；,作用：确定薪点定薪的范围；给管理者一个定薪的指导;,方法：
7、依据职位权益或职位说明书的经验要求 依据薪点表薪幅确定原则 依据职位评估的等级,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,未来,现在,薪酬比例,长期激励,基本工资,福利,奖金,薪酬框架发展的趋势,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,薪资的构成,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工影响的程度,吸引,保留,激励,高,？,高,中,低,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,员工发展计划(78%)对员工的奖励和肯定(60%)薪酬福利(56%)等培训计划(40%)工作环境(28%)工作内容(25%)。,40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业包括微软、英特尔
8、、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司的薪酬调研结果，吸引员工的主要因素：,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,直接的形式（cash）基本工资绩效工资分红期权津贴,间接的形式保险计划退休计划奖金计划住房/餐饮奖品,其他的形式有薪假期培训计划理财计划储蓄计划员工辅助形式,工作形式：有兴趣的工作挑战性的工作责任感的工作有成就感的工作,工作氛围：信任/尊重分享关爱奖罚分明,企业资源：成长空间个人价值实现透明的人事政策互助系统,第一单元 4-薪酬构成对员工的影响,经济性薪酬,非经济性薪酬,职位评估等级表 薪点表 薪酬管理制度/实施操作流程 奖励奖金实施方案/操作流程 各
9、类薪酬表单,第一单元 5-薪酬体系里包含的操作工具,一、案例研讨二、分组练习职位评估薪点表设计不同职位族的职位模式薪酬管理实施方案薪酬各类表单,第二单元 薪酬设计研习,第二单元 1-案例研讨,Rain公司的薪酬构建背景；Rain公司面临的市场环境；Rain公司内部环境的隐患；Rain公司薪酬设计面临的困境；,第二单元 2-小组练习,Rain公司的职位评估 Rain公司薪点表设计 Rain公司不同职位族的薪酬模式/构成；Rain公司薪酬执行方案 Rain公司薪酬各类表单 薪酬预算,职位评估注意事项：参考评估量表必须界定清晰以下内容：1、2、3、4、5、6、7、8、9、,薪点表设计注意事项：,薪幅
10、意义的确定（就业年限和经验挂钩）关键职位的调研（属于75%分位线）关键薪点的确定（结合职位评估要素）确定级差（参照原薪点表的级差额分级加权平均）薪点表生成,政策、流程设计注意事项：,考虑怎样执行能够便捷；这样便捷的步骤用什么样的流程可以描述这个流程操作时需要哪些表单,双因素理论“X”理论和“Y”理论的应用麦斯洛需求层次测试非经济性的激励分享,第三单元 激励的应用,影响工作态度的12项因素,0,保健因素,内在激励因素,频率百分比,1753次事件导致极度满意的代表因素,1844次事件导致极度不满意的代表因素,满意区,无不满意区,激励因素成功认同责任感工作兴趣个人成长,保健因素工作条件工资福利公司政
11、策主管人际关系,既非满意也非不满意,赫茨伯格双因素理论的诠释,应激很高,应激很弱,食物、水、性,热量/空气/基本工资,生理需要,远离战争/污染/暴力,安全工作/边际收益/工作保障,安全需要,家庭/朋友/社会团体,团队/同事/主管/客户,归属需要,家庭/朋友/社区的认可,被认同/尊重/责任感增强,自尊需要,教育/宗教/爱好/成长,发展机会/成长/创造,自我实现需要,马斯洛的需求层次论,根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字1、工作中获得自尊的感觉2、个人成长和工作发展的机会3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法）4、在工作中独立思考和采取行动的机会5、工作中获得的安全感6、从所在
12、的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感觉）7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法）8、在工作中获得名副其实的成就感9、在工作中获得向他人提供帮助的机会10、在工作中参与制订目标的机会11、在工作中参与制订工作方法和程序的机会12、与工作相联系的权威感13、在工作中发展亲密友谊关系的机会,1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5
13、6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7,测试一下是什么在激励你?,问题5的分数除以1 安全问题9和问题13的分数除以2 社会/归属问题1、3、7的分数除以3 自尊问题4、10、11、12的分数除以4 自主性问题2、6、8的分数除以3 自我实现,测试一下是什么在激励你?,X理论一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作，由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自已的努力，一般的人都愿意被人指挥并逃避责任,麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”,Y理论一般的人本质上并不厌恶工作，外部控制和威胁并不是能
14、够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需求，在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感，较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的,在XY理论间的抉择,2003年中国最佳雇主波特曼丽嘉酒店的成功之路,选择Y理论信任与尊重,在波特曼，员工不是仆人，员工获得充分的尊重，有时这种尊重是不计成本的。“我认为最重要的是我们彼此的信任和尊重。我们相信每个人都希望自己得到尊重和认可，能够体现自身价值。所以，我们一定遵守对员工的承诺，同时尽量为员工提供好的工作环境。我们
15、彼此信任，交流感受，给彼此以鼓励。有了这样的工作环境，薪水的高低相对就没有那么重要了。记得1998年金融危机的时候，我们酒店受到了冲击，经营有难度。但通过与员工沟通后，许多员工都愿意与酒店共渡难关”,员工是经理的客户,每一位员工都是绅士和淑女！经理收集员工的喜好，在奖励或过生日时，投其所好。每个月一次满意度讨论每年一至两次正式调查总经理每月2次请你“吃早餐”-告之员工酒店发展情况-收集员工反映的内部存在问题,信息分享渠道,一、部门经理周例会酒店发生情况下周工作领导技巧培训二、横向讨论各酒店相同部门经理电话会交换各地情况分享创新方案三、全体员工大会总监和总经理工作汇报来年展望四、部门晨会五、每月几次“下午茶”,非经济性激励的案例分享,工作设计激励榜样激励感情激励-许文强/外办/拿破仑成就感激励-海尔/颇特曼兴趣激励-电脑专员/勇胜参与激励-长青/人代会/颇特曼愿景激励-党/青证文化激励-颇特曼/汉赋/沃尔马成长激励-黑带,
