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1、领导与管理沟通：原则和技能,在测试年轻的空军军官时，我同一位经验丰富、充满智慧的飞行员前辈交谈，他说：“年轻军官怎样才能成为有影响力的领导者呢？有效的自我表达能力是关键。”,这次谈话之后，我亲眼见证了许多年轻管理者的“职业时刻”指一个经过精心设计的提议、一个详尽分析的报告、对质询的一次熟练应对，都是决定和挽救职业生涯的关键点。,谈话很容易淡而无味、令人生厌，我看到许多陈述者惊慌失措、语无伦次，结果都失去了重要机会。,沟通能力是任何一个管理者必须掌握的核心技能。良好的沟通是思想和行动之间的桥梁，是产生利润的过程，是人们通过个人交往和职业关系把感情联结在一起的黏合剂。,沟通是天才的战车。英国诗人威
2、廉布莱克,在一个组织中，没有良好沟通能力的人往往会孤掌难鸣；相反，有熟练沟通能力的人往往成为组织成功运作的核心人物。,本课程的简单前提之一：沟通能力是可以学习、教授、练习和提高的能力。每个人在沟通上都有比现在做得更好的潜力。当然，做到这一点并不容易，本课程无疑可提供帮助。,本课程聚焦管理沟通所包含的方法和过程，使学员掌握使自己成为知识更渊博、技巧更熟练、效率更高的沟通者的具体方法。,本课程的前提之二也很简单：谈话、演讲、写作、倾听以及其他沟通行为都始于批判性思维过程，它也具有技巧性。,学习本课程的结果取决于你自己。简单地阅读原理、粗略浏览实例、随意而间断听课，是很不够的。你必须仔细思考知识、寻
3、找应用知识的方法，将这些成功管理者阐述的理念和箴言付诸实践。这些不仅是谋生的技能，也是生活的策略。詹姆斯奥洛克管理沟通：案例分析法北京大学出版社，2010年1月,1 变革中的管理沟通,管理沟通是21世纪管理者必需的核心技能；对语言及其内在效能的把握，以及听、说、写、读和人际交往的综合素质，决定能否成为成功的管理者和领导者。,管理者必须学习语言，了解如何遣词造句。最重要的是，要尊重语言，视其为最宝贵的天赋和遗产。经理人必须了解卓越口才的古老含义它是唤起人们内心对真知追求的一门艺术。德鲁克,要想科学地管理，经理人应首先意识到语言的运用很重要。管理的本意在三个方面：运用口才达成经理的目标；管理者身份
4、的塑造；采取行动达成公司的目标。管理的本质就是有效运用语言达成预期的目标。哈佛商学院教授罗伯特艾克尔斯、尼丁诺里亚,高效管理者能够更好地把握语言和行动。这有助于让他人认同你的管理者身份。语言非常重要，没有语言，我们没办法表达战略概念、架构形式或设计绩效评估系统。经理人绝不能望文生义，更不能滥用语言。,你能否娴熟地运用语言？你说和写的效果决定你何种程度上让别人按照你的想法做事，你听的效果决定你何种程度去理解他人并为他们做事。,本课程有助于你审视自己运用语言、影响他人，以及对上司要求作出反应的个人能力和技巧。沟通能力常常是考察应聘者的首要指标，其次是动机和主动性、团队合作能力、领导力、学业成绩。,
5、管理沟通是信息的流通及使这种流通更通畅的技巧听、说、写、读及批判性思维过程。但管理沟通又不仅仅是技巧，它也是关于对你是谁、你从哪里来、到哪里去、他人怎样看待你、你的事业的成功程度等方面的认识。,管理沟通也是自信，自信是管理者和领导者的基本素质。,1.1 管理者每天在做什么,很多书写道，管理者的工作就是计划、组织、分配任务、指导、协调、汇报、监控等。但这些活动并没有真正反映管理者所做的工作，只是描述了管理者需要完成的模糊目标，情况远不止这么简单。,管理者的工作交织在纷繁复杂、千头万绪的活动中，总是忙个不停。对管理者行为研究发现，他们一会儿忙这，一会儿忙那，随时应对新情况，短时内处理大量密集事务。
6、,对CEO们如何分配时间的研究发现，他们平均每天做36份书面沟通、16次口头沟通，而且每次沟通都互不相关，每次活动都很短，持续时间不超过9分钟。,哈佛商学院的约翰科特教授对任职5年并获得成功的总经理进行研究，他们大部分时间花在别人身上，包括下属、上级、公司以外的人。平均每位管理者只花25%的时间在自身的工作上，并且这些时间大部分在家里、飞机上。每个人花在与他人沟通的时间不少于70%，有的达到90%。,管理者与他人沟通的话题很广，包括大事小事。他们很少在谈话中作重大决定，也极少作出传统的指示。他们经常对其他人的事情作出回应，花大量时间做未列入计划日程的事。,管理者经常花大量时间与他人作简短、零星
7、的谈话，讨论很少超过10分钟。对总经理而言，在5分钟谈话中讨论10个互不相关的问题是十分正常的。另一研究也发现，管理者一天要做58件不同的事，每件所花的时间平均不到9分钟。,管理者的工作时常被打断是很正常的，他们很少花时间在自己身上，相反，花大量时间和公司内外的人交谈，占2/3的时间。,管理的沟通本质意味着大多数管理工作通过交谈进行，管理者花2/3到3/4的时间在口头交谈中，这正是管理者收集信息、统筹全局、找到问题、达成共识、安排计划、推动工作、保持权威、建立联系、传播消息的方式。,这些正是管理者每天要做的事情，通过沟通，管理者对自身的行为进行界定，赋予内涵，并使他人对组织的情况有清楚的认知。
8、,1.2 管理者的角色,人际关系角色。这些关系直接且个性化，是最丰富的信息资源。领袖角色。人脉：是管理者脱离纵向从属关系而建立与维系的人际关系。管理者与部门外人士打交道的时间与部门内下属沟通的时间相等。,信息处理角色：管理者大脑存有大量信息，可以迅速传播信息。再高超的信息管理系统也无法和训练有素的管理者的信息处理速度和直觉相提并论。管理者扮演的督导角色、信息传播角色、发言人角色都以信息处理为核心。,决策角色。包括变革和混乱处理者（乱局和危机处理者）、资源分配者、谈判者。,1.3 管理者工作的主要特征,时间是零碎的管理者们不堪重负，又不能轻易授权他们工作很多，只能蜻蜓点水简洁、零散、口头交流成为
9、工作特点,价值竞争和压力下的多种角色处于旋涡中的管理者们不可能有求必应决策只能是重中之重、急中之急,工作超负荷效率是核心技能,1.4 管理者的工作重点变化,企业家角色越来越重要（更多注意机会和威胁）领导者角色越来越重要（吸引、训练、激励、留住、提升好员工）帮助员工成长上要开拓本土视野（处理好全球化和本土化策略的关系）,1.5 谈话也是工作,一对一谈话电话交谈视频会议向团队汇报和演示公开演讲,1.6 写作的作用,写作能力是职场过滤器（越是对你的文笔和写作斤斤计较的人，越可能是决定你前途的人）经理们需要做许多笔头工作文件有自己的生命力（不要发送初稿，千万不要在自己不满意的文件上签名）,讨论是一种很
10、好的反思：调整、分析、剖析、重新确认。沟通其实对每个人都是挑战。分析和确认自己作为沟通者的强项、弱项，否则很难有机会提高。,2 沟通与战略,2.1 沟通的定义2.2 沟通的法则2.3 沟通障碍2.4 成功的策略性沟通2.5 危机沟通,2.1 沟通的定义,沟通就是意思的传递。不能混淆沟通行为和沟通过程。发出了邮件只是沟通行为。理解了意思才是沟通过程所重视的。,2.2 沟通的法则,动态的持续的循环的不可重复的（同一句话说第二遍，已经是不同的信息）不可逆性（覆水难收）复杂的,2.3 沟通障碍,生理障碍(听不见)心理障碍(听不懂、误会而非领会）,2.4 成功的策略性沟通,将你的信息与组织目标战略联系在
11、一起吸引你的目标受众的注意力用受众接受的语言说明你的定位激励受众同意信息内容并行动提醒他们抵制相反的信息和立场把握受众的期望值（说到做到，总是满足和超出他们的期望值）,2.5 危机沟通,危机是重大的、不可预知的、具有潜在负面效应的事件。,危机沟通法则：建立细致的危机管理行动方案设定具体的目标和原则组建危机控制团队，并列出成员的职责、权力用一个声音说话进行危机沟通训练（模拟演练，未雨绸缪）,专题：沟通伦理,伦理宣言表明组织对伦理承诺的严肃性，没有书面记载的承诺是空的。伦理宣言包括：价值观宣言、公司基本信念、企业伦理守则组织的沟通行为必须用伦理加以约束,如何发挥伦理宣言的作用书写调整（把重点放在最
12、有可能出问题的事项上）传达推广修订实施强化,专题：非言语沟通,非言语沟通是无须使用文字信号的信息传递手段。它以文化背景为基础。,非言语沟通的过程暗示（我们发现某个信号，这个信号有何暗示？）期望（我们的期望）推论（对暗示和期望的推论）,非言语沟通的原则它是在一定的语境中出现的（语境不同，含义有变化）一般它和言语信号同时出现它能起到沟通交流的作用它被一定的规则限制（和文化相关）它高度可信它是一种元沟通（更真切的沟通方式）,专题：与新闻媒体打交道,为什么新闻报道如此重要新闻报道让公司名声远扬新闻报道提供了发言的机会新闻报道提供了市场教育的机会新闻报道回答大众关心问题的机会新闻报道提供了改变受众观念的
13、机会新闻报道提供了道歉的机会新闻报道提供了提高公司信誉的机会,和媒体打交道时，你该做什么？不做什么？遵循保护性原则（不和陌生人说话，在了解记者和媒体后，再决定说不说）寻求公关部的帮助接受采访前要了解背景,相信自己的直觉，以下情况拒绝采访：你不了解记者你不信任记者对此次采访的意图不明确记者试图迫使你接受采访采访事件是消极的，你不想让自己或公司与之相关,媒体概览媒体是商业的媒体在市场和社会中关系复杂媒体也会出错很少有记者是决策者，主编才是熟悉当地新闻媒体,做好准备制定总体策略与媒体打交道要达到什么目标？信息的大致内容信息的目标受众是否有图像、视频？事件的时间和顺序故事的新闻价值故事的新奇点打算和哪
14、家媒体联系,研究新闻记者练习并改进你的表达确认细节和基本规则接受采访前，确保了解当天的新闻你自己才是专家，应该自信,接受采访的细节袖珍卡片很管用提前到达，察看准备情况衣着和仪表开门见山，表明观点让外行人听懂保持真我,接受采访时保持自我控制只说你想说的话，不说预先没有准备的话对记者提出的假设前提要小心避免争吵注意：自己的一举一动都被记录下来举例说明保持亲和力、谦卑，适当的沉默,接受采访后的工作回顾采访文章和录像告知管理层提供反馈（给记者）写一份备忘录,3 写作,商务写作反映了一个组织的价值观和信仰。写作能力是职业晋升的筛选器。缺乏有效的写作能力将意味职业生涯的结束。,商务写作的问题：文章结构问题
15、、语言组织问题、态度不积极、充满难懂的术语、格式、标点、措词问题问题的根源：写作时根本没有考虑读者的需要和兴趣,共同基金募集说明中的一段：对投资期限和久期进行管理的决策是以中间投资到期值为导向的，一个投资组合的期限结构的调整是根据对循环利率的变化的预期进行的。这种调整不是为了配合短期的市场变动而作出的，而是根据长期利率水平的变动而调整的。,缩短投资组合的期限和久期的调整是为了在预期利率上升时减少资本的损失。相反，延长投资组合的期限是基于对美国和全球经济的分析，主要是真实利率水平、货币和财政政策动向、周期性的经济指标。,沃伦巴菲特改写如下：我们尽力通过准确预测利率来赢利。当我们没有明确的偏向时，
16、我们通常买持中期债券。当我们预测到一个主要的、持续的利率上升趋势时，我们将集中投资短期债券；反之，当我们预测到利率会降低时，我们将买进长期债券。我们基于全局来作决策，不做短线。,沃伦巴菲特：写作时一定考虑受众是什么样的人，我把公司年报写成给我姐姐看的，她聪明但非财务专家。用大众化的语言。你不需要像莎士比亚那样雕琢文字，但必须认真对待文字。,写作是职场的门槛技能对120家美国公司和800万人调查，良好的写作技能是职场提升的重要因素。大公司2/3的职员要承担写作任务，金融等行业80%的公司要评估应聘者的写作技能。40%的公司提供写作培训，美国公司写作培训费一年达到31亿美元。,商务写作的14个建议
17、：牢记你的读者没有太多时间读你的东西写之前明确为什么写和写什么别写错字响应读者需要清楚并突出重点直接、有力（用主动式语句、肯定式词）,用短语、短段多使用第一人称人身代词（我们、我）不使用陈词滥调和套话，用你自己的语言观点和事实分开使用数字要克制怎么说就怎么写绝不要满足于第一稿精益求精,专题：六种沟通策略,六种基本的表达策略，三种为了传递信息，另外三种为了敦促行动。,信息策略确认一致提供事实提出观点,行动策略要求协助给出方向寻求一致,4 改善与团队沟通相关的几个方面,团队建设和团队领导中的核心问题是沟通沟通贯穿团队建设的整个过程,4.1 改善团队能力：思维、关系和行动,有效运作的团队必须具备三种
18、基本能力：有效思维能力；人际关系能力。完成工作获得成效的能力（执行力）；,有效思维能力,多种视角和假设。详细说明论点的内容框架。使用最优的流程方法，并不断改善流程。分析、综合、创新。相互启发、挑战。提高领导的修养。提高商业和经济修养。,战略性和长期思维。系统思考。做正确的事。让合适的人参与。关键语：“我们认为”,人际关系能力,了解团队的社会需要。互相支持。将我们看做一个团队。努力获得协同优势。有效处理情绪。尊重差异。互相挑战：真诚、公开的争论。恰当处理冲突。,给予和接受反馈。信任和开放。寻找双赢的解决方案。对成功的共同承诺。成为团队一员感觉非常好。关键语：“我们觉得”,完成工作获得成效的能力,
19、良好的规则。设置和达成目标。共担责任。决策和建议。监控结果。,反思行动细节。与利益关系集团有效协调和沟通。高效率。以正确方式做事。关键语：“我们做并获得成果”,团队能力评估练习,本方法帮助您评估团队能力和发展需要。根据表格进行评估团队能力和存在问题，规划行动方案。,4.2 培养团队承诺,为什么人们在组织中负责任地或不负责任的工作？是什么促使人们在组织中以他人为中心而不是以自我为中心？为了回答这些问题，团队领导者必须创造提供激励、合作和负责任的工作环境。其中，三种人际需要是获得承诺的保证：包含、掌控、友善。,包含：被认可、接受和参与的感觉。“在里面还是在外面”。,行为,被排除的感觉,被包容的感觉
20、,与别人的关系信息分享参加接触参与,不被理睬不被考虑被遗忘被忽视,被尊重、被认可有意义投入有归属感地位感,掌控：成为一个重要角色，被邀请参与而产生影响的感觉。“上升还是下降”。,行为,失控的感觉,掌控的感觉,衡量对自己的工作的控制和自主对成员的影响对与自己相关问题的影响,羞辱无能、无助不够格不可控,能胜任自信可控个人和团队权力感,友善：受尊重、得到支持、与团队成员关系密切的感觉。“亲近还是疏远”。,行为,不友善的感觉,友善的感觉,能够把自己的真实想法和感觉与他人沟通不必担心，不会受到处罚,拒绝、厌恶不喜欢也不被喜欢疏远被指责局外人,坦诚接纳和被接纳诚实赏识喜欢属于,练习：利用下面的分析框架改善
21、团队的包含、掌控和友善程度。成员填表并讨论，共同制定改善计划。,改善团队动力的详细行动步骤,4.3 处理团队失调,团队领导者常被个体失调行为所困扰：团队的凝聚力不足；有的人争吵，有的人吊儿郎当，有的人中途开溜，有的人干脆不来；幸亏还有一小部分人在“艰难前进”，完全忘却周围的嘈杂和冷漠。,这里介绍简单而有效的方法，专门预防问题的发生，问题发生了也可纠正。对于任何团队，个人的失调先于团队的失调和工作任务的完成。这是失调的先后顺序。,我,个体关注,个体分心,工作,我们,团队分心,需完成的任务,业务目标,团队关注,我“我”失调：疲劳、家庭争吵、不明确的会议目的等，让我分心。它使我优先注意这些问题而不是
22、“我们”和工作。个体被这些问题弄得心烦意乱，“我”的失调不解决，创造力不会出现在“我们”和工作中。,我们“我们”失调：工作进程不明确、负责人模糊不清、成员之间不协调的关系等，这种失调先于工作。“我们”的这些问题将占据成员的注意力，“我们”的失调不解决，团队的创造力无法发挥。,“我”和“我们”的问题没有解决，使成员留恋于非正式的和人际交流的时间段，比如会前或工间休息。以发泄和释放失调带来的情绪。,工作团队的最终目的是工作成果。开场仪式在团队会议中很管用：介绍，检讨议程，明确期望成果，明确会议主席、书记员、记时员角色等。开场仪式有助于弄清某些“我们”的问题，阻止它转化为失调。同时明确团队工作目标。
23、,团队初次会议前对失调的小心处理，使团队力量得以释放。仓促开会，没有开场仪式，往往陷入困境。如果没有足够的时间消除“我”和“我们”的问题，失调就成为主导力量。切记：在团队行动和会议之前，要留出一定的时间疏通“我”的失调；评议“我们”的问题；明确任务结果。,运用练习本方法帮助您预先处理团队失调。这是一个简单的预计、注意、辨识问题的方法：在行动之前，我和我们的问题处理得如何？能够着手工作任务本身了吗？,我们,我,工作,平衡需求,请回想您的团队不是很有效的情境。在“我”、“我们”或“工作”中，哪种类型的失调没有解决好？,请回想您的团队非常有效的情境。团队如何有效地平衡处理”我“、”我们“或”工作“的
24、失调的。,如何运用“我、我们、工作”模型来改善团队？请您写出明确的行动方案。,4.4 激励和获得参与,为什么激励团队成员参与是团队领导的关键技能？参与是获得成员承诺和投入的关键方式。参与导致高质量的、创新性的解决方法。有效参与产生协同效应。领导需要成员的承诺而非顺从。,如何吸引成员参与？直接而诚恳的参与要求是非常有效的。做好进行参与激励计划。将参与融入项目规划和会议议程中。,领导者一开始不要拥有太大的压倒性影响。领导者的控制欲过强和专横往往减少参与机会。越早开始给成员参与的机会，他们越可能参与。成员更喜欢参与自己有可能产生影响的决策。对参与者表示感激。但对参与者的观点给予暗示性评价时要谨慎。,
25、保护最早的参与者最初提出的观点。它们难能可贵，参与者根据最初的观点被如何对待来评价参与的安全性。提一些开放的问题来推动参与。,要求提供范例是获得参与的有效方法。参与者讲一个故事或经历比陈述一个抽象的观点更容易。在做评价性和辩驳性反应之前，总是对关键点进行记录、总结，确保你有正确的理解。,如何管理团队中的参与？预先将团队分成几个子团队，指定一位发言人负责问题报告。在会议开始时，拿出稳妥的议项；将有争议的问题留到团队参与热情高涨时。,持续提出参与要求并支持参与，不要等到需要参与时才要求。经常总结和解释参与者的贡献，尤其是不同的观点。,倾听参与者的意见，他们也会倾听您的意见。会下谈论不同观点须十分谨
26、慎。如果会下你说某某在会议上的观点十分愚蠢，下次会议的参与度将很低。,召开一些主动参与型的研讨会、茶话会，而不是被动型的报告会、演示会。主动而非被动的听众更有可能参与。会议室的布置要有利于发言和讨论。观摩别的领导者促进或阻碍参与的行为。,运用练习：过多参与和过少参与都不利。过多参与：人们认为您正在放弃领导角色，做决策需要太多时间。过少参与：人们失去了主人翁地位，认为你独裁。理想的参与需要仔细掂量和规划。哪些方面需要参与？如何吸引人参与？,回想一个参与的情境。反思您使用的参与方法，制定吸引参与的行动计划。如果您认真开发自己的参与技能，将该行动计划与了解您领导行为的人讨论。,4.5 确立团队有效运
27、作的基本原则,在现代知识型组织中，懂得如何建立和运用基本原则，是团队领导的基本技能。清晰可行的基本原则是达成团队商业成效的保证。,何谓基本原则？是团队宪章的一部分，是外显的指导方针，支持健康群体过程和成员行为。类似的术语有群体规范、行为方针。具体包括：如何制定决策、如何管理冲突、如何记录信息、如何组织会议、如何达成终止、如何做会议准备。,为什么要确定基本原则?任何群体必须有规范和相互作用模式。随着时间推移，这些内隐规范就深入群体的每个角落。形成“在这里如何做事”的潜规则。明确的基本原则使这些规范浮出水面，成为讨论和挑战的主题，无效的规范和功能失调的互动模式才可能被替换。,基本原则的数量基本原则
28、合适的数量、类型、范围决定于团队互动的类型、所需时间等。短期团队几分钟就能确定关键过程和行为参数；而长期团队需要几次会议。人们更喜欢简短而明确的基本原则列表（67个）。,确定基本原则“五部曲”解释概念：基本原则是什么？明确之有何好处？通过实例说明它对团队的作用。头脑风暴法：记录潜在的基本原则。确认和组织：对记录的规则充分理解，整理归类。排序：每位成员选出10个最重要的规则。监控：不断提醒人们注意基本规则，并张贴在会议室。,提示：重视通过多次会议产生基本原则，如果第一次会议只产生了少数基本原则，也要张贴，在会议中提及，并要求成员增加其他原则。当遇到困难时，利用已有的基本原则克服，必要时增加原则来
29、克服。如果列表太长，进行删节。,运用练习：80%的冲突来自不清晰的期望。下面是张贴在会议室的基本原则范例。,基本原则准时开会。迟到者罚款一元，归入公司基金。每次会议要有书面议程表和期望结果。组织者承担会议准备责任。讨论下一个议题前，责任人要总结讨论完毕的决策和计划。团队决策和计划要张贴在会议室。发言时不要插嘴。鼓励提出不同意见。理智多一些，控制情绪。如果您不同意，在会议上提出来。决策尽可能获得大多数人的同意。,运用练习：为团队会议确定几个关键的基本原则。必要时，采用投票法。列表要简洁。,4.6 信息直观化,作为一名团队领导，您遇到的问题很复杂、不确定，有多种可能的解决方案和多方面的影响。您希望
30、成员带清晰的蓝图离开会议室或您的办公室。此时，您需要将信息直观化。,信息直观化的好处：明确不清楚的口头交流信息。减少重复。写下或画出您所听到的。画图和书写强化记忆。很多人是形象型学习者，更喜欢“看到问题”。把表面不相关的问题放在一起，有利于创新。画图展示有助于排定优先顺序和行动规划。,信息直观化的提示：使用短句，特别是关键词。把观点构造出来就够了，不要写得太长。用当事人的原话。挂图是理想的工具，讨论时展示所有问题。如果用的是头脑风暴法，先写下每个人的输入，然后是讨论和阐述。用缩写记录。对别人的贡献表示感谢，但不暗示性地评价观点。,信息直观化要点：只用几个关键词完成对观点的表述。会议开始时，将信
31、息记录在挂图上似乎放慢了进程。但花时间捕捉观点，并使信息直观化，在会议后期取得好效果。,领导者要开发信息直观化技能：书写清楚、快速、大字体；拼写正确；有条理书写的同时，还要倾听。要有合适的设备：白板、挂图、笔。领导者能够一边在挂图上记录，一边对过程进行指导。,运用练习：一图抵万言。信息直观化可以减轻挫伤，会议中的挫折迹象包括：漫无目的的交谈。议程中没有明确的决策和计划。推翻上次会议制定的决策。缺乏创造性。感到没有人听自己发言。,下表列出了信息直观化的机会。核对您利用这些机会的情况，并提出更好地利用她们的方法。,列出会议室所需的设备和物品清单：挂图和纸张匹配的色笔白板悬挂式投影仪,4.7 终止：
32、帮助团队有效制定决策和计划,您参加过这样的会议吗？没完没了的讨论。眼看决策要制定了，会议主题突然改变。会议大部分时间花在对上次决策的议论上。,终止的技能提高团队会议效率，因为：确保制定出决策。确保成员理解计划。确保每个人全力投入行动。,区别关于终止的术语：一致同意：大部分人同意，并能够承诺。咨询：收集别人的信息，但最终由自己做决定。投票表决通过：团队中50%以上的人同意。,达成终止的提示：终止迹象：人们重复老问题；跑题；成员想离开了。释放探测终止的气球。当团队一致同意后，直观地把一致表示出来。领导者或一成员做总结。终止有困难时，讨论确定终止标准。在基本原则中强调终止的重要性。,运用练习：当团队会议出现这些情况时，要使用终止技能。会议拖得越来越长。达成决策已完成90%，又漂回到背景信息讨论上。“一致同意”逐渐变成“全体同意”。与决策关联的利害关系阻碍达成终止。,
