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1、一、公司发展历史,一、公司发展历史,行业经验累积阶段（*年*年）树立品牌、铺设销售网络阶段（*年*年）凝聚核心资源，开发核心能力阶段（*年*年）,一、公司发展历史,战略发展阶段（*年）发展目标：最终实现公司的战略化发展、正规化管理和可持续发展的竞争资源,二、公司现状,*发展目标,拥有县级及县级以上业务医院 家 三年后销售额达到 亿 主打品种市场份额达到全国同类药品的%,二、公司现状,1。公司概况 2。管理团队 3。产品、市场状况 4。生产体系 5。销售体系 6。研发体系 7。信息管理系统 8。财务状况,1。公司概况,1.1 注册及资产情况,注册情况 注册时间：*年 注册地点：*注册本金：*万人
2、民币资产情况：总资产*万人民币 净资产*万人民币 知识产权类无形资产 万元,1.2 销售及利税,总销售额：2003年全国医药商业企业排名第*位*省医药商业企业排名第*位 利税总额：2003年全国医药商业企业排名第*位*省医药商业企业排名第*位,1.3 重大历史沿革,生产体系建立：99年4月与*合资建立*制药有限公司，双方各持有50%股权，注册资本*万，章程里规定双方共投入*万，实际投资已接近*万。GMP改造：2000年12月硬件改造完成 2001年12月申报*省药监局批准 2002年1月取得GMP认证研发队伍建立：2000年8月与*投资有限公司合资成立*医药研发中心，注册资本*万，实际投资*万
3、，*持有*%股权，*持有*%股权，自然人*%，但所有管理人员均由*指派。,1.4 合伙人简况,*通过GMP认证的制药企业，销售额排名*，拥有*、*、*几家参股制药厂及*医药销售公司。主打产品*。*投资公司，近期收购了*。无医药经营经验。,1.5 产品进度规划（一）,*（高血压药）2001年11月申报仿制新药批号，*。*（关节炎药）2001年11月申报仿制新药批号，*。克拉霉素：2002年3、4月投产。,1.5 产品进度规划（二）,*（儿童适用型抗过敏药）2002年3月完成50家医院试用，*。*（生发药）正在争取*的全国独家代理。*目前已与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。
4、*与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。,1.6*公司与投资企业关联业务结构,*公司,研发：*,生产：*,*销售网,1.7*公司组织结构,董事会,总经理,财务部,市场部,进出口部,数据中心,销售部,人事培训,办公室,2。管理团队,2。管理团队,3。产品、市场、行业,3.1 医药行业整体发展趋势,医药市场的总体需求以10%以上的年增长率 增长 新医药法规等政策性影响增强，医药企业面 临医药分家、医院常规药品招标采购以及对 医药代表回扣行为限制等挑战 入世后面临进口药、合资药的威胁 随着居民收入水平的差距拉大及医保制度的 改革，药品市场的需求类型更加多元化 对医药企业生产和销售
5、的标准化要求提高，医药行业面临重新洗牌的局面,3.1 医药行业整体发展趋势,以资本化运作为主要手段进行行业整合 医药集团控股上市公司,3.1 医药行业整体发展趋势,医药集团通过收购进行纵、横向扩展启示：*必须在行业的资本化整合过程中找到自己的位置，以自身优秀的销售网络吸引更多的行业资源。,3.1 产品结构,992000年上半年，公司共代理了*个品种的药品，积累了广泛的销售经验和数据资料。2000年下半年，公司将产品定位在以新特药为重点营 销对象，兼顾普药的代理销售上，目前只保留了*、*、*三个主打品种。2002年开始以*为销售主打产品。,3.1 产品结构,3.2 当前主打产品*,3.2.1 产
6、品功效 抗过敏药，主治支气管哮喘、过敏性鼻炎、皮炎。3.2.2 产品特点：双重抗过敏。1）抗组胺 2）抗嗜酸性粒细胞趋化。对迟发性、慢发性过敏有 特殊疗效，可有效抑制复发。纯度高，止痒效果好。可与其他哮喘药、抗菌药及急性抗过敏药协同使用 第三代抗过敏药，嗜睡等副作用小,3.2 当前主打产品*,3.2.3 产品价格 进口药，调价前，价格高出国产仿制药50%；调价后，通过改包装使产品价格与同规格的国产药相近，但对利润的影响较小。3.2.4 产品销售额及市场份额：,3.2 当前主打产品*,3.2.5 产品生命周期 目前是治疗慢发性、迟发性过敏的最佳药品，12年内不会出现有威胁性的替代品。但该产品95
7、年进入中国市场，97、98年市场份额快速增长，目前已处于成熟期，国内仿制产品众多，价格呈下降趋势。目前*已与*制药签定了*的全国独家代理权（代理权买断期五年），该产品为液体制剂，可适用于6-12岁儿童，因此同国内同类药无性价可比性，拟订售价额较高，利润空间较大。另外，公司在研产品*预计在年内上市，可有效延续*的高利润空间。,3.3 主打产品（计划）竞争优势,3.3 主打产品（计划）竞争优势,3.4 产品组合（计划）品种优势,4。生产体系,4.1 管理技术团队,4.2 生产人员整体素质,生产人员学历分布所有生产人员均有三年相关从业经验。*%的员工均为药学或相关专业毕业,4.3 生产体系硬件设备,
8、4.3.1 现有生产品种及后续扩张能力 生产品种：可同时生产四种固体造剂：片剂、颗粒、胶囊、丸剂 后续扩张：场地：工厂占地面积*平米，有充裕的扩张空间4.3.2 设备先进程度*制药厂在固体造剂方面的生产设备位居工业园区制 药企业之首 拥有*台生产设备、*台检测仪器，自动化水平和加工 质量堪称国内一流。整体设备水平处于国内领先地位，部分设备从日本和德国引进，在国内制药企业中尚不多见。,4.4 生产体系质量控制,质量控制 2002年1月拿到GMP认证 质检人员，均由从业药师担任 制药用水经两机反渗透过滤加紫外线消毒，该套设备在国内制药厂中是第*位的。环保 工业村统一进行三级污水处理，处理后 的水达
9、到国家饮用水标准。,4.5 成本构成,原辅料 41.4%直接人工 6.9 厂房设备折旧 13.8 间接生产成本 10.3(仓储、包装、水电)管理成本 6.9+开发费用摊销 10.3 纯生产成本 89.7+生产税前利润 10.3 总生产成本 100.0,4.6 利润空间,*：总生产成本：1.1元/盒 按行业惯例计算的理想批发价：1.1*300%=3.3元 按行业惯例计算的理想零售价：3.3*(1+15%)=3.45元 拟订第一阶段批发价：23.59元 拟订第二阶段（成熟阶段）批发价：13.44元价格浮动空间：1020元*：生产成本：8.05元/盒 按行业惯例计算的理想批发价：8.05*300%=
10、24.15元 按行业惯例计算的理想零售价：24.15*(1+15%)=27.8元 拟订第一阶段批发价：44.75元 拟订第二阶段批发价：36.28元价格浮动空间：9.517元,5。销售体系,5.1*现有销售资源概况,销售总监,销售部,6个直销区域、2个代理区域、1个特别地区,8386个地区办事处,医药代表200多人，资深医药代表16人，高级医药代表32人,直销医院2000多家，医药公司1000多家，药店82家,5.1*现有销售资源概况,现有销售资源,5.2 分销渠道,5.2 分销渠道,5.2.1医药代表分销渠道,总公司,销售经理,销售经理,医药代表,医药代表,医药代表,医药代表,当地医药公司,
11、社区医院,当地医药公司,社区医院,当地医药公司,社区医院,当地医药公司,社区医院,医院终端,医院终端,医院终端,医院终端,5.2 分销渠道,5.2.2 调拨分销渠道调拨部与医药公司的区别：医药公司定位：物流企业，以前医药公司赚取政策保护下的利润，缺乏利润欲望；今后医药公司的利润将建立在为两头（药厂和医院）提供物流服务，节约双方成本的基础上。调拨部：终端销售+物流配送，不仅了解客户还了解客户的客户特点：以普药代理为主，已与*药业签定代理合作意向书。目前，调拨不已通过呼和浩特市检中心进入内蒙，并通过招标进入河南。,销售部,直属销售区域,代理商,调拨部,半官方机构,招标,终端医院,5.3 销售队伍,
12、5.3.1 销售队伍概况 现有资源：销售经理 人 医药代表*多人，其中资深医药代表*人，高级医药代表*人 队伍特点：1）队伍稳定性强2）对医药代表的激励不搞“底价销售”与“承包经营”，实行以工资保障基本生活，以奖金、提成对能力和工作态度进行差异化的激励方式，从而使员工享受到团队归属感与生存安全感。,5.3 销售队伍,5.3.1 销售队伍概况*与国内医药企业普遍激励方式的比较,5.3 销售队伍,5.3.2 销售经理1）内部培养机制 内部培养、区域轮换2）考核 以利润考核为主，辅以严格的成本费用控制政策，同时兼顾地区间消费水平差异。地区经理销售定额：*万省级经理销售定额：*万以上*万以上可设置省级
13、副经理利润保证：让利后售价必须高 于公司规定的扣率,上海,重庆,广州,销售经理的区域轮换,5.3 销售队伍,5.3.1 销售经理3）激励*薪酬结构 实际收入=工资+定额内提成+超额提成+综合评比奖励(3050%）（50%）（010%）（010%）*薪酬总额 工资：*元/月*元/年*综合评比奖励标准：超出定额比率、回款比率、费用比率、平均销 售扣率、人员管理等方面综合评分 奖励力度：全公司前三名，给予*元奖励*晋升制度：,代理经理,地区经理,省级经理,区域经理,5.3 销售队伍,5.3.1 销售经理4）素质,5.3 销售队伍,5.3.2 医药代表1）医药代表素质,5.3 销售队伍,2）工作量 平
14、均每名医药代表负责35家大医院。A类医院每周至少回访三次 B类医院每周至少回访两次 C类医院每周至少回访一次 开发期医院每周至少回访45次 2040%的精力用于开发潜在业务3）激励薪酬结构：40%40%20%工资+佣金+奖金（弥补地区差异)（激励开发新客户）（表彰克服的精神）,5.3 销售队伍,5.3.2 医药代表薪酬结构 新医药代表固定部分收入约占到总收入的80%；资深医药代表固定部分收入约占到总收入的3050%薪酬总额：高级医药代表年薪*万 普通医药代表年薪*万晋升：持续半年完成本级利润指标，即可申请升级 4）定额考核：根据地区、客户规模和医药代表级别的不同调整销售定额，一般在每月*万。,
15、试用期医药代表,普通医药代表,高级医药代表,资深医药代表,*启示,1）公司进一步提升的基础医药代表的职业化培训标准化的营销行为模式：低成本、高效率的推销专业知识培训：为未来的学术营销奠定基础培养职业的敏感性2）区域经理的职业化提升细化的成本核算，精确的成本效益测算，准确地选择终端客户系统的思考区域、市场覆盖,5.4 销售网络,5.4.1 销售网络概况*现有直销医院2000多家，代理医药公司1000多家，进入零售药店82家,5.4 销售网络,5.4.2 医药公司,5.4 销售网络,5.4.3 医院,5.4 销售网络,5.4.4 连锁药店渠道特点：产品进入容易，只要 铺货就能进店。进店后柜台摆放位
16、置由店长安排 店员推荐和媒体广告对消费者影响较大各促销手段对消费者的影响力 各促销手段对医院终端的影响力应对策略：现阶段应以医院为主要目标终端。1）连锁药店个数众多，分布较广，开发成本大。2）品牌效应对OTC方式影响较大，需要大规模广告投入。3）医生担心处方流失及权威形象受损，排斥非处方药，因此，开 发连锁药店有失去医院终端的风险。,5.5 销售控制,销货成本,50%,销售费用、开拓费用、差旅杂费+人员工资提成,30%,销售净利润率,15%,5.5 销售控制,以下各项指标通过公司内部的物流、资金流、信息流管理系统进行精确的核算，从而能够严格保证数据的准确性。让利控制：让利幅度控制在5%以内。促
17、销费用控制：供药是支出销售经费的前提条件，促销费用额 度=实际发生的销售额*（1-公司统一规定的销售扣率）。另外，公司会根据产品所处生命周期和销售发方式的不同调整销售扣率，主打产品销售扣率一般在70%以上。市场开拓经费控制：开拓经费回报率=开拓经费支出额的50%/本期销售增长额9%日常杂费控制：通过细致的规章和严格的预算、结算制度对差 旅和通讯等日常杂费进行控制。回款率：按实际回款率计算定额完成情况；回款不达标者（回 款期超过3个月，回款率80%）给予惩罚。供货控制：四联凭单保证出货与发票对帐。,5.5 销售控制,销售成本结构（销售区域）销货成本 47.07%让利及促销费用 11.64 市场开
18、拓费用 2.60 差旅杂费支出 2.81 三项费用合计 17.05+销售人员工资 及提成 11.08 总销售成本 75.20 税金 3.42+市场开拓基金 3.42 销售成本加税金及其他 82.04利润率：17.96%,5.6 营销策略学术营销,定义：通过医药代表将最前沿的用药知识传播给医生，并组织医生参与各类学术讨论活动，协助医生刊登医学论文，甚至为医生提供出国考察机会，从而为医生提供“增值服务”，满足他们除“利”以外的其他需求。具体营销手段：设立奖学金，销售初期每年提供20-30万，资助主要业务医院医生10-20人进修；销售成熟期每年提供100万，资助100-200人并考虑国外进修事宜。在
19、产品上市的前6个月，在全国疾病高发区举行200-300人参加的特大型产品研讨会，随后6个月内在全国其他地区举行100人左右的中型研讨会。与中国医学会专业组联合举办产品临床应用论文征集工作，并给与杰出者奖励。结合公司产品市场部研究立题、设计实验方法和数据处理，由临床医生使用公司产品在医院内完成，研究报告或论文由公司和医生共同发表在刊物上。,5.7 销售业绩增长率,公司销售额连续三年年增长率超过20%，主打产品连续三年增长率超过30%增长率1为结算销售额增长率，增长率2为为让利后销售增长率,5.7 销售业绩市场份额,6。研发体系,6.1 研发硬件设备,*医药技术有限公司由*与*共同投资建立，注册资
20、本*万，实际投资额*万人民币。6.1.1 实验室 公司拥有400平方米，按照国家GLP原则和国际规范设计建造的化学合成试验室、药物分析室和药物制剂研究室。6.1.2 设备、仪器 公司拥有国内一流的实验设备，并实行全面计算机化管理，主要科研设备如高效液相分析仪、紫外分光光度计等均接入局域网，仪器分析完全实现自动化，科研数据保存实现了电子化。,6.2 专家体系,6.3 在研产品与成果,*公司在研产品15个，已报批注册药品10个，转让品种20个。已申报产品目录：,6.3 在研产品与成果,*销售开发品种目录,7。物流、资金流、信息流管理系统,*总述,*公司在GSP（医药销售标准化管理）的基础上，自行开
21、发了药品销售管理系统软件，将所有销售内容量化成10个系列近100种报表数据，通过数据中心的总部局域网与各经销办事处联网，及时采集各类销售数据并进行核对、分类、汇总、分析、计算。该销售系统不同于一般财务软件，融合了公司管理团队多年医药销售工作的经验，针对医药行业回款速度慢、供货与发票对应难、销售环节层层让利等特殊现象设计了全面、精确的管理系统。另外，由于每位员工都是公司的有机组成部分，所以，该销售系统能够在全体员工中得到广泛推广，从而实现对销售队伍、销售网络和销售流程的全面控制。该系统可支持50100亿销售额的数据处理。,7.1 物流管理系统,7.2 资金流管理系统,7.3 信息流管理系统,常规
22、反馈系统：员工 销售经理 部门主管 总经理旁路反馈系统：信息采集系统：市场部调研，至少每三个月提交一份 报告,员工,e-mail、电话、面谈等方式越级上报,部门主管或总经理,7.4 系统管理成效,从99年开始，*公司年度预算与决算的各项数据差异均控制在*%以内。2000年销售利润率的预算数据为*%，决算数据为*%，预算、决算差额率为*%。用户信息数据库，记录商业单位库存量、医院及医生用药量、销售、宣传、礼品、赞助费用支出情况；销售人员数据库，记录每位医药代表的每笔业务、按供药结款指标计算的各项费用提成,8。财务状况,8.1 资产负债表,8.2 损益表,8.3 财务比率,*现有资产价值：公司总资
23、产：*万（不含知识产权类无形资产）公司净资产：*万知识产权类无形资产：*万,8.4 财务状况分析,8.5 销售预测,8.6 公司价值评估,现有有形净资产：*万现有知识产权类无形资产：未来销售利润折现：,三、竞争分析,1。与竞争对手的财务状况比较,由以上比较可见，*的存货周转状况处于行中上等水平，净利润率和净资产回报率较高，帐面资产流动率较好；但应收帐款状况较差，即使不考虑以医药批发为主的医药公司，同国内其他大型制药企业相比，*的应收帐款周转率仍旧较差。未来需进一步严格对医药公司的筛选。,2。与竞争对手人员销售业绩比较,*与中外知名医药企业的人员销售业绩比较从上表可以看出，尽管*的人均销售额远小
24、与国内外竞争对手，但单位产品的人均销售额却明显高于对手，因此，在*未来的发展中必须充分利用其销售资源，有规划地扩大产品种类，增加人均销售额。,3。竞争对手分析,外资/合资医药企业：重点产品集中在抗感染药、肠胃药、感冒药和心血管药几大竞争领域，其次是抗肿瘤、糖尿病、止痛、维生素等领域；在而皮科的抗过敏（非真菌）领域、风湿、关节炎的治疗（非止痛）领域的竞争资源配置相对较少，从而与*在产品竞争领域不发生正面的冲突。重点市场在经济发达地区的大城市，如果*能够做到终端下沉，开发县市级医院，将在终端市场上避开外资企业的正面进攻。国内医药批发商其主要竞争优势在物流配送上，对终端的掌控和促销能力较弱，是*的合
25、作伙伴和可以利用的资源，而非竞争对手。国内制药企业缺乏产品规划，研发、销售资源分散代理商或类代理商式销售队伍，流动性强，终端控制能力弱。,四、机遇与挑战,*内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,内部资源,技术环境,市场环境,竞争环境,政策环境,内部资源,外部环境,机遇与挑战,*内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,内部资源：GMP 标准工厂 稳定的销售队伍 广泛、深入的销售 网络 科学的物流、资金 流、信息流管理系 统 优秀的管理团队 专家级的研发队伍 多项专利产品和后 续储备代理品种 多年医药销售累积 沉淀的经验数据库,外部环境：市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境,机遇：新技术带
26、来的新产品机遇 新市场带来的新产品需求 收入 水平、地域文化差异 带来的市场需求多元化。挑战：产品生命周期缩短 WTO后外资医药公司进入 中国市场的挑战 新医药法规对医药代表行 为的限制 医院采购招标 医药分家 以资本运作为特征的行业 整合,*内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇一：新技术带来的新产品机遇 随着医药生物技术的加速进步，新特药品不断涌现，为*自研或代理销售新特药品提供了广阔的产品选择空间。所需资源：研发队伍 有多年行业经验及新产品鉴别能力的管理团队 能进行新药推广的销售队伍和销售网络现有机遇：西替利嗪滴剂 美洛昔康 缬沙坦 米诺地尔,*内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇
27、与挑战,机遇二：新市场带来的新产品需求 随着人们对健康的日益关注以及新的医学理论的提出，使得某 些或某类药品的最终顾客群拓宽。所需资源：专业化的销售队伍 关系紧密的销售网络现有机遇：新的临界高血压理论拓宽了高血压药的终端用户群，为缬沙坦的推广提供了更加良好的市场机遇。随着人们生活水平的提高，对于具有美容功效的药品 的需求日益增加，从而为米诺地尔等生发剂开拓了广 阔的市场。,*内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇三：地区、经济收入的差异为不同价格档次、不同疗效的产品提供了多元化的市场空间。1）地区的气候、文化差异给不同疗效的产品提供了市场空间。现有机遇：广东地区对中药的信赖度高 南方地
28、区关节炎的发病率较高，为美洛昔康的推 广提供了市场机遇；北方地区心血管疾病的发病 率较高，为缬沙坦的推广提供了市场机遇 2）终端顾客群收入水平的差异为不同档次的产品提供了市场空间 现有机遇：在重点推广新特药的同时以调拨部为主代理普药 销售，通过招标、半官方机构推荐等途径进入内 蒙、河南等中西部地区。,*内部资源与外部环境的碰撞中产生机遇与挑战,机遇三：地区、经济收入的差异为不同价格档次、不同疗效的产品提供了多元化的市场空间。所需资源：适应不同地区气候、文化特征的产品组合 适应不同收入阶层的消费群体的产品组合 广阔的销售网络，为争取到广泛的代理权奠定基础 有*风格的后续产品储备库 专业化的销售队
29、伍,*挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战一：产品生命周期缩短，利润平均化进程 加快 随着生物医药技术的迅猛发展，潜在替代品的研发周期缩短，国内仿制进程加快，导致新特药的生命周期缩短，获取超额利润的空间减小。现有威胁：*进入成熟阶段，价格竞争日益激烈应对策略：高品质、风格化的后续产品储备 有计划、有节奏的新品开发、上市与重点推广资源要求：有高品质的后续产品储备库 专家水平的研发队伍 能正确制定发展战略和选择产品品种的管理团队 广阔的销售网络和专业化的销售队伍，迅速推广新 药，在最短时间内获取超额利润。机遇转化：缩短的生命周期意味着旧品不断为新品让出市场空间，因而，站在市场前沿的企业将持
30、续获取超额利润。,*挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战二：入世后面临外资医药公司进一步 进军中国市场的挑战 入世后随着药品关税的降低以及外资公司在中国建厂以降低生产成本的政策、竞争环境改变，国内医药公司将面临更大的竞争压力。现有威胁：杨森等外资厂商加大对中国市场的开发力度。应对策略：本地化、尤其是销售本地化是外资公司进入中国市场 的必然之路，因此应凭借雄厚的销售实力扩大代理空间。资源需求：专业化的销售队伍 广阔的销售网络 科学的物流、资金流、信息流等销售管理系统机遇转化：在外资公司本地化的过程中成为其首选的代理商。,*挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战三：新医药法规对医药代
31、表营销行为的限制 新医药法规禁止医药代表通过回扣等方式向医生推销药品，给传统的营销方式带来冲击。现有威胁：鉴于中国国情，短期内新医药法规对传统销售方式的 冲击还不是很大，但长期来看销售模式需要改进。应对策略：以“学术营销”（开座谈会、组织培训、协助医生发表论 文等）代替单纯的“回扣营销”，通过满足医生除“利”以外的其他追求（如“名”）来达到营销目的。资源要求：专业化的销售队伍 专家体系的研发队伍或关系网机遇转化：以独特的学术营销使*区别于其他医药企业，与医生建 立长期的合作关系。,*挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战四：医院常用药品招标采购的发展趋势 随着医疗改革的深化，医院常用药品
32、招标采购的趋势日益明显，这对于以代理进口药为主、产品价格较高的*无疑是一个挑战。现有威胁：*作为进口药，由于价格明显高于国内仿制药，已在部分医院的招标采购中落选。应对策略：大部分新特药，特别是成长阶段的新特药不属于招标 采购范围，因此不断开发、代理新特药可有效规避招 标采购的价格竞争。在重点推广新特药的同时，利用自身广阔的销售网络，通过调拨部代理普药，参与招标竞争。终端下沉、深度分销，通过做地区“老大”垄断地区 医药市场，特别是竞争不激烈、招标采购不普及的中 型城市。,*挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战四：医院常用药品招标采购的发展趋势资源需求：新特药后续产品储备 研发队伍 广阔的
33、销售网络以便争取广泛的普药代理权 稳定的销售队伍（只有稳定的销售队伍才能有效维护 地区的垄断优势）机遇转化：一方面，重点推广新特药以避免恶性价格竞争；另一 方面，广泛代理普药，不放弃招标获利机会。,*挑战与机遇在战略与资源的运用中得以转化,挑战五：医药分家 医疗改革的最终目标之一是医院不设药房，取药、买药到药店的医药分家体系。这对于以医院为主要顾客的*是一个挑战。现有威胁：医保制度不健全、社会保障基金严重不足的现实迫使 医院形成了“以药养医”的生存盈利模式。而社保基 金不足是一个社会经济问题，短期内难以解决，因此，这种盈利模式近几年内不会改变，医药分家还构不成 现实的威胁。应对策略：以新特药为
34、重点推广对象。新特药多为处方药，即使 医药分家后仍需凭医生处方购药，因此，以医生为重 点营销对象的营销体系仍能成功运做。,*正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇,挑战五：医药分家资源要求：新特药 品种储备 研发队伍和专家体系 深入的销售网络与专业化的销售队伍机遇转化：在众多医药企业纷纷转向OTC方式的时候，抓紧医院 终端，把握处方药市场，树立权威形象，避免药品被 用滥而导致医生拒绝使用。,*正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇,挑战六：以资本运作为特征的行业整合 中国现有6500多家医药企业，数量居世界之首，入世后将面临来自两个方面的行业整合压力，一是外资医药企业，在其本地化过程中首先要进
35、行行业清理，重建行业秩序；二是国内的大型医药企业，要与实力强大的外资竞争者抗衡，自己先要“壮大”起来。从2000年开始掀起了一股医药集团控股上市公司、收购销售终端和建立行业联盟的浪潮。现有威胁：行业整合应对策略：或通过自身的壮大加速上市融资的进程；或以规范、稳定的销售队伍和广泛、深入的销售网络成为中外医 药企业争夺的竞争资源，而参与到行业整合中去。,*正确的策略与适当的资源将威胁转化为机遇,挑战六：以资本运作为特征的行业整合现有资源：与国内医药企业相比相对规范的销售队伍 稳定而且“实在”的销售网络。（现阶段，国内大多数医药企业都是通过代理商或类代 理商的医药代表进行销售推广，销售队伍流动性强，
36、对终端客户控制弱，对广告的依赖度高。以上特点决 定了即使控股了这类企业也并不意味着掌控了销售网 络。）机遇转化：自身资源积聚到一定程度后，参与到行业整合中去，通过资本运作获取进一步发展所需的大量资源。,四、公司战略,*,内部资源,外部环境,机遇,挑战,战略,内部资源：生产 销售 研发 管理 无形资产,机遇：新产品机遇 新市场机遇 新业务组合机遇挑战：潜在替代品挑战 WTO挑战 新医药法规挑战,外部环境：市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境,战略：产品战略 管理战略 营销战略,5.1 产品战略,5.1.1 战略定位*市场定位：市场填充者，采用边缘精进的战略，以 市场上非主流竞争产品为重点推广对
37、象，创市场之先河，如皮科用药、生发剂等。*产品定位：通过自研、代理等方式重点推广新特药，同时充分发挥公司现有销售网络和研发 队伍的能力，代理普药并进行中成药的 研发和优秀品种的代理。,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 主要外资/合资企业的重点产品分布：,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 外资/合资医药企业重点产品分布总结：,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 以市场规模相对较小、竞争较缓和的抗过敏药、生发剂等为切入点，有规划地逐步升级进入市场规模大但竞争也更加激烈的产品市场。,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划 国内医药企业的产品战略：“大而
38、全”战略：缺点：研发、销售资源分散，产品推广无规划、无重点，导致重 点产品集中在高竞争领域，甚至出现一个企业内部产品竞 争的局面。,5.1 产品战略,市场填充者定位，战略产品规划单一产品战略：缺点：“一条道走到黑”，后续产品跟不上，企业生命周期与产 品生命周期同步。*产品战略：市场填充者定位，有规划地产品研发、上市和重点推广战略。,5.1 产品战略,5.1.2 多种业务组合，发挥范围经济优势 在现有生产能力和销售队伍的基础上“嫁接”新业务、新品种，由于使用相同的生产系统、面对相近的医院终端，因此新增业务的边际成本很低，多一项业务就多一块利润。仿制（利用GMP厂房，降低成本，增强竞争力）+代理进
39、口药（利用外资公司本地化机遇）+代理普药（利用销售网络）+自研或代理中成药（跟进医药发展趋势，充分利用专家体系）+自有知识产权研发=范围经济优势,*图示“嫁接”新品种,图示,仿制,中成药,代理,普药,自有知识产权新药,生 产,研发,销售网络,*图示范围经济效应,图示,代理,仿制,普药,中成药,新特药,5.1 产品战略,5.1.3 产品组合的互补、协同搭配 1）通过合理组合产品品种实现地理、季节和目标客户 群的互补搭配，充分发挥地区网络的销售能力。2）发挥产品间的协同效应，如中西药捆绑销售。,高,低,档次,北方,南方,地域,新特药,普药,心血管,中成药,关节炎,5.1 产品战略,5.1.4 有计
40、划、有节奏的产品研发、上市与重点推广 组合不同生命周期的产品，实现有计划、有节奏地研发、上市、重点推广与淡出市场。以杨森系列化开发皮肤用药为例：,息斯敏,达克宁霜,达克宁栓,咪唑斯汀、斯皮诺仁、派瑞松,皿治灵,生命期,5.1 产品战略,有计划、有节奏的推进产品杨森的经营战略,生命周期,新,老,血液过敏,鼻炎,真菌,咪唑斯汀,皿治灵,息斯敏,斯皮诺仁（口服）,派瑞松（口服）,达克宁霜（外服）,达克宁栓（外服）,5.2 管理战略,5.2.1 以杨森为标杆建立专业化的管理模式*经过前三个阶段的发展已经建立起来了稳定的、有上进心的销售队伍，但要想进行战略化的发展、充分发挥范围经济优势，就必须提高销售队
41、伍的专业素质，提升人事管理的专业化水准。以杨森为标杆，按照杨森的标准来进行绩效考核，跟进并超越杨森管理模式的同时将实现*自身管理水平的提升。,5.2 管理战略,5.2.2 以内部医药代表为主要销售力量建立“家族式”的销售队伍 以内部医药代表为主要销售力量，以基本工资+提成为主要激励模式，*在给予员工归属感的同时，构建了一支稳定的销售队伍，这是*营销体系的一大特点，也是*的一项重要资源，便于对终端客户、市场信息、销售费用等的控制和销售战略在全公司范围的推广。,5.2 管理战略,5.2.3 科学的物流、资金流、信息流管理系统 经过前三个阶段的发展，*已建立了一套科学、严密的物流、资金流、信息流管理
42、系统，从而使*在医药企业普遍财务混乱、高回扣、低回款的情况下能够进行精确地成本预算与利润保证。下一阶段在进一步完善管理系统的同时，对多年医药销售沉淀、积累下来的经验数据进行整理、分析，绘制出*自己的医药销售经验曲线，以指导未来的科学化运做。,5.3 营销战略,5.3.1 以医院为目标终端，重点开发处方药市 场，树立权威形象 在众多医药企业纷纷转向连锁药店，OTC方式销售的时候，通过学术营销等方式把握机遇抓牢医院终端，充分利用现有优势，避免陷入大规模广告战。在未来的医院营销过程中，应注意树立处方药、新特药的权威形象，以满足医生的专业化要求，强调*处方药与OTC非处方药的差异。,5.3 营销战略,
43、5.3.2 终端下沉，以中型城市、县级医院为目 标，兼顾社区医院1）终端下沉，侧翼进攻，截留病患大医院：正面进攻县级医院：深度分销，截留病患，区域第一 中等城市的县级医院每年可提供2030万的销售收入。而扬森等大医药公司的主打市场不在这里，因此开发成本较低；一旦进入，市场稳定，享有绝对优势（80%以上的市场份额）和高进入壁垒保护。,5.3 营销战略,县级医院：深度分销，截留病患，区域第一 此外，通过把新特药分销到县级城市去，使县级医院能够治疗部分疑难病症，从而将病人截留在*有绝对控制的县医院，而避免了在大医院里的激烈竞争2）社区医院：低成本、广泛进入 长沙地区共有100多家社区医院，40%为皮
44、科医院，如果每家提供2万销售收入，一年就是80万。且某些专科的社区医院门诊量不比大医院少。社区医院通常只有12名医生，方便营销。且社区医生对药品的可选择性小，接受性强，因此开发、维持成本低。,*图示终端下沉，截留病患,*,病患流向,医药代表营销方向,大医院,县级医院,社区医院,截留病患,5.3 营销战略,5.3.3 深度分销，打造区域第一 在精确成本效益测算的基础上，选准突破地区，在县级城市常设医药代表，与终端建立长期紧密联系，进行深度分销，成为区域第一。深度分销不仅使*成为区域垄断者，从而有效屏蔽新进入的竞争者，还可以使*充分发挥范围经济优势，通过同一终端销售推广不同类型的产品。此外，深度分销有助于市场信息收集，终端维护成本也相对较低。深度分销要求有稳定的医药代表队伍（医药代表的每一次流动都会导致营销关系的重新建立），而这正是*的优势资源之一。,5.3 营销战略,5.3.4 试点地区成功模式的广泛复制,试点地区,六、融资建议,1。融资需求与融资方式,融资*万，融资方式为：*。,2。资金投向,资金投向：1、*；2、*；3、*。,青苹果出品 必属精品http:/,
