人力资源培训与开发.ppt

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1、第三章 培训与开发,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训很贵，不培训更贵。松下幸之助,企业管理的项目就如组合成木桶的每一块木板，决定企业管理水平高低的不是管理的长项，而是弱项；就如同决定木桶盛水量的多少一样。,木桶管理理论,营销管理,其他,培训管理,生产管理,本章内容,培训管理 培训方法的选择培训制度的建立与推行,第一节 培训管理,案例：对杨楚楠的培养,甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，杨先生依靠自己的经

2、验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。,公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多的涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？,案例提示：,培训前的准备培训需求分析、培训规划的制定培训的实施培训目标、培训内容和对象、培训者培训时间、培训地点和设施、培训的方法和费用培训成果的转化良好的氛围、上级的支持、同事的支持培训的

3、评估和反馈,第一单元 培训需求的分析,学习目标：掌握培训需求分析信息收集的内容和方法，培训需求分析的含义、作用与内容，以及培训需求分析的程序和方法。,谁最需要培训?为什么要培训?培训什么?,？,培训需求分析为企业找出解决各类问题的方法,培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。,需求分析,培训需求分析的7项内容,层次分析 3,对象分析 2,阶段分析 2,组织层次分析,战略层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,外部

4、环境、组织条件、人员变动,组织目标与效率、工作任务,技能、素质、态度、绩效,任务分析法,绩效分析法,Y,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（1）（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案：随时增添内容。同各部门人员保持密切联系。向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈。个人需求收集向上汇报。准备培训需求调查。,X,一、培训需求分析的实施程序（2）（二）制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划各工作的时间进度。确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。选择合适的培训需求调查方法繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不宜观察，但可问卷调查或个别会谈。确定培训需求调查的内容其不要太宽

5、泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。,X,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（3）（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望。调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。,X,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（4）（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理。对培训需求调查信息进行分析、总结。根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。,X,能力要求,培训需求信息收集方法,1、面谈法：非常有效的需求分析法；优点（面对

6、面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和缺点（时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；方法（个人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要详细准备面谈内容。2、重点团队分析法：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-12名）；优点（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和缺点（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）安排会议时间及会议讨论内容（会

7、议前准备提纲）培训需求结果整理。,X,培训需求信息收集方法,3、工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；优点（亲自接触，直接了解）和缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。,X,培训需求信息收集方法,5、调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；

8、问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题：（1）无歧义（2）语言简洁（3）匿名形式（4）多用客观问题（5）主观问题后留的足够空间,X,培训需求分析模型,循环评估模型 对员工培训需求提供一个连续的反馈，每个循环都从组织整体层面、作业层面、员工个人层面分析。全面性任务分析模型通过全面调查，确定理想状况与现实状况的差距，从而进一步决定培训任务。,Y,绩效差距分析模型是一种重点分析方法。根据对绩效结果与工作标准进行评估分析，进一步决定培训的有关项目.前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。针对企业战略调整和个人在组织中成长发展的需要，进行培训分析,Y,注意事项,了解受训员

9、工的现状。寻找受训员工存在的问题。确定受训员工期望能够达到的培训效果。分析资料，找出培训需求。,Y,第二单元 培训规划的制定,学习目标：掌握培训规划的内容，以及掌握制定员工培训规划的基本工作程序和方法。,步骤 培训需求分析 排序 制定培训策略 工作说明 陈述目标 设计培训内容 任务分析 设计测试 实验,培训规划,制定原则政策保证系统完善广泛适应务求实效,主要内容培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算,制定培训规划框架图,P129133,补充,P127128,X,步 骤 根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。对培训需求、培训方式、培训预算进

10、行审批。组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。对培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通进行落实。编制培训时间次序表，通知有关部门和单位,主要内容 目的 原则 培训需求 培训目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 考评方法 计划变更或调整方式 培训费预算 签发人,年度培训计划,制定年度培训计划框架图,P134,P128129,X,能力要求,三、年度培训计划的经费预算确定培训经费的来源。确定培训经费的分配与使用。进行培训成本收益计算。制定培训预算计划。培训费用的控制及成本降低。,X,劳培字（1992）3号文,文件名称：劳动部关于加强工人培训工作的

11、决定重点内容：1、企业有义务无偿承担培训员工的义务。2、企业培训经费应占工资总额的最低比例为1.5%.,第三单元 培训组织与实施,学习目标：掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法。,知识要求,培训前对培训师的要求：做好准备工作：检查资料、各自角色。决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。,Y,能力要求,一、培训师的培训与开发授课技巧培训。教学工具的使用培训。教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训

12、项目评估，还要对教师评估。,X,能力要求,二、培训课程的实施与管理（1）课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备工作确认并通知学员。培训后勤准备。确认培训时间。相关资料的准备。确认理想的培训师。,X,能力要求,二、培训课程的实施与管理（2）（二）培训实施阶段课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。培训器材的维护、保管。,X,能力要求,二、培训课程的实施与管理（3）（三）知识或技能的传授观察讲师的表现和学员的课堂反应。协助上课、休息时间的控制。

13、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学员进行回顾和评估（五）培训后的工作,X,能力要求,三、企业外部培训的实施自己提出申请。签订培训合同。不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。,Y,四、培训计划实施的控制,收集培训相关资料。比较目标与现状之间的差距。分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。对培训计划进行检讨，发现偏差。培训计划纠偏。公布培训计划，跟进培训计划落实。,Y,第四单元 培训效果的评估,学习目标：了解培训效果信息的种类、收集渠道及评估指标；掌握收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法。,知识要求,一、培训效果信息的种类：培训及时性信息：实施与需求时间上对应

14、。培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求。培训内容设置方面信息。教材选用与编辑方面的信息。教师选定方面的信息。培训时间选定方面的信息：时机和时间。培训场地选定方面的信息。受训群体选择方面的信息：考虑接受能力。培训形式选择方面的信息。培训组织与管理方面的信息。,Y,知识要求,二、培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。培训师是了解受训人员组成需求的关键。,Y,知识要求,三、培训效果评估的指标（1）（一）认知成果衡量受

15、训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。（二）技能成果评估技术或运动技能以及行为的方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。,Y,知识要求,三、培训效果评估的指标（2）（三）情感成果包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应。课程结束时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。（四）绩效成果用来决策公司为培训计划所支付的费用。员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高（五）投资回报率（净回报率）培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。,Y,能力要求,一、培训效果信息的收集方法培

16、训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息。通过观察收集信息。通过访问收集信息。通过培训调查收集信息。,X,能力要求,二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控（1）（一）培训前的跟踪与反馈了解受训者的知识了解受训者的技能了解受训者的能力,X,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控（2）（二）培训中的跟踪与反馈受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容（与规划的是否相同）培训的进度和中间效果培训环境（与工作环境相似性）培训机构和培训人员,X,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控（3）（三）培训效果评估掌握知识工作行为改进业绩改进（四）培训效率评估培训的

17、货币收益和培训成本的比较。,X,能力要求,四、培训效果监控情况的总结培训者自评；学员评估。简要声明培训目的简要介绍培训对象和培训内容简要介绍培训方法对本次培训的综合分析与评估结论和建议附件,Y,第二节 培训方法的选择,学习目标：掌握各类培训方法的应用，以及选择培训方法的基本工作程序。,知识要求,一、直接传授型培训方式（1）特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性3种主要形式：（一）讲授法最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。（二）专题讲座法与前者内容的区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点和缺点（系统性不够）,X,知识要求,一

18、、直接传授型培训方式（2）（三）研讨法适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。优点和缺点。146页,X,知识要求,二、实践型培训法（1）优点是经济、实用（learning by doing），4种主要方式：（一）工作指导法（教练法或实习法）应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好

19、工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。（二）工作轮换优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。,X,知识要求,二、实践型培训法（2）（三）特别任务法用于管理培训委员会或初级董事会行动学习（分析和解决其他部门的问题）（四）个别指导法（师傅带徒弟）帮带式培训资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能优点和缺点：148页,X,知识要求,三、参与型培训法（1）（1）自学（2）案例研究法：信息双向交流，分案例分析法和事件处理法（自己的经历）（3）头脑风暴法（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造

20、性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点和缺点,X,头脑风暴法,头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.E奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴模式是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由交换想法或点子，不断地进行思想碰撞，激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。一般员工、管理者、监督人员、高层领导都可以参与，培训的目标是培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。头脑风暴模式的培训内容一般根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。学

21、习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。,X,知识要求,三、参与型培训法（2）（4）模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训（5）敏感性训练法（Sensitivity Training，ST法或T小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等（6）管理者训练（Manager Training Plan，MTP法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）,X,知识要求,四、态度型培

22、训法（1）角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法)（2）拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练,X,培训新方式：拓展训练,户外拓展训练最早起源于二次世界大战时期的德国集中营，许多战俘不堪忍受纳粹的暴行，联合起来集体越狱。在越狱的过程中，遇到高墙、壕沟、电网等种种极限的挑战。只有团结一致，并敢于挑战极限的少数成员生存下来。后人从中得到启示，于是，专门设计了模拟各种极限的户外拓展训练，最早在海员学校得到推广。户外拓展训练发展到今天，已演变成精心设计的徒手攀岩、空中抓杠、龙舟竞渡等一系列体验式课程活动，旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧

23、。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。,知识要求,五、科技时代的培训方式（1）网上培训：优缺点155页（2）虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。另外还有一些非主流方法：参加函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等,Y,IBM自建网上大学,全球著名的电脑厂商IBM的每一个新员工在进入公司的时候都会吃到一顿丰盛的“自助餐”，

24、这顿自助餐就是IBM提供给每一个新加入的员工的“自助餐式培训项目”。新员工进入IBM，实习结束后到了选择什么路的时候了，IBM会提供给员工这顿“自助餐”，由员工自选培训项目。员工如果决定继续做现有岗位，可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更改岗位参与另一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。对IBM的新员工来说，公司的“自助餐式培训”体现了对每一位员工的尊重，而在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，则会使员工得到工作中的价值和满足感。IBM凭借此培训机制极大地巩固了公司团队，降低了员工离职率。与IBM有共识的爱立信公司亦积极鼓励员工自身持续的

25、发展，因此，爱立信给员工创造持续发展的空间，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。并且，在爱立信能力培训是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定亦应得到每一位员工的认同。这份计划使爱立信加强了员工对公司的忠诚度。,能力要求,一、选择培训方法的程序（1）（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性与培训内容和目标的相关关系，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法与解决问题能力培训相适应的培训方法与创造性培训相适应的培训方法与技能培训相适应的培训方法与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法基本能力的开发方法,X,能力要求,一、选择培训方法的程序（2）（三）根

26、据培训要求优选培训方法针对具体工作任务来选择与培训目的、目标相适应与受训者群体相适应：学员构成、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应取决于培训的资源与可能性,X,改错题,下面是一段关于企业培训中的培训方法的叙述培训是企业人力资源管理工作中非常重要的一项工作。企业在设立培训项目之前要进行费用预算，培训过后要进行培训需求分析。企业中做培训的师资可以来自外部，也可以来自内部，但内部的师资一般来说成本较高。培训中选择何种培训方法完全取决于培训对象的类型，如企业要提高管理人员的创造力，可以选用无领导小组讨论的方法、头脑风暴法等。若让中底层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用敏感性训练法。,答：（

27、1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后；（2）外聘师资比内部师资的成本要高；（3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算达到的培训目标等很多因素有关；（4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法；（5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用MTP法。,第三节 培训制度的建立与推行,学习目标：掌握员工培训的基本原则、培训制度的内容。,培训制度框架图,培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训奖罚制度,培训风险管理制度,培训制度的修订 战略性 长期性 适用性,岗位培训制度 最基本，最重要 构成(管教考评劳资人资格证书),培训制度,培

28、训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的综合。,X,知识要求,一、企业培训制度（一）企业培训制度的内涵能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和包括：培训的法律规章、具体制度和政策具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工（二）企业培训制度的构成除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等,X,知识要求,二、岗位培训制度 最基本和最重要的组成部分是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指

29、导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。,X,知识要求,三、起草与修订培训制度的要求 培训制度的战略性为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。培训制度的长期性以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。培训制度的适用性培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。,X,能力要求,各项培训制度的起草（1）（一）培训服务制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务

30、协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。,X,能力要求,各项培训制度的起草（2）（二）入职培训制度内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。制度解释：体现“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。,X,能力要求,二、各项培训制度的起草（3）（三）培训激励制度内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平

31、竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。,X,能力要求,二、各项培训制度的起草（4）（四）培训考核评估制度内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。,X,能力要求,二、各项培训制度的起草（5）（五）培训奖惩制度内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖

32、惩标准的明确和有效性。,X,能力要求,二、各项培训制度的起草（6）（六）培训风险管理制度内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1）建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。,X,改错题,下面是一段关于培训制度的叙述:企业培训制度的根本在以为培训活动提供一种制度性依据，使培训法制化、规范化轨道进行。培训服务制度中的制度条款会涉及员工离职后关于培训的赔偿责任问题。培训服务制度设立的目的使人力资源部

33、作为服务部门所应该遵守的准则。企业防止培训风险的措施使与员工建立稳定的劳动关系和加倍赔偿。企业的培训奖罚制度既可以检测培训效果，也是规范培训相关人员行为的重要途径。入职培训制度体现了“先上岗，后培训”的原则。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,答：（1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题；（2）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽；（3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协议；（4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径；（5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。,能力要求,三、培训制度的推行与完善监督修正,X,案

34、例分析题 T公司与员工叶某于2005年6月23日签订劳动合同书，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，于劳动合同书具有同等法律效力2006年4月8日，T公司与叶某签订出国培训协议，由公司出资，选派叶某驱美国培训，培训期限为2006年4月15日至2006年7月15日。协议中约定了服务期限和违约方式。2006年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况延长叶某在美国的培训期限，直至2006年12月23日，但不久，叶某不辞而去且去向不明。,为此，T公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿2006年4月15日至2006年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人

35、签订的劳动合同书和出国培训协议合法有效，T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻执行若干问题的意见（劳部发1995309号）第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同（如擅自离职），给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿T公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美国培训费用4万美元。T公司虽然胜诉，但是叶某已经逃之夭夭，至今下落不明，叶某需赔偿的

36、培训费用也无着落。（1）对本案例做出评论，说明T公司在培训管理上有哪些问题。（2）你认为该如何预防培训后员工的流失？,答：（1）存在问题如下：a.培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。b.培训需

37、求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。c.培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。d.法律意识不强。培训员工流失风险的存

38、在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了劳动合同书和出国培训协议，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还2006年7月15日2006年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。,（2）预防培训后员工流失的对策：a.明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。b.明确培训对象的选择标准。企业培

39、训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。c.对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。d.培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，

40、了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。e.及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。f.把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把

41、合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。,结语,谢谢各位！,选择题,1、评估培训效率时，可以与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行（C）P144A、纵向对比 B、横向对比C、基准对比 D、比率对比2、（C）不属于企业培训需求信息的收集方法。P122A、工作任务分析法 B、观察法C、重点项目分析法 D、面谈法,多选题,1、监控培训进度是为了保证培训项目在（AC）方面与规划保持一致。P144A、时间进度 B、内容进度C、资源投入进度 D、认知进度2、设计调查问卷要注意（ABCDE）A、问题清楚明了，不会产生歧义P124B、语言简洁C、问卷尽量采用匿名方式D、

42、多采用客观问题方式，易于填写E、主观问题要有足够空间填写意见,二、判断,1、面谈法是一种非常有效的需求分析方法，它分为个人面谈和集体会谈两种具体操作方法。2、通过工作盘点获得的信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。3、观察法的缺点在于调查结果是间接取得的，无法断定其真实性。4、分析培训需求调查资料时，对于个别需求都要采取个别辅导的方法。5、培训需求信息分析的一致性是最重要的问题。6、利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体差异。,判断,7、在企业大规模投入资源之前，可以通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益。8、课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。9、

43、教师授课技巧的高低是影响培训效果的关键因素。10、教师与学员是培训活动的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中，不应将其区分得如此清楚，应充分开发培训学员本身所携带的“财富”，提高培训效果。11、面谈法是一种非常有效的培训需求分析方法，它具有时间短、收效大的特点。,四、计算,亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有2%由于质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和

44、人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。根据下列数字计算出：1、总的培训成本和每个受训者的成本。2、本项目的成本效益比率。,计算有关资料如下:,培训费用支出项目 金额（元）项目购买费用、8000材料费 2000受训者工资和福利（根据离岗时间计算）、16000教师课时费及补贴 3500培训教室和视听设备租赁费 1200培训管理费、2400餐费 800培训前后生产管理状

45、况对比经营成果 培训前 培训后 以货币计算质量 2%（每年4000双）1%（每年2000双）节省120000元环境卫生 12处不合格 4处不合格 无法用货币表示可避免事故 每年120000元 每年60000元 每年节省60000元,全球大公司的培训案例,惠普的系统培训方案向日葵计划（）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；二，自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团

46、队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。的“心力交瘁”课程：每天从早上时到晚上时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达至个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。,全球大公司的培训案例,多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的，而的员

47、工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了年的人组成。麦当劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在个月内当上餐馆经理，可以在个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。,