北重erp讲座陈启申.ppt

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1、1 什么是 ERP,4 个主题,主讲人 陈启申,1,3 ERP 怎样产生效益,2012年4月24日,2 物料需求计划(MRP)运行机理,4 其他注意事项,2,1 什么是ERP,ERP 的原始定义 业务全流程与信息集成 物料信息集成 物流信息与资金流信息集成 供需链信息集成,Gartner 对 ERP 的原始定义,3,ERP：下一代MRP II的远景设想,包括制造业所有类型,内部集成与外部集成,4,Gartner 对 ERP 的定义 ERP 是 MRP II 的下一代，它采用最新信息技术，把信息集成的范围 从企业内部扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。,增值共赢,始于客户终于客户

2、,理解 ERP 从业务全流程切入（企业内部业务全流程简化示意图）,各项业务都是相互依存、相互作用的,从市场机遇到货款,信息孤岛的实质是割断信息流程,个性化寓于细节之中,5,信息集成覆盖面越大，效果越显著,实施 ERP，必须树立全局、整体、系统的观念,信息集成业务流程可视化的必要条件,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息,共享的目的 面对环境变化、决策迅速一致、实时应对变化 提高企业竞争力,6,成本,报表,手工管理形成的信息孤岛,信息不集成，不共享，处理慢，传递不及时 差错多，责任不

3、明,7,仅仅共享数据库是不够的,8,13000,套,1.0,E,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,结构层次,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,集成销-产-供业务的模型,9,10,物料信息集成模型 时间坐标上的产品结构树,X,510152025,交货日期,时间提前期倒计时,最长,10,“期”与“量”,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值

4、定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理代码 定义相关会计科目及借贷关系,11,P,产品成本累加,人工费=工时人工费率间接费=工时间接费率,12,详细的成本信息,1.2.3.2.3 1.2 1.,物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,X A C O D P B R E,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,(元),(元),(元),合 计,2.5001.9500.8

5、00-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600-2.000 1.000-1.200 0.800-,固定间接费,(元),合 计（元）,47.75027.00010.650 8.25010.500 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.50021.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750,产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数,13,消耗准

6、确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、作业成本法）计量仪表配置问题 执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施 ERP 成本子系统的条件,14,物料/资金动态集成处理流程模型,15,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,会计科目之间自动结转,16,省去大量抄录，对账工作 减少差错 加快结算周期 发现问题及时,销售/制造/采购子系统,企业各核心业务子系统之间的关系是：相互依存。相互作用。不是：以谁为

7、核心,财务同业务的流程关系,财务成本子系统的输入信息 来自业务系统,17,18,两位财务副总裁的体会,北一大偎公司 ERP 项目经理 赵红霞,宜昌纺织机械厂 ERP 项目经理 金芳,过去，我看到的是各方面报来的结果 我说不清数据的可靠性 现在，我看到的是产生结果的过程，我可以判断其真实性,过去，我只是汇总报上来的单据报表 现在，我可以说清楚业务同财务的集成关系,销售业务,销售成本 售价和收益 客户信誉市场风险 合同条款-结算货币 市场和产品机遇 预期销售收入增长 成品库存资金占用 分销网点布局 配送成本,生产业务,工序成本 质量成本 成本差异分析 在制品库存资金周转,采购业务,材料成本 运输成

8、本 供应商业绩 付款条款 原材料库存资金,财务系统 对业务系统 的监控内容,财务系统对业务系统的监控,19,从繁琐的事务工作中解脱出来，致力于效益分析，提高管理水平,20,1.需求变化实时通报、协商、及时解决问题 客户-供应商2.计划变更和执行情况实时通报3.交换实时的库存信息和运输信息4.价格和费用信息，财务收支结算处理5.对影响计划执行的意外事件的预防、警示和处理,外部集成要解决的主要业务问题,外部集成用到的主要技术平台,信息门户（EIP）电子商务（e-Commerce)/业务（e-Business)不同 ERP 系统 中间件、EAI（企业应用系统集成）基于 Web 的 EDI（一对多、多

9、对多）主导企业和配套企业采用同一个 ERP 系统远程终端,21,22,管理信息集成的条件,信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整,更新观念、深化改革,信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则,23,规范化的业务流程采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,灵活寓于规范之中，固化 僵化,24,ERP 采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,暂行规定要求 实施 ERP,分级管理与权限 多级权限与审批设置 比质比价采购 询价报

10、价、供应商文件，业绩考核 供货单位认证 选择供应商、业绩考核 采购物资分类 物料分类 采购数量控制 物料清单（BOM）采购价格控制 询价报价、材料成本差异分析 未经质检不入库不结算 采购单、入库合格量、发票一致 建立采购全过程责任制度 工作准则与规程、规范业务流程,25,2 MRP 运行机理,MRP 运算逻辑 输入输出 物料清单（BOM）设计BOM 与制造 BOM ERP 与 PDM 的关系 动态的库存信息,物料需求计划(MRP)的输入和输出,用到什么？,已有什么？,还缺什么？(量）何时下单？(期）,生产什么？（量）何时要货？（期）,需求信息源,出入库监管 轮番盘点,运算结果,26,物料清单与

11、零件明细表的区别,物料清单,零件明细表,编码 内容 顺序,可能有时不严格限图纸上表达的零件仅标注材质方便图纸查找,物必有码、惟一性与产品有关的一切物料包括毛坯及原材料实际加工装配顺序和层次,27,设计 BOM 与制造 BOM（E-BOM 与 M-BOM）,零件,原材料,毛坯,产品开发部门,28,29,G,B,X,设计BOM同制造 BOM的区别按照实际装配工序,E-BOM,M-BOM,设计BOM同制造 BOM的区别制造时改为外协件,30,外协,31,孔板B,弧板A,实际装配：1.直接焊“弧板”2.再焊“孔板”,不存在“吊耳组件”,油罐体,虚 拟 件 举 例,X,P,A B,虚拟件,X,A B,设

12、计BOM,制造 BOM,1/10000,32,出厂商品,说明书,包装箱,成 品,冲压件,轴,壳体,注塑件,钢 板,冲 模,圆 钢,铸 坯,塑 料,注塑模,废 钢,电 能,砂,木 模,产品结构包括一切计划对象,1,集成生产准备计划,32,多个包装箱时，对应各自的大部件（成品）,模具寿命10000 件 模具安全库存500/10000,33,物料清单的“物料”,定义：为了产品销售出厂，需要：列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、紧固件、毛坯 产成品，在制品、半成品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,11100,件,2.0

13、,A,11110,2.0,O,0,1,2,3,结构层次,11200,B,件,4.0,C,11300,件,4.0,11210,P,4.0,12000,件,1.0,N,11000,件,2.0,M,D,11400,8.0,E,12100,1.0,产品结构由众多单层物料结构组成,件,件,件,件,标准化、通用化、系列化 报价最小单元,34,建立物料清单的步骤,1 A12 B 23 C 24 D 4,35,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,36,同一层的物料不在

14、同一天使用,组装件,底座,转子,上盖,3 个子件虽然同层但不要求同天完成,37,汇总物料清单（通用件汇总）,X,B(1),M(1),C,P(3),L,M,D,M(2),B(4),M(4),A,J,H,P,H,P,38,反查物料单,物 料 号：112100物料名称：C,上层物料 顶层物料层次 物料号 名称 用量 物料号 名称 1 11000 A 2 10000 X 2 11200 D 1 10000 X 0 20000 Y 1 20000 Y 2 22200 H 1 20000 Y,X,A,D,B,C,C,Y,E,(2),C,H,C,P,K,R,N,L,39,组装,（外协件）,（原材料）,采购件

15、,采购件必须处于产品结构的底层,视同加工件，工艺路线仅一道工序：外协”,外协属采购作业,黄铜棒,导电杆,40,工序,工序名称,编号,名称,工作中心,准备,标准时间(小时),加工,机器,传送时间,(天),工人数,准备,加工,排队时间,(天),外协费,(元),2000.00,(工时),(台时),9021,10,外协,外协单位,C021,D7821,物料号：D7821,10,工艺路线报表,文档管理 工作流程管理 项目管理 组织资源管理 产品数据管理 物料主文件 零件族（GT）产品配置 设计更改通知 产品结构,PDM（产品数据管理）,CAD,ERP,加工装配工艺 材料消耗定额 工时定额,CAPP,（E

16、-BOM M-BOM）,PDM 与 ERP 的关系,41,42,ERP 和 PDM 之间沟通什么信息,实际采购（外购件规格符合市场供应条件）实际工艺（工艺更符合生产实际）实际成本（报价依据，提高设计人员成本意识）,PDM 产品研发与生产管理之间的桥梁,产品更换频繁，产品工艺修改频繁，一定要先上 PDM,面向设计与管理的PDM,注明：更改人、审批人、更改原因、影响范围（相关部件、成本等）更改日期、更改方式 更改方式：立即替换(质量安全)用完现有量后替换(成本原因)临时替代（缺料）更改要求：相关数据设在维护模式（更新）,设计更改通知,（PDM系统提供）,43,物料清单集成企业各部门的业务,计划：编

17、制计划的依据 物料：配套、发料的依据 生产：跟踪加工过程的依据 反查物料从属关系、追溯任务来源 销售：报价的依据 供应：采购、外协的依据 成本：计算成本的依据 设计：产品系列化、标准化、通用化(三化)参考 工艺：编制工艺路线参考 系统：“读出/识别”产品,44,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录,物料需求计划(MRP),现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,当前/预计记录,共享,解决动态管理信息的集成,45,库存台账 日期 现有量 已分配量 计划接受量20061201 120 0,

18、20061210 70 50,20061215 0 70（缺20）,20061220 100 20061220 80 20(补缺）,信息集成在库存台帐上的体现,46,基础数据 相互关系 与 设置顺序,静 态信 息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商/客户信息,工作日历,中间信息,会计科目,动态信息,物料清单,MRP,47,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单,48,3 ERP 怎样产生效益,1.计划期(跨度)时间是连续、无限延绵的 看多远？总提前期（最远定单）预见性,2.时段 分多细？计划的精度(分、时、日、周、旬、月、季、

19、年)区别优先级,3.时界 控制计划的稳定性 预测量合同量的取舍 需求时界 总装提前期 计划时界 累计提前期,49,ERP 计划的时间三要素,50,时段划分与需求量显示,原始数据,01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29,500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000,季度计划,1 2 3 4,5500 2500 3000 3000,月度计划,周月滚动计划,1 2 3 4 5 6 7 8

20、9 10 11 12,2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000,后三个季度：月计划,第一季度：周计划,50,用户定义时段长度,时段长代码：A 开 始日 期：2000/01/01,第一年：月计划，第二年：季计划,设置,显示,51,52,自定义灵活的滚动计划,时 区 与 时 界,时 区,1,2,3,时 段,1 2 3 4 5 6

21、 7 8 9 10 11 12,跨 度,总装提前期,累计提前期(加工/采购),累计提前期以外,合 同,预 测,定单状况,下 达,下 达 及 确 认,计 划,计划变动 难易,难、代价极大,系统自动更改,计划变动 审批权,厂 长,主生产计划员,计划员,临时需求,临时需求小于 可供销售量,无限制,需求依据,起点,仅合同仅预测,53,快速运算,(逐级展开),X,A(1),C(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现

22、有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,(40),50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,(40)

23、,54,信息集成与机构扁平化,传统手工管理,MRP 系统管理,销-产-供一体化计划,信息传递迅速，组织机构扁平,没有信息化支持，无法实现,55,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP,供(能力)需(物料)平衡 计划可行,库存记录,产品配置,实质上的 MRP,车间是执行层 计划与排产 由计划层来做,56,57,供需必须平衡,制造业的 需求响应策略,设计 采购 加工 装配 发运,交货,供应周期（总提前期）,影响：物料清单形式、计划方法、结算方法,58,流水生产线 有限能力计划,物料需求计划：对象：物料,物料1,物料2,物料3,能力需求计划

24、：对象：工作中心（流水线）,工作中心1,工序10,工序20,工序30,工序10,工序20,工序10,工序40,工序30,工序20,单位时间产量稳定,59,物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）离散生产（机群式布置),60,经济学与各种现代管理思想,经济学地球上的资源是有限的人类的需求是无限的以有限的资源满足增长的需求,61,应用约束理论编制计划,（D-B-R方法）,瓶颈,总装,非瓶颈,非瓶颈,90 件/日 90 件/日 90 件/日 90 件/日,110 件/日？,瓶颈工序损失 1 小时等于整个系统损失 1 小时，而且无法弥补,62,63,关键工作中心（瓶颈工序）,装配工序,缓冲（安

25、全提前期）,图例,定单 A,定单 B,定单 C,定单 D,时间,受关键工作中心制约排产,64,考虑关键链 对 关键路线的影响,未考虑关键链的关键路线,P、O 采购定单提前下达,占用关键工作中心时段,时间,65,定单 A,定单 B,定单 C,定单 D,定单 N,W/C 1,W/C 2,W/C 3,W/C 4,W/C n,W/C 1,W/C 1,W/C 1,W/C 1,W/C 2,W/C 3,W/C 3,W/C 3,W/C 3,W/C 2,W/C 4,W/C 4,W/C 4,W/C 2,等待,等待,等待,等待,等待,定单 A,定单 B,定单 C,定单 D,定单 A,定单 C,定单 D,定单 A,定

26、单 B,定单 C,定单 D,定单 B,定单 A,定单 C,定单 D,等待,W/C 3,围绕以关键工作中心WC 1形成的关键链排产（从定单看能力资源利用）,从能力资源看定单优先顺序,W/C 4,甘特图排产的两种表达形式,66,ERP提供信息 管理措施 部门 效益 物料分类简化物料品种规格 设计 降低运输储存/提高采购批量 物料需求计划 采购量/需用时间准确 计划 避免多余需求，降低库存 计划报表(预见）保证采购提前期和预算 计划 避免突击采购增加成本 请购单 设定权限及审批层次 供应 控制采购资金支出 最大储量/最长天数 控制库存量/及时处理 避免超量存货 供应商业绩考核 选择合格的供应商 供应

27、 降低采购成本/保证质量 自动核对后付款报价/发票，订单/到货 财务 避免不良支出 订货量/合格量,ERP 的效益如何得来,多个业务部门协同运作 管理措施跟上,以降低采购成本和库存为例,67,4 其他注意事项,68,应用,成功实施 ERP 的规范流程,前期工作,高中层 培训,ERP基本 原理与理念培训,ERP产品培训硬件及系统员培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装 调试,初始信息,原型测试,操作员/业务员扩大培训,实 施 准 备,二次开发,切换至新系统,数据准备,1 2 3 4 5 6,程序员培训,选型,原型测试,财务信息,项目定义,诊断-需求/投资效益分析/目标/项目定义,

28、对比判别,实战模拟,必要的二次开发,并行模拟(试运行),全面实施,子系统实施,改进完善,任命项目经理,评价验收,成立项目组,ERP 项目实施进程,69,实现目标,项目起点,项目终点,高管团队关注的重点,1 人 资源调配、观念转变、激励机制2 企业文化 市场竞争意识、团队精神3 改革 不符合竞争要求的管理模式4 目标与效益 实现项目的目标效益5 协调 及时解决各种矛盾，定期工作会议,70,71,动因与人的因素 为什么要信息化,工欲善其事 必先利其器,（管理者）,信息化应用取决于管理的需求 信息化的成效取决于是“我要干”还是“要我干”管理高层提出目标设定量化指标激励机制,（ERP 等信息化管理系统）,信息化要做手工管理做不到的事,72,73,ERP 的 5 个关键词,1 优化流程2 信息集成3 协同运作4 创新改革5 解决方案,74,竞争严峻，势在必行；齐心合力，克服困难，迈向制造业强国大道。,谢 谢！,祝北重信息化事业实施成功！,