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1、进行业务流程优化提高企业市场竞争力,Page2,目录,企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施案例,Page3,深圳XX集团集团公司,深圳XX集团有限公司是一家集科研，开发，销售于一体的专业化、规范化、社会化的民营股份制高科技企业，总公司下多个专业的分公司。2004年，XX集团以企业年营业收入、实际纳税额、技术进步、名牌和商标等优秀的业绩入选“深圳市50强民营企业”。,公司现拥有日产电池16万PCS、充电器10万PCS的能力，并已由最初的电池和充电器的生产厂家发展为拥有电池、充电器、注塑、喷涂、模具、镜片及按键生产能力的多元化的OEM和ODM厂商
2、。公司秉承“以人为本，以科技为中心，以客户至上”的经营理念，追求并吸收国内外先进的技术及管理模式，持续改进，永不满足，发展中不断赢得国内外知名企业的信任，并先后与菲利普、联想、海尔、TCL、康佳、三星、西门子、普天等国内外知名厂商建立了长期合作关系。,电池系列,手机电池MP3电池DVD电池摄像机电池数码相机电池笔记本电脑电池,充电器系列,手机电池充电器MP3电池充电器DVD充电器摄像机电池充电器数码相机电池充电器笔记本电脑电池充电器,镜片系列,玻璃片PMMA(PC),塑胶外壳系列,通讯产品数码产品电脑周边产品,开关系列,防静电系列普通Dome系列,Page4,XX集团处在多种消费电子产品的产业
3、链中,XX集团的主要产品都是为手机、MP3、DVD、摄像机、数码相机和笔记本电脑等消费电子类产品配套的，XX集团处在多种消费电子产品的产业链中。,消费类电子产品的快速发展为XX集团提供了广阔的市场空间，为企业的发展提供了良好的发展机遇激烈的市场竞争也使企业面临严峻的挑战,人们生活水平的提高，对消费类电子产品的需求日益增长，特别是以年轻为主体的消费群体迅速成长数字技术和网络技术为代表的信息技术的飞速发展推动电子信息产品升级换代，导致新的市场需求不断出,市场机制在不断强化，几乎所有的民用电子信息产品已经由市场来定价，电子信息产品已经成为我国市场化程度最高的一个工业产品门类 价格已经成为主导市场走势
4、的主要机制,市场机制配置资源导致激烈的市场竞争市场的开放度在不断扩大，市场壁垒已经越来越低。跨国企业全面进入国内市场，“国内市场国际化”已经成为一种普遍现象价格竞争逐渐转变为全方位的竞争,新技术、新工艺、新材料不断涌现，新产品不断推出，产品周期越来越短产品紧跟追逐时尚的潮流，个性化产品越来越多各种热点产品不断出现,消费电子市场,市场规模不断扩大,市场竞争呈现复杂局面,产品更新换代速度加快,市场机制增强,Page5,消费电子产品市场的变化对企业的市场经营管理的挑战,消费电子市场的发展和变化，对于处于产业链中的XX集团的生产经营管理提出了新的挑战。,消费电子产品市场的特点,新产品层出不穷，产品生命
5、周期越来越短个性化产品越来越多,为多种消费电子产品厂商配套企业在主机产品供应链中处于从属的地位企业还受原料供应商的制约,市场机制配置资源导致激烈的市场竞争价格竞争逐渐转变为全方位的竞争,企业必须建立市场快速反应的机制企业必须建立以市场快速反应为特征的产品研发体系,企业必须注重客户关系的管理，不仅关注客户当前的需求，还要跟踪主机企业技术发展的需求，保持与主机厂技术的同步发展建立企业自己的供应链体系，与供应商建立长期合作伙伴关系,优化企业的内部管理流程，降低生产经营成本，提高产品的生产竞争力注重产品的技术、质量、服务，注重创新和企业的品牌,Page6,信息技术的广泛应用正在使工业经济的游戏规则发生
6、改变,20世纪末兴起的信息化浪潮正在改变着整个世界。互联网的广泛应用，打破了时间和空间的限制，改变了世界经济的结构及其运行模式，有力地促进了全球经济一体化的形成和全球经济的快速增长。信息技术向制造业的注入，使企业的市场和发展空间从一个局部的区域迅速扩展到全球，给企业提供了巨大的市场机遇；另一方面，这一切也使企业的生存环境充满了不稳定因素，使企业遭遇到前所未有的压力。,速度、成本、质量、信息、和服务成为企业竞争能力的基本要素竞争已经不再是企业之间，而是供应链之间的竞争市场的规则不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”市场取胜的法则不再是“规模经济”，而是“速度胜规模”,怎样以最快的速度提供使客户
7、满意的产品和服务？怎样以最低的成本获取企业最大的利润和价值？,Page7,企业竞争的关键要点已经发生了根本性的变化,在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，所有企业无一例外地追求着基本相似的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化，成本成为企业管理关注的第一要素。但这时的成本追求往往以牺牲一定的质量和速度为代价。,随着竞争的发展，人们逐渐认识到质量和成本并不是一对矛盾，不良的产品质量虽然可能降低一定的制造成本，但带来的服务成本增加、企业信誉的丧失等风险反而加大了产品的总体成本，使企业处于市场竞争的不利地位。全面质量管理成为当时企业管理的重点，质量被放
8、在企业竞争要素的第一位。,在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”。这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品，还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果
9、不能及时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。如何满足客户需求，解决“个性(Customization)提高”和“交货期缩短(Responsiveness/Lead time reduction)”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。,Page8,经济全球化有力地推动企业竞争模式发生深刻的变革,Page9,目录,企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施案例,Page10,国内企业管理的总体水平还相当落后,企业中由于管理方法和手段造成的问题司空见怪：任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流不通
10、畅加班又突击，质量不稳定；短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低；库存数量大，资金紧又缺成本失控制，盈亏道不明；信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清；市场摸不准，决策少依据环境变得快，应付疲又急.,Page11,国内企业管理流程中普遍存在的问题,作为管理咨询顾问，我们近年来，走访了不少的不同行业的制造企业，有国有企业，也有民营企业，其中不乏行业的领军企业，应该说都是管理状况比较好的企业。从这些企业中，我们发现了不少的问题，亲身感知了国内企业管理的实际状况和国际先进企业的差距。我国的企业普遍存在业务流程不完备，管理职能不健全，管理责任不清晰，管理基础薄弱。这些状况严重降低了企业的执
11、行能力。,从管理基础方面看科层制的管理体系把业务流程人为地分割成条块，造成职能交叉、职责不清，职能重叠和管理空白同时存在条块分割的体制造成管理层次多、业务环节增多，信息传递不通畅管理层次多造成许多不增值环节，不仅增加了管理成本，而且造成人浮于事，推委扯皮的现象发生业务流程不顺畅，操作不规范，因人而异，随意性大规章制度不健全，管理无法可依或者有法不依，带有浓厚的“人治”色彩管理基础薄弱，数据不完整，帐目不全”数出多门，相互矛盾“，无法给企业高层的决策提高可靠的依据,从生产经营方面看管理粗放。不少企业仍然以高在制、高库存的方式维持生产运作成本管理管理薄弱。不少企业没有建立完善的成本体系，成本对象粗
12、，核算方法粗放采购计划性差，缺料和库存积压同时存在，不能保障生产需要生产计划不能适应生产变化，准时交货率低质量管理水平低，尤其在一些承包制企业，质量处于放任自流状态企业对市场的反应迟缓，不能为客户提供优质的服务应收帐款居高不下，货款不能及时回收，不少已经形成呆死帐不少企业多年来没有资金预算,Page12,国内企业管理流程中普遍存在的问题（续）,从人员流程方面看不少企业没有建立人才培养的机制，缺乏干部后备力量的培养不少企业没有合理的用人机制，造成业务骨干的流失薪酬体制没有真正和绩效挂钩，吃大锅饭的现象依然存在干部选拔制度不透明，还存在任人为亲的现象.,从运营流程方面看大多数企业的企业领导者不亲自
13、参与运营计划的制定，都认为是下属的事运营计划大多没有经过认真的讨论，都是围绕企业领导者希望看到的结果而编制的几乎没有企业领导者通过运营计划的制定和跟进的过程中对员工进行指导不少企业的运营计划缺乏全局观念，缺乏部门之间的协调和合作.,从战略流程方面看一些企业缺乏明确的战略目标不少企业战略的制定缺乏科学依据，没有考虑企业的实际情况，仅靠少数人拍脑袋大多数企业的战略计划没有有效的评估，或者评估流于形式多数企业战略计划没有有效落实，制定后束之高阁，没有成为全体员工能力的方向.,从评估机制方面看国内企业最缺乏的正是评估机制这一部分。整个执行过程包括人员、战略和运营流程没有有效的评估，或者评估流于形式，更
14、谈不上相互相连的社会运营机制企业内积极开放的对话非常缺乏，员工对领导者敬而远之，没有坦诚的沟通企业都很少有执行文化的概念，企业对员工的凝聚力不强.,Page13,企业迫切需要解决的管理问题,满足客户对产品的个性化需求，提供客户满意的产品和服务对客户和市场的需求变化作出快速的反应扩大产品的市场份额，创造并保持产品的竞争优势,市场和客户,建立供应链上的信息共享网络，共同对客户和市场的需求作出快速反应保障产品所需的物料不多不少、不早不晚的准确到位，保证生产需求的同时减少库存占用减少各种流在供需链上的停滞，减少浪费，有效降低整个供应链的物流成本，为供应链上所有的合作伙伴创造价值对供应商进行有效的管理，
15、营造供应商之间的竞争机制,供应链,使企业的业务流程比竞争对手更快、更多、更经济，使客户的需求得到最快的响应优化业务流程，提高企业生产经营的经济效益和管理效率对供需链的薄弱环节进行优化，保证流程的整体效率,业务流程,建立科学的计划管理体系，平衡物料供应、需求与供应同步建立科学的成本管理体系，有效降低生产经营成本,计划和成本,建立与企业战略目标相匹配的绩效评估和考核体系通过有效的绩效评估和考核，充分调动全体员工的工作积极性,绩效评估,Page14,目录,企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施案例,Page15,BPR和ERP的相互关系,管理创新是信
16、息化建设的根本 提高管理水平、增强竞争能力是企业实施ERP，进行信息化建设的根本目的，如果仅将现有的管理方式翻版为自动化，将很难达到这一目的,流程改善和信息化建设相结合 众多企业的实践表明，不进行流程优化的ERP往往将企业引入IT投资的黑洞，不仅浪费大量人力、物力不能实现提升管理的效果，而且挫败了企业员工进行信息化的热情。同样业务流程优化后不利用ERP进行固化，又常常遭遇变革的反弹，流程优化的果实不能得以长久的保持。因此，成功的信息化建设需要企业将流程优化（BPR）和ERP相结合,整体规划，分步实施 借助对企业管理和信息化建设具有丰富经验的咨询力量对企业的核心流程进行诊断、优化，形成管理咨询报
17、告，在流程优化管理咨询成果的基础上进行信息化整体规划，将大大提高企业ERP实施的成功率,ERP是一个复杂庞大的 系统工程，与企业的经营机制、管理模式、业务流程、过程控制、组织结构和管理制度密切相关，如果这些问题在建立信息化系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业仅通过应用信息化是不能有效提高管理水平和整体素质的。因此企业信息化必须和业务流程重组紧密结合起来，这个过程是不可逾越的。特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放、信息化应用水平普遍偏低的状况而言就显得更加重要。,Page16,企业流程重组所设定的目标，将生产周期缩短50%，成本降低30%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高30%等
18、。但是，国外的BPR项目大多没有达到预期的目标，甚至走向失败。原因有很多方面，其中重要的原因就是没有应用信息化管理技术。虽然实施BPR可以理顺业务流程，但由于BPR需要大量的信息交换，在缺少信息技术支持的情况下，BPR的成果难以实现，即使实现了也很难维持下来，最终必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。,作为企业管理者，希望企业各种采购、生产、销售、财务等信息在业务流程上连续、实时传递，如果依然是手工记帐、填表，大量的信息需要重复录入和处理，如何降低成本，提高效率；如果没有网络系统，无法实现信息共享，要想将过去的串行业务处理流程变成并行业务处理流程也是很难的；没有信息管理系统，各种申请
19、、审批手续依然在手工流转，要将决策点定位在业务流程这些地方也是不可能的。,如果戴尔没有互联网的支持，怎么能够实现从接到定单到将产品送到客户手中只用一个星期或更短的时间？如何实现进货和发货两端的库存达到最小化？,如果海尔没有信息化系统的支持，怎么能够做到将仓储面积从20多万平方米缩小到2.6万平方米？如何能够按照生产需要将各种零配件及时准确送到每一个加工位置？,一方面，业务流程重组的成果必须用信息化流程给予固化,Page17,早期ERP系统在企业应用时，企业并没有明确意识到需要进行业务流程重组。实施的效果无非是两种结果：要么企业管理现状无法接受ERP模式，使项目实施中途夭折；要么是ERP削足适履
20、，变成手工管理的翻版，使应用效果大打折扣。,另一方面，ERP的实施又必须以业务流程重组或优化为基础,其中最为著名的是美国麻省理工学院的“90年代管理”。该研究项目从1984年开始，历时7年。研究发现，应用没有成效的企业大多是计算机系统模拟手工业务处理流程；而成功的企业在应用IT的方式上则考虑了计算机管理的特点，并对手工业务流程做了很多改变。,Page18,业务流程优化的五个视角,客户的视角,从客户的角度，提出业务流程优化的方案，为企业的ERP实施奠定基础。,基本框架,Page19,价值链业务流程优化的基本构架,价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分
21、成运营流程和支持性作业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。,应用价值链的观点，把企业的产品开发、采购、生产、营销、市场一直到服务支持等供应链上一系列的环节看成一个整体，使企业从供应链全系统的观点出发思考增值的过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值；另一方面要消除一切无效作业和浪费，使投入市场的产品与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和价值，使客户认可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。,Page20,企业业务流程重组的最终目的以某种方式为客户“增加价值”。系统化改造现有流程或者重新设计业务流程的重点就是要消除非增值活动和调整核
22、心增值活动。,确定业务流程重组方案,Page21,应用ERP系统建立企业持续发展的平台,信息系统策略规划实施计划与资源要求,公司使命和宗旨,公司市场选择定位拓展成长策略与业务模式策略行动计划,总部定位总部关键职能确认对分子公司的关键绩效考核,采购、仓储管理流程生产、质量检验、设备管理流程市场、销售、售后服务管理流程人力资源管理流程财务核算、管理和决策支持产品开发流程,在企业远景和战略明确的前提下，明确企业的管理模式，对业务运作管理系统进行整体规划，利用ERP为企业持续发展搭建信息化平台,Page22,目录,企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施
23、案例,Page23,我们将项目分为4个阶段10个步骤来推进,项目启动,与信息系统的衔接,战略分析及确认,Step A4,评估现状与需求,Step A1,经营环境分析,Step C4,建议实施步骤,核心业务流程,Step A2,核心业务流程需求分析,配套制度,Step A3,现有组织机构分析,注：在具体的咨询项目中，实施步骤和实施内容将根据企业的具体需求和实际情况进行调整。,Step B3,配套制度设计,Step B1,企业资源分析,Step B4,明确技术支持功能,Step B2,核心业务流程设计,Step B3,组织和岗位职能分析,Page24,项目启动,项目启动,0,工 作 内 容,工 作
24、 成 果,明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间明确“在需要时”可利用的资源检查数据收集的需要明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地采访计划,项目启动会详细项目计划数据/访谈需求和调研安排访谈提纲,Page25,工作成果示例,调研问卷设计,项目进度安排,咨询流程,双方职责确定,Page26,企业定位及管理模式经营环境分析,战略分析及确认,1,工 作 内 容,工 作 成 果,Step A1,经营环境分析,Step B1,外部环境分析行业分析行业的发展现状及趋势行业未来发展的情景预测政策法规、经济、社会、
25、科技、WTO等对行业发展的影响及行业关键成功因素竞争分析主要竞争者标杆分析企业内部分析企业业绩表现，管理层能力分析SWOT分析企业远景、战略的相关资料的研究,企业经营环境分析,资源分析,Step c1,战略确认,Page27,企业定位及管理模式资源分析和战略确认,战略分析及确认,1,工 作 内 容,工 作 成 果,Step A1,经营环境分析,Step B1,资源分析企业生产和经营模式的特点企业的核心技术和优势企业的产品的制造特性产品制造特性所需要的制造能力和供应链能力企业供应链资源的特点、优势和劣势产品服务的特点和要求产品质量保证体系的要求企业已经拥有的资源和缺口企业远景、战略的确认企业资源
26、对战略的保障和制约企业战略对核心业务流程的要求,企业的远景和战略确认企业战略对核心业务流程的要求,资源分析,Step c1,战略确认,Page28,战略分析及确认成果示例,市场容量分析,增长趋势分析,关键竞争能力分析,波斯顿矩阵,Page29,核心业务流程需求分析,核心业务流程,2,工 作 内 容,工 作 成 果,企业核心业务流程范围的确认收集和分析同类企业相关业务流程资料访谈公司管理层、部门管理层、业务骨干等了解重要业务流程需求确定战略、组织对核心业务流程的管理要点和要求确定各核心流程的所需的资源确定核心业务流程的关键问题和资源配置,公司管理流程的需求分析现行核心流程的关键问题和资源配置,P
27、age30,核心业务流程流程设计,核心业务流程,2,工 作 内 容,工 作 成 果,企业各核心业务流程之间的相互关系和制约企业资源对核心业务流程的保障和制约未来核心业务流程设计,核心业务流程设计产品研发流程采购（外协加工）及供应商管理流程生产制造（OEM厂商管理和产品组装）流程质量检验流程、质保体系销售及应收帐款管理流程客户关系管理流程售后服务（产品全生命周期管理）流程项目管理流程人力资源管理流程财务核算和管理流程,Page31,核心业务流程设计成果示例,生产过程追溯,应付帐款流程,反拍卖采购,采购流程,Page32,管理制度设计组织机构和职能分析,配套制度,3,工 作 内 容,工 作 成 果
28、,Step B3,职能分析,收集和分析企业重要组织结构资料访谈企业总部各业务单元管理层、部门管理层、业务骨干等，了解对管理制度的设想和要求分析各核心业务流程对各管理部门和环节的要求各部门和岗位管理职能的设置各部门和岗位管理职能的衔接各部门和岗位管理职能的监督和制约,各部门和岗位管理职能设置各部门和岗位管理职能的衔接和制约,Step B3,制度设计,Page33,管理制度设计配套制度设计,配套制度,3,工 作 内 容,工 作 成 果,Step B3,职能分析,各核心业务流程的配套管理制度的设计各部门工作规范和KPI指标各管理岗位工作规范和KPI指标管理制度对核心业务流程的保障程度分析,各核心业务
29、流程的相关管理制度设计,Step B3,制度设计,Page34,总部职能完善成果示例,总部定位模型,组织职能确定,关键岗位职责描述,组织结构设计原则,Page35,与信息系统的衔接,与信息系统的衔接,4,工 作 内 容,工 作 成 果,企业目前信息化应用情况的调研，取得对IT现状的了解（包括能力、性能和投资额）确定方案执行所需的IT技术的支持了解企业对流程优化方案的接受程度和执行障碍并提供实施建议,明确实施咨询方案所需的信息系统功能提供咨询方案的实施建议,信息化实施前基础信息建设依赖信息化系统实施实现的内容不依赖信息化系统实施实现的内容,Page36,和信息系统衔接成果示例,Page37,目录
30、,企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施案例,Page38,案例：委托加工管理,项目背景某电子设备制造企业的产品除关键零部件自己制造外，其它部件大多采用委托加工，最后由企业进行产品组装零部件的委托加工分为带料委托加工和工序间委托加工两种。有些部件的工序加工在多个委托厂家之间流转，企业需要及时掌握各委托加工部件的完成进度和质量情况目前企业的委托加工业务由生产部的生产调度负责,Page39,咨询建议实施ERP，建立委托加工管理系统，并实现与生产管理系统的信息集成将委托加工工序纳入产品工艺管理内容严格材料领用制度，委托加工用料由调度领用登记，并根据零
31、件进厂情况销帐材料领用时建立统一的物料流转卡，委托加工按照加工工序对待，记录各工序（委托厂商）的交货、质量信息和加工费用信息根据物料流转卡对委托加工件的跟踪根据各零部件的加工信息核算生产成本,Page40,案例：采购计划编制的流程问题,项目背景某企业的供应部负责材料的采购；储运部负责材料的保管和发放企业的采购计划分别由两个部门制定和执行。储运部根据生产部的总装衔接计划制定物料需求计划，然后再由供应部根据需求计划编制采购计划。两套计划不仅造成了大量的重复劳动，更重要的是人为地分割流程，破坏了供应商管理体系，不能形成有效的管理闭环,两个部门执行计划时信息不沟通 储运部接受物料时不了解采购订 单的状
32、况 供应部不了解采购计划的完成情 况,供应商按照采购计划供货后，储运部按照需求计划控制入库，造成矛盾,两个部门制订计划时信息都不完善 储运部不了解采购周期和批量 供应部不了解库存状况,两个部门考核标准不同，导致不同的行为导向储运部关注库存资金占用，控制采购数量供应部关注对生产的保证，大量进行采购不利于形成选择最优的采购、存储成本,Page41,咨询建议采用信息化手段建立整个企业的统一的计划体系，整个计划归口制造部编制生产部按照MRP方法制定主生产计划（总装衔接计划），并根据主生产计划同时考虑库存、采购周期、采购批量生成物料采购计划供应部按照采购计划向供应商下达采购订单，并负责采购计划的实施储运
33、部负责材料的收货、发放和保管，收货过程中对采购合同的执行进行监督采购周期和批量信息由供应部门制定和调整（根据物料的不同特性进行细分）库存信息由储运部提供，根据物料分类和特性制订安全库存标准和库存策略增加对供应部资金占用的考核指标,Page42,案例：企业发货流程中的问题,按产品进行组织销售不利用客户关系的管理不利于整合公司销售资源,对发票的付款期限查询不方便，无法掌握回款进度,发货凭据不唯一，造成管理漏洞借条不能及时入帐，造成成品仓库帐实不符,应收帐款的设置不是按用户而是按照销售员，公司无法准确掌握客户的欠款额度和欠款期限没有建立发出商品和应收帐款之间的钩稽关系，月末财务部根据未开发票的出库单
34、据整理未达帐，费工费时，影响业务开展,一张发货单可以多次开发票，造成发票管理漏洞,由于没有按客户建立应收帐款明细帐，开发货单无法对客户的欠款额度、欠款期限等信用情况进行控制销售政策控制不严格，对客户的优惠比例很大程度凭个人感情,销售计划,开发货单,发货,开发票,应收帐款,回款,项目背景 某企业的销售业务由经营公司负责。经营公司目前的销售组织机构按产品进行划分。每个销售部各自负责不同的产品，从产品的推销、客户的信用控制、发货、应收帐款和回款都按产品进行管理。不仅造成了销售人力资源的浪费，更造成了业务管理流程的混乱。,Page43,未执行的订单,等待出库,应收帐款,出库,订单,发货单,发票,回款,
35、信用控制,是否发货,是否开发票,是否已收款,是,是,是,是,否,否,否,否,咨询建议 建立以发货单为主线的销售管理业务流程计划业务部根据客户订单或要货通知开发货单开发货单时对客户的信用控制进行检查成品仓库依据发货单将产品出库并组织发运。发货单作为产品仓库出库的唯一凭证成品出库根据发货的实际情况在发货单上填写产品的批号财务部根据发货单开发票，同一客户的一张或多张发票可以开一张发票；但一张发货单不能开多张发票财务部根据发票登记客户的应收帐款明细帐，客户的回款冲减应收帐款财务部将没有开发票的发货单登记客户的应收帐款备查帐，待给客户开发票后按原发货单号冲减应收备查帐通过建立应收帐款备查帐，建立发出商品
36、和应收帐款之间的钩稽关系依托信息化平台可以有效跟踪每张发货单的出库、开发票甚至回款的情况,Page44,案例：应付帐款管理存在的问题,项目背景C企业供应部负责付款计划的制订；财务部负责采购发票入帐和付款业务；供应部和财务部分别根据自己业务需要建立了应付帐款帐供应部、财务部和储运部之间没有有效的信息沟通，供应部不能及时掌握个供应商的应付款余额；储运部对发票未到的物资管理不规范；财务部付款没有可靠的信息支持,供应商,供应部,储运部,财务部,采购合同,收货,应付帐款,入库,检验,发票入帐,付款计划,订单管理,没有真正的付款计划 没有按照供应商评价的结果安排付款顺序 没有按照材料的紧急情况安排付款计划
37、,财务部门没有起到对采购流程的监督控制作用 没有严格控制没有质检签章的单据的入帐 对供应商没有开发票的入库材料疏于管理,对暂估入库管理不规范 对货到发票未到的物资没有及时登记仓库台帐，月末及时统计总数暂估入帐 暂估入库的金额没有每个供应商的明细 暂估入库的票据没有严格的登记,缺少严格的付款审核 不能清晰的界定对每个供应商的应付数额；不能清晰应付款的每笔明细业务 存在未挂帐先付款的现象,付款,Page45,咨询建议依托ERP系统，实现三个部门的信息共享供应部可以准确掌握各供应商应付帐款情况，合理制订付款计划财务部可以及时准确掌握供应商应付帐款情况，对采购部的付款计划进行有效的审核,Page46,
38、案例：企业市场预测存在的问题,项目背景 许多备货生产的企业都缺乏销售预测，在制订下个周期的销售计划时都是排脑袋，凭经验。有的只是采用简单类比的办法，有的是直接将上级的考核数作为销售计划，没有进行认真的市场分析。不能把握市场需求发展的趋势，这样往往造成产品积压和缺货同时存在，使企业的市场销售非常被动。,咨询建议建立市场信息收集网络系统，收集企业所处行业、竞争对手以及本企业当期产销量等横向的信息；行业、竞争对手以及本企业产销量历史数据等纵向的信息根据企业的长期经营目标和下个周期的经营计划，确定测算模型，自上而下反复测算和比较，进行调整，最后确定销售计划在营销部门建立规范的市场信息、竞争对手信息收集
39、制度，建立统一的信息采集数据格式。并将营销人员的信息收集的成效与考核体系挂钩,Page47,案例：企业物流管理中的问题,项目背景某企业的物流管理流程由于生产计划比较粗放，对生产单位领料控制不严，生产单位根据自己填领用单领料生产单位每月按照产品订单开一张领料单，多次领用，多次出库公司对生产单位按入库产值考核生产完成情况，分厂在产品不齐套的情况下抢先入库成品仓库管理混乱，帐卡物不一致。产品仓库存在已发货未开票、未入库已发货已开票、未入库已发货未开票、未入库未发货已开票等多种帐实不符的现象,咨询建议组建企业物流中心，统一管理企业物料的收入、拨出、运输和储存，提高物料组织、管理、运作的协同性，实现作业
40、控制的实时化、自动化通过物流中心的建立实现企业完整的物流管理，形成各组织间相互协调、相互监督和制约原材料领料实行限额发料，做到一次领料，一次开单，日清月结严格仓库管理制度，做到物流、信息流同步，保证帐卡物三一致。并把库存差错率列入物流中心的重要的考核指标,Page48,登记仓库台帐,登记仓库台帐,采购订单,入库,收货,检验,出库,盘库,投料生产,接受发票,盘库处理,开发票,验收单,领料单,XOR,应付备查,应收备查,XOR,AND,发货通知单,销售订单,应付帐,应收帐,出库,Page49,案例：异地仓库管理问题,项目背景某企业是国内知名冰箱的配套件生产厂商主机厂要求该企业能够随时提供需要的配套
41、件，该企业在主机厂生产区内建立配套件仓库。主机厂提货后才挂应收账，隔一段时间开票付款。企业需要掌握配套件仓库的库存品种、数量，以便及时进行配货和补货；同时需要掌握主机厂拿货情况，以便核对应收账款和付款情况企业每月与配套仓库核对一次库存情况。由于主机厂拿货频繁，给库存和应收账款管理造成很大困难,Page50,咨询建议实施ERP，建立库存管理和销售管理系统，并实现信息集成将异地的配套件仓库纳入企业的库存管理系统，将仓库的操作数据实时（或每天一次）传输到企业总部，使总部能够掌握配套仓库的动态库存变化，为仓库的配货提供依据，满足主机厂的生产需求配套仓库每月按照仓库实物盘点，保证实物与账表一致企业可以随
42、时掌握配套仓库的库存品种、数量和金额根据主机厂拿货记录及时登录客户的应收账款，主机厂付款时冲销应收账款余额企业可以随时掌握主机厂应收账款余额，包括已经拿货未付款的数量和金额,Page51,咨询建议实现ERP系统的采购管理、库存管理和质量管理等系统的信息共享分供应商建立台账，通过采购订单、进厂材料验收入库和质量检验等信息分别记录供应商交货情况、质量和价格信息。通过这些日常积累的供应商信息，为供应商评价提供依据建立供应商评价指标体系，根据日常积累的供应商信息进行评价，定期公布评价结果将供应商评价结果和采购份额分配、价格策略和付款优先顺序等管理政策挂钩,项目背景某机械制造企业的外购件和外协件质量问题
43、一直是影响生产和销售的重要原因没有建立完整的供应商日常交易的记录，缺少对供应商供应及时性、服务态度、供应价格、供货质量等业务交往的记录和评价对供应商的评价只有一次交检合格率一个指标，没有建立完整的评价体系供应商评价结果不透明，不公开,案例：供应商管理问题,Page52,案例：质量管理信息的综合分析和利用,项目背景F企业是国内某大型制药企业该企业的质量管理有雄厚的管理基础，进行了扎实有效的工作。从原辅材料进厂收货、检验、留验、生产、包装、留验库存、产品仓库和销售等生产经营过程都记录了大量的质量信息根据GMP和ISO9001质量体系的要求，质量管理系统建立了大量的数据文件，记录了生产经营活动的原始
44、信息。这些信息有的是某个环节单独具有的特性，有的是可以与其它管理环节共享的；有的是文档化的，有的是数字化的这些宝贵的信息没有进行充分的利用，只是进行简单的质量追溯查询,咨询建议依托ERP系统，建立包括采购、生产制造、成品检验和售后服务在内的产品质量全过程的监控体系。应用产品质量的全过程信息，可以进行从横向和纵向两个方位进行分析应用质量信息的统计分析结果，对产品开发、物品采购、生产过程控制、市场营销、供应商管理和售后服务等经营各环节的业务流程的改善提出建设性的意见根据售后服务和客户反馈的质量信息进行产品的改进分析生产过程稳定性和物料的实际消耗，对产品工艺设计提供有效信息从产品质量信息分析生产控制
45、过程中存在的问题，改进和优化生产控制流程从产品质量反映的问题分析生产设备的运行状态，帮助设备管理部门制定设备维护和修理计划分析产品质量稳定性，对产品开发提供信息分析供应商物品的质量管理，为供应商管理提供可靠的信息,Page53,纵向分析可以分析每个生产制造过程的变化趋势，分析设备、工装模具以及工艺过程等生产环境因素对产品质量的影响，分析其中的异常因素，找出引起质量波动的原因，采取改进措施，对过程进行控制,横向分析可以分析每个批次产品的质量情况，实现质量追溯,Page54,案例：基础信息管理的问题,项目背景K企业基础数据管理薄弱，工时定额严重不准，多年来没有进行过系统的修订材料定额多年没有系统的修订，对生产单位材料利用情况无法考核,咨询建议设立专门部门进行定额管理ERP实施对各种定额和其他期量标准有很高的要求，如果定额数据不准确，运行结果的可信度将大打折扣反过来，合理的定额标准又促进企业信息化的健康发展ERP实施中，可以对原来的定额进行验证，逐步使定额标准趋于合理ERP上线运行后，可以根据定额的实际执行情况，定期进行定额的修订，以适应产品和工艺的改进情况,Page55,祝企业信息化建设成功！,
