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1、1,培训需求调查思路与方法,2,回答如下问题:为什么要采用培训方式?谁需要培训?需要什么内容的培训?培训的时机与长度?谁来培训？培训的成本?培训的方式?,一、培训需求分析的任务,需求评量是一种差距分析（GAP Analysis）,3,直接目的,发现企业战略发展的要求与现实之间的差距所产生的培训需求(企业发展规划的要求),发现员工职业发展的期望与现有状况的差距所产生的培训需求(员工职业生涯发展规划的要求),实现组织发展与员工成长的双赢,4,确定组织的需求,确定和分析能力要求,评审能力,确定能力差距,识别解决办法以弥补能力差距,为培训需求确定说明,组织层面需求,岗位层面需求,个人层面需求,培训需求
2、分析基本程序,5,二、培训需求分析的原则,一切经营活动以组织目标的实现为出发点，培训工作首先考虑的是组织的需求,培训按需而动，一类是解决现有问题的培训需求，一类是为了未来发展的培训需求,高层代表了组织的，他们看的更高更远，他们对培训的意见是我们最需要重视和分析的,针对重点人群、重点能力设计相应的需求调查方法,需求调查过程中要与被调查者以及其上级、下属等多方面进行不同方式的沟通,6,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,
3、会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,问题培训需求，识别出培训真正的需求,针对问题点，识别出哪些是员工知识或能力达不到要求所造成的，哪些是通过培训的手段可以改善的！,7,三、培训需求分析的内容,层次分析,对象分析,阶段分析,组织层次分析,工作岗位层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,知识、技能和态度,人力资源需求、效率、文化,能力、素质、技能、绩效,任务分析法,绩效分析法,第三节：培训需求分析的决策与步骤,8,四、培训需求的分类,静态需求 静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应
4、的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意：静态需求与人无关,动态需求 动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程。注意：我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,9,静态需求与动态需求识别举例：,10,11,入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键客户,入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧,业务代表的静态需求,免除,管理技巧,增加,王燕的动态需求,需求管理(举例:业务代表王燕),12,五、四个培训需求分析模型,1、Goldstein模型,13,2、培训需求差距分析模型,14,3
5、、前瞻性培训需求分析模型,15,4、绩效咨询培训需求分析,16,六、Goldstein模型培训需求分析法,公司的经营策略业务重点环境与资源配置组织架构岗位职责胜任能力模型绩效评估人员发展,组织层面职位层面个人层面,17,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,
6、18,未来1-2年企业是否打算-上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,战略,19,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目的,具体方法举例,20,举例试试看：培训管理员,1、岗位职责与能力要求分析,21,2、对各项能力进行重要性排序,22,3、对任职人重要的技能项目进行评估,23,4、确认最需要提高的技能,24,人员分析,决定
7、谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,25,不同员工的技能要求举例,26,经营目标之展开,专业能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,1.经营目标与策略：高阶主管之指示、访谈或会议2.目标管理之展开：目标层级化展开、绩效指标之拟定、达成目标所需加强之能力,1.员工性向志
8、趣之面谈 2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议 4.组织发展与自我成长之配合,1.组织未来发展之需求 2.接班人培育计划3.标竿设定 4.国际化发展之需求,1.从工作说明书进行工作内容及需求能力调查2.不同侧面考虑：工作绩效、顾客需求、竞争要求3.不同职位素质模型,1.分析个人绩效不善之原因 2.分析组织绩效不善之原因3.分析制度作业流程之问题 4.分析造成管理盲点之原因,七、诊断培训需求需考虑的五个方面,这是对组织、职位、个人三个层面培训需求分析的思考角度进一步细化,27,1、经营目标之展开分析,28,导致组织培训需求变化的主要因素,业务变化或新增业务导致需要新技能；新的认证标准导致
9、需要新的技能；人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；企业发展所需要的人才培养；市场调查中识别或预测的新的顾客要求；行业出现显著变化；影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。,29,2、专业能力之要求,30,影响工作过程或组织提供的产品的性质或技术的变化；业务变化或新增业务导致需要新技能；从过去或当前的培训过程中记录的资料；新的认证标准导致需要新的技能；人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；企业发展所需要的人才培养；市场调查中识别或预测的新的顾客要求；行业出现显著变化；影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。,导致职位培训需求变化的主要因素,31,专业能力
10、蓝图(以生产经理为例),32,3、管理问题之解决,33,借鉴：某日企对员工职业生涯培训,第四节 在职培训及职业生涯规划,4、个人生涯之发展,34,站在个人职业发展之角度需要针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习,新上任经理-新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma
11、,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,35,5、未来机会之掌握,36,八、培训需求评估常用方法,37,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议
12、纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,不同群体培训需求调查的适用方法,每个群体工作关注点不同，培训需求调查的方式也不同！,38,访谈法,事前提供访谈问题重点事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度之意见 访问上司、本人、部属访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？,问卷调查法,访查主管之训练需求问卷设计探讨员工工作满意度之问卷冲突问卷生涯规划课程需求问卷TWI12套工作技能课程需求 MTP中阶主管训练需求问卷 列举项目之问卷（财务、研发）制作开放式问卷,现场观察法
13、,生产现场之管理行为商店现场之服务行为办公室内之人际互动研发部门之工作动态,需求评量常用的七种方法（1）,39,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程之规范可运用培训委员会,个案研究法,针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效之关键个案之题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法,创意思考法,运用日本K.J.法透过团队发挥创意，作形思考找出培训需求利用英国心智图法(Mind-Map)可发挥脑力激荡,专家指导法,委托外界专家进行项目调查利用外界提供之才能评鉴中心(Assessment Center)标竿学习(Benchmarking),需求评量常用的七种方法（2）,40,谢谢！,
