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1、,-安徽中行系列培训之二,网点转型与厅堂客户识别营销,讲师简介,安菲菲,玖富理财创始人之一，副总裁；中央人民广播电台“都市之声”时尚理财特约嘉宾。具有8年金融行业咨询服务经验，个人理财业务资深顾问，也是国内最早从事个人理财业务中心流程设计、运营管理及服务营销实施的专家之一。为国内多家银行设计提供过个人理财业务咨询方案，并参与具体实施，同时也为多家金融机构及客户提供过培训服务.服务过的客户包括中国工商银行总行、北京、上海及多家分行、中国建设银行总行、民生银行北京分行、泉州分行交通银行深圳、昆明等分行、中信银行上海、杭州、青岛等分行、光大银行、锦州商业银行、人保财险等多家金融机构和客户,3,目录,
2、国内外银行网点转型的趋势个人金融业务的发展前景推动网点的转型构筑个人金融服务营销体系的基础,4,通过全面的转型来建立和保持竞争优势,5,对网点的重新认识国内银行网点建设的四个阶段,80年代中90年代中数量扩张阶段,网点数量=银行实力多建快上随着行政区划配置建设,90年代中90年代末集约化经营阶段,集约化经营的提出综合柜员制的提出部分业务和支持的集中化（如会计核算中心、后勤支持中心、票据处理中心等等）,90年代末2000年代初“电子银行”阶段,进入互联网时代“网点即将消亡”全面建设电子银行体系,2000年代初战略调整阶段,对网点作用的再认识渠道整合战略转型阶段,6,外资银行网点运营的一些特点,强
3、调以销售为重点,更高效的网点运营,集中的、低成本的运作中心,重新设计绩效评估和激励系统,差异化的网点类型,利用精简运营所释放的时间和资源进行积极的销售有效利用顾客信息，作为销售支持将销售作为招聘、培训和开发的第一重点,更多的自助服务将网点资源与顾客需求相配合提高自动化水平，以及IT的应用,将“所有”非销售活动从网点集中到总部处理避免模棱两可的问题,按照网点服务环境潜力，制定一致的、达成共识的，与产品销量相关的销售目标提高报酬机制中按绩效取酬的成分,中枢系统网点网络全方位服务网点或Mini网点模块化网点,7,网点功能的转型,8,网点资源配置的转型,资源转型是一个动态的过程，一个需要决心、承诺和毅
4、力的过程,柜员,销售,柜员,销售、引导,人工处理,自助机具,人工处理,自助机具,现金,非现金,现金,非现金,9,网点业务流程的转型,现有业务流程的主要内容账务、交易处理风险控制内部控制,转型后的主要内容账务、交易处理风险控制内部控制发掘目标客户提供优质服务和专业顾问服务方案式营销客户关系维护.,10,网点经营管理的转型（示例）,运营负担沉重柜员进行低价值的活动柜员负责运营和销售，销售时间被严重占用没有明确的顾客重点，在所有网点提供全部产品获利不丰厚运营转移到集中区域低价值活动自动化专门的销售队伍明确的个人顾客重点，网点根据不同的顾客群显示出差异性：个人/高端客户/企业网点作为一个统一的网络进行
5、管理获利丰厚的销售网点,转型前,企业银行业务,零售销售和市场营销,业务处理和服务(P&S),行政,转型后,零售销售和市场营销,P&S,企业银行业务中心,企业银行业务,后端处理中心,业务处理和服务(P&S),行政,Classified Internal Use Only,其他银行近年在网点转型中的举措,中国工商银行2000年开始全面的网点改造和理财中心建设2003年开始业务流程再造，打造具有核心竞争力的理财中心，建立服务营销流程规范2005年开始财富中心建设中国农业银行骨干网点建设规划和办法金钥匙理财中心运营规范指导意见中国建设银行2004年末开始全面启动网点转型，2008年底完成全部网点转型战
6、略投资者的经验分享2005年开始财富中心建设配套流程改造的系统建设,招商银行网点人员配置的转型，扩大柜外销售体系2005年开展新网点主义样板支行财富中心建设交通银行部分分行专业零售支行建设多层次的理财中心沃得财富中心与交银理财中心建设战略投资者的经验分享部分分行集中化的零售营销力量其他股份制商业银行财富中心、分行级理财中心建设对公业务集约化经营专业零售支行建设（如民生的事业部改革，网点全面转向零售客户）,招商银行的销售协作体系建设,Classified Internal Use Only,招商银行做中国最佳零售银行2007年在全国范围内全面转变个金销售体系，禁止现金柜员向客户销售理财性产品，仅
7、允许推介。理财经理（维护50万以上客户）与低柜理财专员（维护5-50万客户）、市场经理（负责外拓业务，以存款为主）、大堂经理（负责客户识别、分流引导、现场管理）、大堂助理（协助客户取号、填单及其他简单服务）共同组成网点的销售服务团队业绩较佳的分行在上述转型中执行到位，最大的难度在于改变柜员习惯，真正形成识别推荐机制,建设银行的网点转型方案,Classified Internal Use Only,建设银行成为国际一流的零售银行2005年，启动“蓝色风暴”计划，全面推行新VI标准，改善网点 布局，提升网点形象标准化；网点服务营销流程改造：通过重新定义大堂经理职能、增加业务顾问（能够处理非现金业务
8、及理财性产品销售的开放式低柜人员），不断扩大理财经理团队，面向客户角度重新定义网点服务流程；先进分行制定了更清晰的销售导向的激励方案，通过较低的底薪设置，较高的销售奖励提成，鼓励销售岗位更多地进行产品销售的工作，网点柜外销售团队的销售贡献超过网点整体的70%,交通银行的两级理财中心建设,交通银行致力于成为中国最佳零售银行借助汇丰的经验，推动流程银行的建设，但至今还未有实质性成果借助汇丰的经验，建设以“卓越理财”为样板的“沃德财富”品牌及沃德理财中心；构建中端客户品牌“交银理财”及交银理财中心，形成“客户服务经理”与“理财客户经理”两级客户服务体系通过全国性神秘访客计划，全面提升服务质量与服务水
9、平,Classified Internal Use Only,15,目录,国内外银行网点转型的趋势个人金融业务的发展前景推动网点的转型构筑个人金融服务营销 体系的基础,16,在发达国家，零售业务在银行总体收入中占很大比例,资料来源：国家银行统计；麦肯锡访谈,百分比,模型计算及专家估测,零售对公资金交易,印度,土耳其,波兰,巴西,泰国,阿根廷,韩国,西班牙,德国,美国,中国,20,17,对零售业务的重视：国际市场经历了同样的转变过程,原来，“小型银行经营零售银行业务，大型银行主要经营批发银行业务”90年代开始加大对零售银行业务的重视程度零售银行业务庞大的客户群涉及几乎所有的金融活动个人信用活动的
10、枢纽具体表现其增长表现在资产运用和收益构成两个方面，逐渐成为商业银行重要的利润来源（30%-70%）摆脱经济衰退威胁的法宝,18,而且，零售业务和公司业务之间是相互促进的关系,通过公司业务高位切入企业内的某项或某些个人业务，使零售业务具有批发业务性质，从而降低成本和风险为企业提供真正的整体解决方案,公司业务,通过发展个人业务、提供优质服务，与单位负责人、关键决策人建立良好的客户关系，促进对公业务的发展,零售业务,企业财富个人财富,代理人制|个人服务关系,19,不同的经营重点，不同的经营效果,20,不同的经营重点，不同的经营效果,21,根据2005年9月份数据预测,不同的经营重点，不同的经营效果
11、北京市场各行储蓄存款增长情况,22,目录,国内外银行网点转型的趋势个人金融业务的发展前景推动网点的转型构筑个人金融服务营销体系的基础实施转型的关键要素,23,但是，产品的竞争不一定能够转换为长期的竞争优势,产品竞争具有同质性相对而言，产品更容易复制和跟进单一的产品竞争容易陷入价格战或无休止的增值服务产品优势不一定能够转换为客户优势,24,银行需要以客户为中心开展经营,存、贷、结算业务代收付、代售层次的中间业务市场经营处于自然增长的状态被动的、单向的、分离的运作,传统的个人银行业务,把握客户整体的金融服务需求、围绕客户价值最大化，整合、创新本行及同业金融机构的产品及服务而提供的综合金融服务主动的
12、顾问营销服务整合多个部门和合作伙伴的资源提高中间业务收入、提高服务收入，降低银行风险，推动业务结构实现转型，让个人金融业务创造新的价值,以客户为中心的个人金融业务,25,现阶段的经营重点在于个人优质客户,存款额2000元)年龄25岁以下离退休人员低教育水平人员学生存款额2000元或存贷款5万元年龄25岁以下或55岁以上的离退休人员大专以下学历存款额3万元或存贷款15万元年龄在25 45岁之间本科以上学历职业为公司管理人员，个体业主或专业人士存贷款额30万元年龄在25 45之间的本科以上学历人士职业为公司管理人员，个体业主或专业人士有私车或自有住房,26,中高端客户市场的发展已明显影响到个人业务
13、的业绩,根据招商银行公布的数据：2004年末，全国5.8万名“金葵花”贵宾客户的平均存款总额达到了110万人民币，占其1887亿储蓄存款总额的33.81%截至2008年低，招行“金葵花”客户数量已经达到39.3万户，金葵花客户存款总额为人民币1,873亿元，占本公司零售存款总额的39.27%。,27,中高端市场竞争群雄并起的时代,华夏理财,金钥匙理财,行家理财,28,然而，竞争却缺少差异化,92%,客户总体满意度,90%,是否愿意转移到其他银行？,29,新的机会第一轮圈地已经结束，新的竞争即将开始,丰富品牌内涵实质性综合金融服务提升客户忠诚度关系营销,服务和营销队伍建设基本系统建设品牌认知：表
14、达存在寻找和积累目标客户产品营销,客户需求升级,操作上仍然处于产品营销阶段，没有建立关系营销能力依赖于采取战术性的，零散的活动，而不能从战略层面形成长期能力产品服务内容不够明确，其根本原因是还不具备开展实质理财服务的内涵，包括服务营销的能力和产品/方案两个层面产品和服务缺乏有形化处理竞争无差异，在建立竞争差异的起点，从宏观到微观都缺乏有效的市场细分能力,30,现阶段个人银行业务的经营重点,建立分层、分类的差异化服务能力与中高端客户建立实质性的关系，建立、保持和增长中高端客户基础，扩大钱包份额，形成持续的赢利能力通过自助银行、电子银行让大众客户市场的收入和成本结构合理化，并建立基础的营销能力建立
15、承载各种组合产品和服务，提供综合金融服务的机制和能力建立对客户和市场变化快速做出反应的扁平化经营管理能力随着法规的日渐完善和金融市场的发展，逐步改进产品、服务和收入结构,发现客户的价值,服务成本合理化,31,不限于一时一地的成功通过体系化的努力来建立核心能力,合理的客户结构,客户满意和忠诚,理财服务需求,贷款业务,中间业务,存款业务,市场细分,市场定位,品牌建设,产品体系,服务营销网络,资源配置人力资源建设,营销战略&计划,服务营销流程,绩效考核,运营监控&指导,信息科技支持,合作伙伴,零售业务利润,收益/成本结构,32,网点是整个服务营销体系的基础,金融服务的基础营销的主要阵地提供面对面的理
16、财服务、咨询服务表达在社区的存在，建立品牌狙击竞争对手进入,33,建立分层、分类的差异化服务和营销能力,客户分流、识别,非现金服务基本的营销能力,现金服务部分的营销能力,自助服务,电子银行服务,客户经理优质客户营销、服务和维护,优质客户专属服务,产品经理产品营销、服务和维护,34,客户关系的质量决定经营的质量,可持续竞争优势只有在客户成为可持续的忠诚客户时才能实现,客户关系的质量,服务,35,现阶段发展VIP客户的双重目标,36,交易处理产品营销关系营销,交易处理,产品营销,关系营销,37,转变观念，寻找适合的人员,根据前期的了解，部分支行和员工对个人业务充满信心热情、信心和耐心是个人金融业务
17、的态度基础一个新的客户经理更有可能在个人金融业务上打开突破口个人业务同时可以促进对公业务客户经理和基层员工营销能力的参照数据,和一线人员管理息息相关,？！,胜任力评估,胜任力评估,行为表现,胜任力评估,柜外服务营销人员通用胜任力评估模型,胜任力评估,42,建立支持服务营销的协作体系,43,建立一个体系从现状到未来,无差别、无分区服务简单意义的综合柜员、综合业务全员营销新形势导致的岗位职责不清有任务，缺少支持和指导，业绩靠个人努力所有客户均面对基层服务机构,面对不同目标客户群、不同业务类型提供不同服务专业+协同全员协作营销模式根据目标客户、产品种类明确岗位职责纵向的支持和管理体系横向跨部门协作优
18、质客户的再分层服务,44,现代个人金融服务营销体系的运作特点,“以产品为中心”到“以客户为中心”,通过部门协作，将条块分割的产品设计、营销、支持和考核模式转变为以客户需求为主线的客户关系营销和产品整合服务模式,相对集中资源的纵向支持模式,从简单的“任务分解+考核激励”纵向管理模式转变为相对集中资源的纵向支持模式，以集中建立并广泛共享综合金融服务所需的专业能力，同时，建立集中的运营管控能力，以缩短市场反应时间，高效调配资源,分层、分类、分区服务,转变网点内部的无差别、无分区服务，转变简单的全员营销、综合柜员模式，实施网点多岗位、多渠道协作，以发掘、服务和维护优质客户，提高网点服务能力和营销能力,
19、多层次、差异化的渠道布局,转变网点、渠道的无差别布局，在优质客户快速发展，客户经理队伍等服务资源相对有限的阶段，对优质客户进行再分层服务，集中资源服务其中价值最大、最重要的客户，具备多层次的优质客户服务能力,45,分支机构物理环境的调整,46,传统分支机构与现代分支机构的环境对比,47,分支机构设计的基本原则,满足目标客户的需求，按照分支机构的功能设计依照服务营销的每一个细节来设计建立对目标客户的吸引力保持统一的形象广告效应帮助客户克服心理障碍，提供熟悉的环境从交易定位的分支机构向销售定位的分支机构转变,51,客户空间的重新设计（范例）,通过大厅布局来控制客户的流向和行动，鼓励客户浏览产品陈列
20、利用客户的等待时间，建立关注感分区服务提供尊贵服务控制交易速度,硬区高速区，现金提款、存款、余额查询、对账、,最好设置到分支机构门前（要考虑阶段性的排队因素），提高速度和效率，同时，发挥自助区的提示功能利用强烈提示，如醒目的条形指示灯、指示牌、地面指示箭头软区柔和的灯光、舒适的家具，让客人减缓步伐，鼓励他们参观浏览更多地陈列产品面对面接触，提供信用卡、小额开户、挂失等业务更私密的空间，复杂交易，如贷款、理财等等,52,服务营销流程的规范化,53,可以规范化的内容,基本服务流程,信息&教育服务,专业建议服务,顾问式销售,客户识别分流&服务,整体运营流程,渠道协同管理,营销活动,客户信息分析运用,
21、客户诉求服务质量,产品&服务,产品服务开发,后端专业支持,合作管理,持续发展,人员选聘管理制度,知识信息管理,培训管理,运营管理,合规/风险管理,业务运营监控,绩效考核,全行运作资源,合作伙伴,运营和IT支持,纵向服务营销,日常运营规范,市场信息政策分析,客户关系维护,支行网点/理财中心内部协作流程,54,服务流程的几个核心环节,顾问式营销,客户关系维护,优质服务,识别优质客户,服务分流,银行客户分类现有优质客户（财富客户、理财客户、有效客户）潜质优质客户争取发展客户(other banks)普通个人客户意义 明确进行营销和提供服务的目标与方式,银行客户的细分,56,识别和获取优质客户,Mem
22、ber by member 客户引荐网点现场发掘行内推荐数据库检索发掘对公交叉营销定向营销活动（客户沙龙、理财讲座、客户教育计划、活动、合作伙伴、）整体营销活动外购数据,优质客户识别特征,跟进管理,行动规范,建立识别、引导客户开发机会的协作网络,定向营销,大堂识别,柜员识别,大堂引导,理财经理/低柜柜员,其它部门,团队协作的枢纽,房屋贷款经理,大堂经理,高级业务专家,理财经理,中小企业客户经理,非现金柜员,现金柜员,客户,客户,客户,大堂经理,客户经理,客户经理,全员识别，协作营销,今天办的都是缴费业务，都是几百几十的，没碰到什么大客户 柜员,怎么感觉来网点的客户都挺普通，没感觉有象大客户的
23、大堂经理,识别优质客户的技巧,常见贵宾卡,工行理财金账户,招行金葵花卡,农行金穗通宝钻石卡,农行金穗通宝白金卡,建行乐当家白金卡,中银理财贵宾卡,民生银联贵宾卡,交行沃德财富卡,识别优质客户的参考特征,没进门时,特征：车、随行人员,刚进门时,特征：外表（男看鞋、表，女看手、包，手机、名牌服装、饰物、银行卡）、气质（目光坚定、目的明确）,协助办理业务时,方法：看存折、自助余额，询问过往投资经历、投资计划，看填单内容（地址、单位）技巧：看一下金额对不对？/我们的产品有限额要求，您打算投资多少？,休息等候时,方法：用好营销陈列（招行客户招募/产品延期陈列+登记预约）,识别引导流程,第1种情况：现场完
24、成转介，客户填写推荐卡方式1：通过大堂经理。方式2：直接联系理财经理。方式3：指引客户经理位置，让客户自己过去。将业务推荐卡同时传递给个人客户经理。第2种情况：客户填写推荐卡，但未完成转介情况1：客户经理没有时间-把握机会帮客户办卡情况2：客户没有时间-“xxx，我们的理财经理会尽快与您联系，帮您办理贵宾卡。”营业结束后将业务推荐卡，汇总至大堂经理并转交客户经理。第3种情况：客户不留联系方式提供带有客户经理名片的折页。提供体验卡，吸引客户，创造下次营销机会。,第三步,推荐产品引起客户兴趣,第四步,转介客户经理,明天开始行动准备营销工具,橱窗一级柜台张贴“招募启事”折页架突出陈列“贵宾卡”内订客
25、户经理名片设置“温馨提示”,明天开始行动每天识别1个客户,前台柜员本周每人每天至少推荐1名优质客户柜台主管设置大额存取款提醒标准（10万），超过标准必须推荐大堂经理主动推荐协助引导做好统计理财经理收好“推荐卡”每天反馈昨日营销成绩：推荐数、开发数每日公示识别与营销业绩，行长要亲自过问每月评比,谁是火眼金星？谁是识别英雄？,建议话术,柜员：您好，请坐，请问有什么可以帮您的?客户：存钱，38000（递存折给柜员）。柜员：和您确认一下，在这张卡里存38000是吗？客户：是的。柜员：除了这个业务，您还需要办理其他业务吗？客户：不用柜员：好的，您的这笔业务大概需要X分钟时间，在您等候时，您可以先看一下我
26、们最新产品与服务，您也正好可以打发下时间。（柜员把理财产品折页递给客户）,建议话术,柜员为客户办理业务 柜员：您的业务办理好了，请收好您的卡。客户看存折交易记录。柜员：请问还有什么可以帮到您吗？刚才您看的折页，需要我帮您（引荐同事）帮您介绍一下吗？客户：没有了。不用 柜员：没关系，非常乐意为您效劳，再见！或请对我的服务进行评价,建议话术,场景1：客户咨询办卡我们有免费的金卡/银行和收费的普通卡，您想办哪种呢？场景2：发现客户具有潜在中高端客户特征先生您好，我们现在有一个免费的客户升级活动，您是否愿意将您的普通卡升级为金卡/银卡呢？,72,业务分流的目的,73,业务分流的方法,分流存在空间小额存
27、取款缴费类业务理财类业务分流提升客户服务质量多岗位协作，共同对普通客户进行分流引导大堂经理的分流引导在客户走入网点的第一时间就要注意与客户进行沟通主动巡视柜员的分流引导先处理业务，再引导使用适当的话术，避免普通客户的不满,在进行分流引导的同时要注意对普通客户的营销，保持网点一定的客流量注意协调现金区与自助区客户流量，适当调整理财中心人力资源确保自助机具的稳定运行加强使用自助机具的宣传力度；网点增加自助机具的标识自助机具集中摆放,传统的大堂经理：咨询员保险推销员被动式服务能力要求低,大堂经理在网点转型中的重要性,新型的大堂经理网点现场管理者主动服务客户更高的能力和体力 要求推动网点分层分类 服务
28、的关键人员,75,营销：管理顾客信息的重要性,开发和进行目标性更强的营销活动，降低总营销成本使一线服务人员对顾客的要求更加关心，从而增加顾客满意度和忠诚度通过满足最优质客户的需要，提供相应的产品和服务来增加销售量通过采取顾客最喜欢的沟通渠道和沟通内容来改善与客户的沟通通过提高每个客户交易量和每次销售的成功率而达到更高的投资回报重视初次开户HSBC的开户表格,76,销售流程的规范化,重视客户信息的采集和运用，把握细节通过制度化的销售流程，可以做好准备工作，有效控制时间，提高营销效率，减少差错和过失，展现专业性开展方案式营销，产品预组合，努力实现一站式销售，积极提供理财建议运用客户细分技术提高销售
29、效率积极跟进处理,只有金融产品经理才需要金融产品，客户需要的是答案*,77,产品的问题,我们的产品太少了产品整合性不够产品针对性不够产品的连续性不够大家差不多是同质竞争,那么为什么不同支行经营业绩有差别？为什么不同客户经理业绩有差别？“金融产品不是客户买的，是银行卖出去的”,78,缺少理财产品，而更缺少的是理财方案,国内提供的理财工具存款、贷款、结算工具、日常生活金融服务、股票（资本市场）、货币市场、债券、基金、保险、信托、委托贷款、期货、外汇投资、黄金投资、收藏品、不动产投资、实业投资、范例：从活期存款到现金储备计划,79,客户关系维护,客户关系维护的要点规范化客户关系维护的活动，使客户关系
30、维护成为理财中心、客户经理有计划、有目的，可控制的重要工作内容；把握每一次接触机会进行客户关系维护的过程中，要注重对客户信息的分析；根据分析的结果以更合理的渠道和方法为客户提供更适用的服务,顾客忠诚,客户保留,客户份额,客户推荐,合作,降低服务成本,降低销售费用,提高产品优势,80,客户关系维护中存在的问题,客户经理没有将客户关系维护作为一项正式的工作花在单一客户身上的维护时间是预期的4倍客户关系维护缺乏计划性片面地加强心理联系，而没有实质性的服务内容采用了低效率、不恰当的维护方式,96%的客户需要和银行沟通客户希望的联络方式多样化,81,客户关系维护的计划性,客户异动,重大财经事件,客户关系
31、维护计划,维护任务,客户经理,电子邮件,短信,信函,82,维护工作要体现金融服务的内涵,83,主动、积极地开展关联销售,重复销售,升级销售,交叉销售,关注客户,Stand charted case,大堂经理的移动服务夹,85,服务流程的几个核心环节,顾问式营销,客户关系维护,优质服务,识别优质客户,服务分流,86,转型是一项可以立刻着手的工作,更多的是观念和方法的转变，并不需要革命性的变革建立支行、网点内部的协作体系落实承担分流和识别职责的大堂经理队伍从发展的眼光考虑内部人员调配配置专职的客户经理，建立和优质客户实质性的联系完善客户信息档案，开始维护工作积极地开展现场营销和定向营销,87,服务营销能力是逐步成长的,刚开始,逐步提升,对优质客户开始关注,初步的识别引导网络,客户信息建档,初步、平面的客户维护,基于个人能力产品销售,柜面优先服务,优惠、私密服务,服务能力数量,服务内容竞争升级,市场营销产品竞争品牌竞争,理财策划下的产品销售,理财产品的逐次推出,初步的财富管理能力,客户细分能力,客户维护的目标和规范,客户经理专业性的提升,服务的有形化,部分维护和营销自动化,纵向服务体系的出现,理财业务整体营销能力,财富诊断专家,金融营销专业伙伴!帮您建立属于您自己的亮点！,
