lecture买手职业培训基本常识内容价格特点.ppt

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1、什麽是买手？,买手是左边设计师的审美,右边经营者的逻辑,把持着两边平衡的一双手,是连接设计与销售的纽带。,.,品牌买手店铺买手商场买手,买手的主要职能,分析研究，归纳运用流行趋势与供货商沟通，采买货品产品开发/产品选配（组货）毛利率统计与盈利状况监控监控销售数据进行快速反应观察与分析竞争对手,服装零售管理的四点基本常识,一、品牌分类二、市场定位三、流行趋势 四、产品生命周期,一、品牌分类,.,二、市场定位,4PS（product产品、price价格、place销售地点、promotion市场推广,促销手段)坐标定位法,二、市场定位,问卷调查,性别 男 女年龄 20-25 25-30 30-35

2、 35-40 40-45职业 上班族 自由职业者 公司管理层 自营业主工作时间服装 正装/制服 商务休闲 休闲装 时尚流行装 休闲时间服装 运动装(详细如：登山、赛车、健身、球类运动装等）时尚流行装 休闲装服装消费/月 0-1000 1000-2000 2000-3000 3000-4000 4000-5000对服装的护理要求 100%机洗 75%机洗25%干洗 50%机洗50%干洗 25%机洗75%干洗服装寿命期望值 三个月 半年 一年 两年 三年 三年以上服装更换频率 三个月 半年 一年 两年 三年 三年以上,二、市场定位,消费者研究,按照对流行的不同接受程度划分人群按照对流行的不同态度区

3、分人群按照收入划分经济阶层目标消费者肖像,三、流行趋势,.,四、产品生命周期,所谓产品周期，就是某一个产品或款式从初长期、成长期、成熟期到消退期的整个过程。核心款、基本款或经典款：生命周期较长的，能够延续几个季节甚至几年。应季款、当季款或时尚款：生命周期较短的，只能够延续一个季节甚至更短。,买手部门的行政结构,在大型品牌零售企业里，买手内部的行政级别，通常有着三到四个不同的等级。,买手工作职能划分,依照行政等级的不同，不同级别的买手工作职能的范畴也有着不同层面的划分。,买手必备素质,1、对时尚的高度敏感性,热衷于时尚行业,最好有相关的工作经验。2、熟悉产品的原材料、制造工艺以及成本构成。具备一

4、定的时装商品专业知识。3、掌握销售中的一些基本毛利率核算。具备一定的商务专业知识，善于进行数据 分析。4、对时装市场有相应的经验与知识，了解目标消费群、竞争对手、产品定位等。5、性格积极开朗，善与人相处，对内对外良好的沟通能力,在多数情况下须具备谈 判能力。6、能承受高压的工作环境,善于自我调节。7、有很强的时间观念和安排控制时间的能力。具备快速反应能力。8、具备自我管理能力,独立工作能力。,买手协作的对内与对外,对内：各买手之间，销售部门,QC,设计师,市场推广部门,财务部门,一线销售人员对外：各种类型的供应商.纱线供货商,面料供货商,辅料供货商,加工厂,成衣供货商,买手人才培养,虽然要求高

5、素质的专业买手是一个多面手。但很多方面的技能是在一边工作中一边培养起来的。自发的好学和对工作的热情态度是入行买手所必须具备的。培养人才可以有设计师和销售人员两个方面的来源:设计师:对时尚有非常敏锐的“嗅觉“，因而设计师会成为买手行业人才的主要来源之一。销售人员:对销售的敏锐分析能力，销售人员也会成为买手行业人才的另外一个主要来源。,买手人才培养途径,第一年:培训期(本科毕业生)实习买手:上半在零售店实习,下半年在总公司买手部 门做一些辅助工作.第二年-第三年:买手助理:跟单,市场调研.第三年-第四年:买手:产品开发,款式采购,供货商沟通买手经理:除业务工作外,兼顾部门行政管理的工作.买手总监:

6、除管理本部门工作外,参与公司管理层决策.,买手与国内企业现有结构嫁接,工厂型品牌直营店为主:总部设置买手部门,全局控制产品采买.代理商为主:区域代理商设置买手,品牌工厂供货.市场型品牌摆脱工厂加工环节,买手实施全部职能.,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 周 期,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,一、季节、季度二、历史销售数据分析 三、增长率（LFL），增长率计划四、采购预算计划 五、流行趋势运用 六、经典款、当季款分配比例七、面辅料、纱线、款式搜集 八、品种的深度和宽度、品种搭配比例、品类、品类与数量 九、店铺分级数量分配 十、计划实施过程着重考核的几个方面,买手主要工作内容

7、之计划-采买,买 手 计 划,一、季节、季度季 节 分 割一年的两个主要季节，春夏和秋冬。一月份和七月份是两个季节开始推出新货的时间点。季 度 分 割,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,一、季节、季度资 金 的 季 节 性 分 配 采买资金在一年中的不同季节不可能平均分配。一年中有淡季和旺季之分，尤其是在季中、季末的打折期，销售数量自然呈现较高的数值，对资金的使用数量也自然会偏高。一年中秋冬季的营业额也会比春夏季高些，秋冬：春夏=51%：49%,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,一、季节、季度产品的季节性短袖T恤销售曲线图,A.每一个品种在一年里的销售高峰期、低潮期；B

8、.高峰期的周销售速度、低潮期的周销售速度；C.合理上货时间点、撤货时间点；,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,二、历史销售数据分析,分析上一季或去年同期销售数据，提炼出指导下一季定货的图谱，作为制定买手采购计划非常有效的数据指南。季节总销售数量、营业额。各季度的销售数量、营业额。各品种的季节总销售状况和季度销售状况。各颜色的总销售数量和季度销售数量，统计出各颜色销售趋势。大排行的前十名top ten和后十名bottom ten。整个季度的打折力度和打折售出的比例。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,三、增长率（LFL),营业额增长未必带动净利润同比例增长。销售店铺的数量

9、增加使得营业额表面上看起来增长了，而如果净利润降低或保持不变,将是一个非常危险的信号，表明企业由于盲目追求营业额而导致利润低下。今年vs去年，提高单位面积的营业额，才是真正的增长：特定时间段内或全年的总营业额=销售额/每平方米 销售可用总面积 今年vs去年，去除增加部分的营业额，比较真正的增长：店铺的数量增长了10%，营业额应该减去同比例的10%，然后再将今年的营业额和去年做比较，便能够比较出真正的经营效益的好坏。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,三、增长率计划,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,四、采购预算计划,去年同期营业额100万元，平均毛利率70%，销售数量为

10、1,000件。预测营业额增长10%，即下季营业额指标为110万元采购计划营业额指标为110万元,以平均单件零售价为￥1000/件计算,须采购1,100件成衣￥1,100,000￥1000/件=1,100件采购预算预期平均毛利率为70%，即110万元营业额指标的成本预算为33万元110万元 X(100%-70%)=33万元单件成本预算33万元，需采购1,100件成衣,则平均成本为￥300/件￥330,000 1,100件=￥300/件款式开发计划以每个款式铺货需600件计算，需采购2个款式1,100件 600件/款=1.83款,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,四、采购预算计划,买手

11、主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,五、流行趋势运用,下表以2005春夏为例，当时WGSN官方公布的流行趋势为：Global Traveller世界旅行、Tribal部落风情、Hippy Dippie70年代嬉皮士、Prairie牧场小憩、Folklore民间传说。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,五、流行趋势运用,主题展板 Mood boardstory board,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,五、流行趋势运用,主题实施,依照左侧的上货计划，phase1第一季度款式开发计划分配如下表：,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,六、经典款、时尚款分配

12、比例,男装、内衣：经典款：时尚款=60%70%：40%30%时尚女装：经典款：时尚款=40%30%：60%70%,经 典 款：买手的职责在于判断上一季热销的款式是否经典款，可否进行翻单。翻单时价格和版型也许是可以保留的，颜色和面料通常是被替换的，还有一些细节的设计也可以赋予新的变化。经典款通常保留六个月以上的存货。,时 尚 款：对时尚款的需求比较多出现在年轻消费群，某一阵流行风通常是由媒体带起来的。买手要以经验判断某一个快速的流行风能持续多久，热销产品是只会在当季好卖，还是能够延续到下个季节。时尚款通常仅存货三个月左右的时间。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,七、面辅料、纱线、款

13、式搜集,面辅料、纱线搜集:A.负责原材料采购的买手定期会见面辅料供货商，或参加展会、或参观面料工厂，由买手确定面辅料、纱线和原材料供货商，然后交与成衣加工商进行加工生产。B.不需要采购原材料的买手，买手可以不是面料专家，但面料的一些基本常识是必备的，买手要选择每一个款式使用那种面料,由此买手可以更好地掌握打样的效果。了解面料和颜色的流行趋势，也有助于产品开发。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,款式搜集:A.为保持品牌设计的独特性，设计性比较强的品牌，公司内部雇用设计师，由设计师设计并制作成全套打样说明文件（包括详细的款式图、规格表、面辅料明细、工艺说明）。买手进行挑选后，将全套资

14、料交加工厂打版制样衣。B.采买样衣,也就是由买手到世界各地买样衣,将样衣带回来,交与供货商进行复制或稍加修改。C.从供货商/批发商现有样品中选样,适用于定位中档市场的品牌。,七、面辅料、纱线、款式搜集,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,款式搜集:买手的地图册,七、面辅料、纱线、款式搜集,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,八、品种的深度和宽度、品种搭配比例、品类、品类与数量 Range品种范围,品种的宽度：range，在服装行业里可以被特定地理解成为品种的范围。品种种类越多，品种的范围越宽。品种的深度：深度指的是一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手技巧的难点就是

15、品种深度与宽度之间的平衡点，在最大限度的满足消费者有挑选余地的同时又能保证资金和库存有效的周转。窄而深：多应用于经典或传统的品牌 宽而浅：多应用于定位于年轻人的时尚品牌,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,八、品种的深度和宽度、品种搭配比例、品类、品类与数量 Range ratios 品种搭配比例,上衣的款式数量多于裤子 和裙子：上衣top：下装bottom=2：1 毛衫的款式数量多过外套：T恤/毛衫：夹克/外套=3：1内衣则正好相反：底裤:文胸=3:15:1,下表是某买手部门根据历年的销售经验归纳出来的春夏季款式开发品种的数量分配。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,八

16、、品种的深度和宽度、品种搭配比例、品类、品类与数量 Options 品类,A.一个option品类，指的是一个款式用一个面料所做出来的一个颜色。同一个款式有多个面料和颜色，也就是同一个款式有多个options。B.制定价格时，相同款式不同面料，价格肯定是会不同的。C.分配数量时，各颜色的数量也不会是平均分配的。,长袖和短袖分别各有6个和9个options.总的衬衫类别中一共有15个options,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,八、品种的深度和宽度、品种搭配比例、品类、品类与数量 品类与数量,一个品类并不意味着一个数量分配的基数。同一个款式不同颜色的数量是不应该平均分配的.一个好

17、的买手计划一方面能够提供给消费者多种款式和颜色的选择余地，另一方面又能把握平衡点，将数量合理地分配给销售主力款式/颜色和辅助销售、丰富选择的款式/颜色。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,九、店铺分级数量分配,A类店铺的货品规模最大，款式最全，数量最多，安排了几乎所有的产品线上柜，或许可以当作形象店旗舰店来操作的店铺。B类店铺是包括基本款和时尚款的二级店铺，数量居中，规模居中，款式数量居中。C类是面积最小的店铺，货品只有基本款，规模最小，数量最少。All store基本款，即铺开所有的店铺，A+B+C。Mid store时尚款，即铺开A类和B类的店铺，A+B。Top store前卫

18、款，即只铺开A类店铺。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,九、店铺分级数量分配,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,十、计划实施过程中着重考核的几个方面,成本:买手应随时保持清醒的意识，有时候款式再好，但是超过了目标消费者能够承受的能力，买手也要忍痛割爱了。价格：在成本的基础上用毛利率计算出零售价.一般情况下，买手还要计算出平均毛利率、平均成本价、平均零售价，用以检验预期的盈利状况。数量：买手部门定期性地将数据做汇总，随时比照与原计划的出入，并与销售部门核对每款数量分配得是否合理。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,十一、计划实施过程中着重考核的几个方面,号

19、型:不同年龄定位的品牌,号型分配是会不同的.同一个品牌内的不同产品系列的号型分配也会是不同的。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,十一、计划实施过程中着重考核的几个方面,号 型:,号型数量的搭配比例主要是以上一季相似款式的销售数据为参考。因为短缺的情况是不会在销售数据里体现出来的,所以以往的数据未必准确,需要结合一线销售人员的反馈意见.下表是参照上一季相似款式的销售数据做的比例搭配,很明显大号和小号在这一季作计划时都作了调整。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,十一、计划实施过程中着重考核的几个方面,颜 色:,把控各个主题系列的颜色搭配，上下装、内外套，使整个系列颜色协

20、调并变化丰富。两个相同颜色,款式相近,价位也差不多的款式,会导致两个款式销售的互相冲突。如果有必要上两个相同颜色的款式,一定注意要把价位错开,并且使用不同的面料.流行色要谨慎运用其中流行趋势需要与历史销售记录相结合运用。如果某颜色一直卖得不好，即使下一季是主打的流行色，买手要谨慎考虑是否追随流行；如果某颜色一直卖得非常好，即使下一季不是流行色，买手也可考虑追加订单或新开发该颜色的款式。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 计 划,十一、计划实施过程中着重考核的几个方面,颜 色:,颜色的数量分配下表是某成熟女套装品牌按照不同颜色销售状况的分析表。从统计分析中不难看出不同颜色所产生销售效果有很大

21、的不同。买手在分配数量时要根据历史销售记录对各个颜色进行区分对待。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,当买手计划被比较详细地实施了之后，买手的工作就进入到下一个阶段：采买 采买的过程由以下几个步骤完成：一、选款和定款 二、落单 三、跟单 四、交货期 五、供货商评估,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,一、选款和定款预选会议 Pre-selection meeting当第一版的样衣基本完成，买手召开预选会议。部门负责人和管理层人员出席会议并对款式、颜色、价格、数量等方面提出意见和建议。由于这是新一盘计划的最初实物效果，会议中可能会对款式提出较大的修改意见。会后的两个星期的时

22、间里，买手助理们联络供货商，通知他们取消了哪些款式，增加了哪些款式，保留的款式作了哪些改动。定款会议 Final range selection meeting经过预选会议后的修改调整，这时的样衣会比较完整和接近最终效果。部门负责人和管理层人员出席，在会议中确定部分款式，而对其他款式提出小幅度的修改。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,二、落 单,待样衣确认后,双方就开始交涉订单的细节,然后签订合同,准备生产。new line sheet 内部订单 puchas order 采购订单,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,二、落 单File of truth 实际落单档案由

23、买手助理整理编篡,归纳总结实际落单的定单细节情况.,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,三、跟 单,在制定了上货计划之后，经与其他相关部门商榷，并与供货商协商之后确定交货期。买手从交货日期倒推各个步骤完成的时间点，其间任何一个环节的延误都会导致交货期的延误，最终货品不能准时上柜，而错过销售机会。因为各个步骤都至关重要 所以叫做critical path。CRITICAL PATH面料的品质测试 Fabric testing:由供货商的检测部门或外部权威的检测机构提供。确保面料品质达到品牌所要求的标准，并提供适当的洗水说明。色样确认 Lab dip:面料商用正确面料染三个颜色小样，由买

24、手选最接近色卡效果的进行确认。如果有印花，供货商需要提供印花样，印花样以能够展示整个图案大小为准。试身样 Fitting：由中码模特对每一件样衣进行试穿，试衣的过程不仅检验各部位的尺寸，还观察穿着的效果。同时检验款式的功能性，是否有不合理的工艺处理妨碍了穿着的方便。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,三、跟 单封样 Sealing sample:样衣被确认后，以正确面料制作两件进行封样，由QC人员签字确认，并标明签署日期。封样一般会有两件以上,一件留在买手手里,一件退回工厂进行生产。放码样 Grading sample:封样后由供货商推码放样，将放码样交由买手确认，一般放码样隔号提

25、供即可。大货样 Product sample:在有的公司，大货面料在开裁前也要交买手或质检人员比照颜色小样确认。大货样一般是生产线上的首件，交由买手或质检人员确认。下表是某买手部门 05秋冬 跟单进度表,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,四、交 货 期利用提前设计各个产品的上货期来进行存货数量的宏观规划。有效控制货品到达店铺时间，用以保证整个季节的各个阶段都有新货上市,并有合理的数量分配，确保店铺在适当的时间收到适当数量的货品。,买手主要工作内容之计划-采买,买 手 采 买,五、供货商评估,买手对自己供货商的表现都有着一整套的纪录，在季末时对所有供货商的表现做大排行。在每季淘汰掉最

26、后10名表现不佳的供货商，再补充新开发的供货商。如果某供货商在一位买手那里被列入了黑名单，那麽恐怕就很难再被公司的其他买手采用了。,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,一、毛利率、定价二、数量、净利润关系三、平均毛利率、成本价、零售价四、sell through全价比五、折扣力度,价格制定的过高而超过了消费者的心理承受能力,会导致低数量的销售和大量库存;而价格制定的过低会导致经营的利润低下甚至是亏损。影响价格的形成有诸多因素,每个品牌又有着自己不同的价格策略,无论策略如何,价格构成的基本原理是相同的。,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,一、毛利率、定价在成本上累加一定的利润既构成了零售价

27、格，这部分累加的利润在零售价中占多少的百分比，这个百分比既是毛利率。毛利率基本计算公式:（零售价成本价）/零售价 X 100%=毛利率%弹性需求：消费者对某种商品需求的强烈程度可能会高过或低过对商品的实际价值的考虑。定价的技巧不是简单地在成本上累加固定比例的利润率，同时要把消费者对商品的弹性需求考虑进价格成分中。,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,一、毛利率、定价以下面的例子作说明，在套用固定毛利率后，买手和销售人员根据消费者的弹性需求变化作上下的微调。款式1：若以毛利率66.67%，定价￥210即可满足毛利率，不过此款的绣花很新，市场上没有类似产品。买手认为将零售价上调，仍然具有竞争力。

28、款式2：若以毛利率66.67%,定价为￥330,此款比较普通,而且其他店也有类似产品,价格也差不多。买手认为将价格下调一点会有优势,否则顾客就会到别家去买。,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,二、数量、净利润关系毛利润减去所有形成销售行为的费用，剩下的才是净利润。销售数量是导致净利润数值变化的直接因素。若某款上市销售产生的各项杂费总额为5000元，分别有售出50件和100件两种情况，净利润数值会产生如下变化：售出50件：（300-100-5000元/50件）/300 X 100%=33.33%售出100件：（300 100 5000元/100件）/300 X 100%=50%走高端市场定位

29、，靠单件高品质的产品和服务而赚取利润，销售数量较低的品牌，毛利率会制定得较高；走中低端市场定位，靠多数量的销售产生盈利的品牌，毛利 率会制定得较低。,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,三、平均毛利率、成本价、零售价计算平均毛利率、平均成本价、平均零售价，同上一季或去年同时期进行比较，对整体零售价、成本价、毛利率进行评估。统计平均零售价的方法是简单地将每个款式以多少的品类的价格累加起来，然后除以品类的数量。以上面表格举例，假设款式1有3个颜色，款式2有4个颜色，则平均零售价为：(￥250 X 3+￥300 X 4)/7=￥278,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,四、全价比 Sell t

30、hrough 即以全价售出的比例，这里简称为全价比。没有任何品牌的货品是可以百分之百以全价售出的.有多少数量的货品以全价售出,能够首先保证成本的回收?以毛利率计算全价比的安全标尺,用于监控货品的销售状况.例如：毛利率66.67%,打折力度6折，全价比50%，最终毛利率为46.67%。毛利率66.67%,打折力度6折，全价比80%，最终毛利率为58.67%。66.67%X 50%+(66.67%-40%)X 50%=46.67%66.67%X 80%+(66.67%-40%)X 20%=58.67%假设去除销售经营成本,46.67%的毛利率是一个危险数值,那么50%的全价比将警告销售人员此产品的

31、销售将不产生利润.,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,五、折扣力度折扣力度越大，也就意味着净利润越大的损失。买手在制定价格和核算毛利率时需要根据历史销售记录把预期的打折损失计算在内，从而准确地预测未来的盈利状况。折扣力度的预测是以上一季或去年同期的历史销售记录为参照的。从下表可以看出，去除因打折而减少的利润部分，今年实际预期营业额为 万,买手主要工作内容之计划-采买,价 格,五、折扣力度打折与销售打折可以带动销售数量的增长，但数量增长多少才能弥补打折所带来的利润损失？两者不是正比例的关系，销售人员往往忽略了打折力度与销售数量之间不那麽明显的数学关系，从而忽略了完成预计的整体利润额指标。以单

32、价100元，毛利率66.67%，销售1000件为例：(100元/件 X 66.67%)X 1000件=66,670 元 若以9折减价销售,那麽销售数量需要增长18%,才能与原价的利润持平 100元/件 X(66.67%-10%)X（1000件X 1.18%）=66,870元 若以5折减价出售，那麽销售数量需要达到原来四倍，才能与原价所产 生的利润持平 100元/件 X(66.67%-50%)X(1000件X 400%)=66,680元,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,一、周一 figure day碰头会.每周一，销售人员将上一周的销售数据做汇总，买手和销售人员对销售数据进行讨论并

33、采取应对措施，也就是figure day 碰头会。这是买手和销售部门最忙碌的一天，随后一周的工作方向是由figure day中的讨论结果所决定的。,区域性各主要店铺的表现 季节变化各产品线的销售表现 各主要色系的销售趋势 新上货品不到一周的市场反馈 与上一年同期销售进行比较 Top ten 前十名是否加单 Bottom ten 后十名打折，失败原因,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,二、figure day 中使用的一些基本分析数值,R.O.S(ratio of stores)每店平均销售数量某款上周销售数量/上货店铺数=每店平均销售数量例：某款上周卖了23件，有15个店上了此款，

34、那麽每店平均卖了1.5件。23/15=1.5Week 上货第几周某款从上货开始的第一周算起,到上周已经卖了几周时间。C.Number of stores 上货店铺数量有多少家店铺上了某款式的货。,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,二、figure day 中使用的一些基本分析数值,D.Branch stock/Store stock 店铺库存某款在所有上货的店铺中存货的总和。E.DC stock 总部库存某款在货运中心/总部仓库中的存货数量。F.Sales YTD(sales year to date)全年度已销售数量本年度内，某系列/品种从上货之日起，至今卖掉了多少数量。,买手主

35、要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,二、figure day 中使用的一些基本分析数值,F.Week store cover 销售周期 即以现在的周销售速度，剩余库存还能卖多久。Week cover 是用来控制存货数量保持在安全水平线的有效工具。常规国外品牌会预期每个款式有6-9周的销售期，也有品牌会定为10-12周。所有店铺存货数量/某款上周销售数量=店铺存货的销售周期 725/243=2.98（则店铺存货可以再卖3周时间）（所有店铺存货数量+货运中心存货数量）/某款上周销售数量=销售周期（某款所有存货还能卖几周）(725+249)/243=4(则店铺存货和总部货运中心存货的总和可以再卖

36、4周时间）,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,三、figure day 中使用的一些分析表格,销售明细表 所有款式按照品种分类，罗列出上一周的销售数据，存货数据，销售周期，销售人员从中分析出各个品种的销售表现和销售趋势。,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,三、figure day 中使用的一些分析表格,B.TOP TEN 排行榜前十名 以数量排名 以货值排名,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,三、figure day 中使用的一些分析表格,C.BOTTOM TEN 排行榜后十名 分析总结排行榜后十名滞销的原因，从中总结经验教训。不合适的颜色?不合适的版型?还

37、是不合适的款式?总结归纳销售一线反馈意见。以week cover 销售周期排名,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,三、figure day 中使用的一些分析表格,D.新货上柜半周Part week/一周Full week分析 对新上柜一周之内的货品进行观察，预测未来销售走向。PART WEEK 分析表,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,三、figure day 中使用的一些分析表格,E.颜色销售分析表 分析总结各个颜色的销售走向，采取相应措施。,买手主要工作内容之监控-反应,销 售 监 控,三、figure day 中使用的一些分析表格,F.年度汇总纵向横向分析表 比较

38、上周做横向分析，总结各个品种近期内的销售走向；比较去年同期做纵向分析，总结各个品种近两年内的销售走向；比较与原计划销售指标的出入，分析目标任务完成的情况。,买手主要工作内容之监控-反应,快 速 反 应,一、Top ten 畅销品翻单/补单补单是门技巧。如果补得太慢，补货进到店铺已经过季，直接变成库存积压；如果补得太多，留到季未还没卖完，只能打折处理。,以week cover 销售周期为依据，计算剩余库存还可以再卖几周。用以决定补货的数量和补货时间是否充足。以供货商生产和货运周期为参考，用week cover减去生产和货运的周期，计算补货到达店铺的时间能否赶上当季销售。综合考虑各种外界因素影响如

39、：气候的反常、广告推广带动的热售、流行趋势的短暂影响、等等，从而预测之后几周的市场趋势走向,再采取适当适时的应对措施.,买手主要工作内容之监控-反应,快 速 反 应,二、Bottom ten 滞销品折扣促销采取提前小幅度折扣促销的手段可以预防滞销品留到季末大幅度折扣带来的经济损失，并带动资金的快速回收以及继续使用。,以week cover 销售周期为依据，计算剩余库存还可以再卖几周，用以决定是否进行小幅度折扣的促销手段。在货品刚上柜时不应急于作出反应，综合考虑各种外界因素影响如：气候的反常、广告推广未能及时跟进、等等，待一两周之后销售数值趋于稳定，再采取适当适时的应对措施.决定折扣的同时意味着毛利率的降低，销售人员应对毛利率的损失有所预测。,