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1、1,现代物流与供应链管理Logistics&Supply Chain Management,同济大学 霍佳震2006版,2,第一部分：现代物流与供应链管理基本概念1、现代物流与供应链管理发展背景介绍2、现代物流与供应链管理基本概念（第一章，世界服装公司案例）3、设施布局（第三章，B，westminster公司案例）4、信息技术（第四章，发展趋势，印度烟草公司案例,上烟厂，鲍德斯）5、运输管理（第五章，仿真案例，菲多利公司回程运输案例）6、库存管理（第六章，过渡期本地化库存管理案例）7、现代物流与供应链管理最新发展,3,第二部分：供应链协调1、供应链管理及其重要性（第一章）2、牛鞭效应及其分析（
2、第七章）3、目标不一致及其激励机制问题（第七章）4、牛鞭效应的解决方法（第七章）5、啤酒游戏（课堂游戏）6、价格波动下的供应链协调（金宝汤公司案例）,4,概,论,1.3,物流的主要活动环节,1.1,物流与供应链概述,1.2,物流的一般概念,1.2.1,物流的定义,1.2.2,物流与流通,1.2.3,物流与生产,1.2.4,物流领域的发展,第一章 概论,供应链管理概况,现代物流发展概况,5,原材料供应商,制造商,批发商,零售商,消费者,工作流程,实物流程,资金流程,信息流程,供应链实际盈利=收入成本占用资产的应付利息,1.1.1供应链管理概况,1.1 物流与供应链管理概述,6,原材料供应商,制造
3、商,空运公司,航运公司,进口商,零售商,消费者,工作流,资金流,信息流,物流,7,原材料供应商,外国经销商或零售商,消费者,工作流程,实物流程,资金流程,信息流程,供应商、生产商,零售商,消费者,工作流程,实物流程,资金流程,信息流程,1.提供产品进入新市场的途径；2.扩展产品的分销范围；3.品牌产品的销售和理货管理；4.通路营销管理；5.产品销售渠道管理；6.提供市场信息和本地认识,（拉式系统）,（推式系统）,图：拉式系统与推式系统,组合供应链上的各个企业，协调和监控采购、生产、运输等活动,生产厂商,3PL公司,航运公司空运公司,外包生产,外包物流,代理、批发业务,外包物流,8,采购代理,采
4、购公司,无国界生产,虚拟生产,整体供应链管理,时间,附加值,贸易业务的发展阶段,9,从20世纪40年代中后期以来，物流在很大范围内开始了演化。物流发展分为5个阶段工作地物流、设施物流、企业物流、供应链物流和全球物流。其时间顺序如下图所示：,1.1.2 现代物流发展概况,10,图：物流的演化,工作地物流,设施物流,企业物流,供应链物流,全球物流,范围和影响,1950s,1960s,1970s,1980s,1990s,11,1.工作地物流,亦称人类工效学。指物料在单一工作站中的流动。,目的：使单个个体的工作在一台机器或者沿着一 条组装线的移动流线化。,12,2.设施物流,指设施内部（工作站内部和设
5、施之间）的工作站之间的物料流。,起源于20世纪五六十年代著称的大规模生产和流水线。,20世纪60年代，物料处理、仓储和运输被整合成众所周知的实体分销，采购、营销和客户服务被整合在一起成为商业物流。,13,零件簇,1111111111,2222222222,3333333333,职能式布置,4444444444,装 配,14,零件簇,1111111111,2222222222,3333333333,装 配,单元式制造布置,4444444444,车,铣,钻,热处理,切齿,铣,钻,热处理,磨,车,钻,热处理,磨,铣,钻,切齿,11111,2222,3333,4444,1111,222222222,3
6、33333333,4444444444444,装 配,15,3.企业物流,指企业内（工作站之间、设施之间和企业内部）设施和工序之间的物料和信息的流动。,对制造型企业而言，物流活动出现在它的工厂和仓库之间。,对批发商而言，物流活动出现在它的分销中心之间。,对零售商而言，物流活动出现在它的分销中心和零售店之间。,16,浓缩汁,糖,水,玻璃,塑料,空箱,进货运输,工厂1,3条生产线,工厂2,4条生产线,工厂3,5条生产线,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,货物运输,货物运输,货物运输,线路1 2个送货区,线路2,线
7、路3,线路200,配送运输,17,4.供应链物流,指企业（工作站之间、设施之间、企业内部和供应链内部）之间的物料、信息和资金的流动。,物流与供应链管理的术语上的区别：,供应链是由设施、运输工具和物流信息系统组成的一个网络，设施包括仓库、工厂、终端站、港口、大楼和家；运输工具包括汽车、火车、飞机和船只；,物流信息系统（LIS）是连接企业供应商的供应商和客户的客户的系统。,物流是在供应链中产生的，物流活动（客户反应、库存管理、供应、运输和仓储）使得供应链中的主体相互连接和活动。,通常，供应链及其运作不是链中的单个主体能够真正管理的和主导的。,18,供应链流程：,供应商到消费者,制造商到消费者,批发
8、商到消费者,供应商到零售商,供应商到批发商,供应商,制造商,批发商,零售商,消费者,制造商到零售商,SM,MW,WR,RC,当供应链中的物流、信息流和资金流同时,流动，并且实现无纸化，供应链流程得到优化。,19,5.全球物流,指国家之间的物料、信息和资金的流动。,全球物流连接了跨越国界的供应商的供应商和客户的客户。,20,南非,几内亚,沙特阿拉伯,葡萄牙,德国,冰岛,俄罗斯,中国,日本,加拿大,美国,墨西哥,阿根廷,巴西,新加坡,说明：供应商 制造商 仓库 消费者,澳大利亚,21,一跨国消费品生产商的某种产品在欧洲生产，产品分销到11个亚洲国家和地区。每个国家或地区独立订货，订单量少，难以获得
9、生产商优先处理订单，故常发生生产延误情况。欧洲到运至亚洲耗时长，拖延了配送前置时间，导致亚洲市场须较大存货量以确保供应。竞争对手在新西兰生产，其产品从出厂至到达亚洲市场所需前置时间短，形成威胁。需改善和重组产品的供应链流程。重点是缩短产品前置时间和降低整体物流成本。改造现有订单处理和采购管理系统：由第三方合并11个国家和地区的订单，把总订单一次性送至欧洲，创造大批量定购以获得快捷的批量生产和较好的价格；改变产品生产程序：把部分生产工序搬至亚洲某地进行，能降低成本、并能配合亚洲市场而缩短配送时间；从各个物流项目中寻找可以降低成本的环节。如利用第三方的业务资源寻找合适的运输公司与路线以降低运输成本
10、等。,例1,22,位于欧洲的生产基地,货物由欧洲运送到亚洲的前置时间过长,亚洲各国与地区仓库,零售店,各亚洲国家及地区自行下订单,23,生产商,各亚洲国家及地区向第三方下订单,整合订单,零部件供应商,包装加工,合并货物,船运,区域物流中心,船运,国内运输,欧洲,11各亚洲国家及地区的分销中心,部分生产工序转移的地区,24,亚洲区域物流中心为客户节省的前置时间,（单位：天）,25,1.2 物流的一般概念,1.2.1 物流的定义,Websters 百科词典：物流(logistics)是军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。美国销售协会1935年的定义是：物流（physical d
11、istribution.PD）是包含于销售之中的物质资料和服务从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随的种种经济活动 日本的物流手册1981年定义：物质资料从供给者向需要者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等诸种活动。美国物流协会（C.L.M）1986年的定义是；物流（logistics）是指以适合于顾客的要求为目的，对原材料、在制品及其相关的信息从生产地到消费地点之间的流通与保管，为求有效且最大的费用相对效果而进行计划、执行、控制。中国国家技术监督局1997年的定义是：物流是指以最小的总费用按用户的要求，将
12、物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需要地转移的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。,26,物流研究的对象是贯穿流通领域和生产领域的一切物料流及相关的信息流。物流研究是对物流过程进行规划、管理与控制，以达到在满足用户要求前提下物流总费用最小的目标。物流的作用是将物料由供给主体向需求主体转移（包含物料的废弃与还原）创造时间价值和空间价值，并且创造部分形质效果。物流活动包括运输、保管、装卸搬运、包装、流通加工以及相关的信息活动等。,物流的定义,27,1.2.2 物流与流通,28,场所价值从集中生产场所流入分散需求场所创造价值从分散生产场所流入集
13、中需求场所创造价值从甲地生产流入乙地需求创造场所价值时间价值缩短时间创造价值弥补时间差创造价值延长时间差创造价值,29,商物分离模式,30,生产系统的物流 加工活动和物流是生产系统的两个支柱，没有加工，生产系统就失去存在的意义，没有物流生产系统将失去生命，也会失去继续存在的必要条件。企业物流结构 企业供应物流 企业生产物流 企业销售物流,1.2.3 物流与生产,31,企业物流结构,32,1.2.4 物流领域的发展,33,物流的输入,物流的输出,供应商,用户,1.3 物流的主要活动环节,34,1、网络设计对企业物流设施的地理位置及规模的设计。网络设计是整个企业物流作业的基础。、信息处理快速、精确
14、和全面的信息处理技术奠定了现代物流技术中以时间为导向的物流作业基础。信息技术是连结各项物流活动的纽带，通过信息这根纽带，各种物流活动被视作物流信息系统的一个组成部分。,35,、运输在既定的物流网络结构和信息处理能力的条件下，运输是指在不同的地域范围内（如两个城市、两个企业之间，或一个大企业内相距较远的两车间之间），以改变物品的空间位置为目的活动，对物品进行空间位移，从而创造其空间效益，实现场所价值。从物流的观点来看，有三个因素对运输来讲是十分重要的，即成本、速度和一致性。,36,、保管在物流系统中，保管和运输是同等重要的构成要素。联结生产和消费的时间间隔、产生时间价值的是保管。保管的基本目的，
15、是要在满足对顾客所承担的义务的同时实现最低的物流成本。从物流的观点来看，保管的库存策略要求至少考虑两个重要因素，即顾客细分化和产品分类。,37,、物流辅助活动包装:是在商品运送或库存过程中，为保存商品的价值和形态而从事的物流活动。从机能上来看，包装可以分为为保持商品的品质而进行的工业包装、为使商品能顺利抵达消费者手中、提高商品价值、传递信息等以促进销售为目的的商业包装两类。装卸搬运：发生在运送、库存、包装前后的商品取放活动。它包括商品放入、卸出、分拣、备货等作业行为，搬运合理化的主要手段是集装箱货盘。流通加工：是在流通阶段所进行的为保存而进行的加工可同一机能形态转换而进行的加工。具体包括切割、
16、细分化、钻孔、弯曲、组装等轻微的生产活动。除此之外，还包括单位化、价格贴付、标签贴付、备货、商品检验等为使流通顺利进行而从事的辅助作业。,38,第二章 顾客服务,顾,客,服,务,2.1,顾客服务的一般概念,2.2,顾客服务水平,2.1.1,顾客服务定义,2.1.2,顾客服务和营销,2.1.3,顾客服务的要素,2.1.4,顾客服务与客户忠诚,2.2.1,确定顾客服务水平的原理,2.2.2,确定顾客服务水平的步骤,2.3,案例分析*,2.4,企业绩效评价体系简介,39,（1）顾客服务是发生在买方、卖方及第三方之间的一个过程，这个过程使交易中心的产品或服务实现增值。从过程管理的观点看，顾客服务是通过
17、节省成本费用为供应链提供重要的附加价值的过程。（2）顾客服务最终是由在创造产品和服务向买者提供更多便利性的过程中的所有影响因素的相互作用。（3）特指销售-满足客户的一系列活动，通常始于订单录入，止于产品送达客户。有时，还会以设备服务、保修或其他技术支持的形式继续下去。,2.1.1 顾客服务定义,2.1 顾客服务的一般概念,40,产品Product,价格 Price,促销Promotion,渠道Place,库存维持成本,批量成本,运输成本,仓储成本,订货及信息处理成本,2.1.2 顾客服务与营销,41,教科书把营销阐述为“4P”的管理产品、价格、促销和渠道。人们一直把重点放在前三点上。忽视了市场
18、组合中的地点要素以及与之相联系的顾客服务。在越来越多的市场中、品牌的力量已经下降，顾客愿意接受替代品；产品之间的技术差别也已消除，以至于很难通过产品本身来保持竞争力优势。只有顾客服务能够使本公司的产品表现出与竞争对手产品的差别化。客户服务作为一个竞争武器变得越来越重要，原因有两点：一个是客户期望的不断提高；另一个是缓慢地向“商品”市场转变的趋势。面对这种情况，顾客可能受价格或“印象”感觉的影响。除了这些方面，对顾客有影响力的就数“便利性”了。,42,2.1.3顾客服务的要素,43,应该指出的是，关键是根据不同的细分市场中的不同的需求来理解顾客服务，其实并不存在普遍适用的要素列表。因为顾客服务的
19、多变性和每个特殊市场的需求差异性，所以对于任何一个企业来说，关键是要有一个明确的顾客服务政策。,44,缺货导致的收入损失,45,解释：在美国进行的一个研究发现，一天下午在一家普通超市中，购物者会遇到商品目录中8.2%的品种缺货。这些购物者有30%的概率买不到可替代的另一商品。他们会推迟购买或到其他地方选购。这种情况的结果是零售商损失了可能会在那些缺货品种上发生的46%的潜在销售额。,46,根据田口玄一的说法，随着服务（质量）偏离目标值，损失会递增，递增的速度可用以下公式表示 L=k(y-m)2 式中 L-以美元表示的单位损失（惩罚成本）；y-质量变量的值；m-质量变量y 的目标值；k-常数，取
20、决于质量变量在财务上的重要性。,服务-损失函数,47,适用于物流客户服务的田口损失函数,48,例：设某包裹递送服务公司承诺在取货后第二天早晨10：00送货。送货时间超过承诺时间2小时，客户就难以接受，如果没有按承诺的目标送货时间送货，公司就会给予客户一定赔偿，罚款是10美元。这样，就可以解出损失函数式中的k值 L=K(y-m)2 10.00=k(2-0)2 k=(10/22)美元/小时=2.5美元/小时,49,所允许的实际送货时间与目标送货时间的偏差越大，那么每次送货的流程控制成本就越低。该公司估计，如果实际值不允许与目标值有丝毫偏差，控制成本就会很高，但从目标值点的控制成本=A-B(y-m)
21、开始，控制成本会随实际值与目标值的偏差呈线形下降，可得出的成本函数是PC=20-5(y-m)总成本为流程成本与惩罚成本之和。可得出边际损失等于边际流程成本的y点 小时因此，该公司应该其服务流程的实际送货时间不偏离目标送货时间1小时以上。,50,利用服务扩大核心产品,2.1.4 顾客服务与客户忠诚,51,仅靠产品特征进行竞争的组织相对于那些用附加价值的服务来扩充基本产品的公司来说，处于严重的劣势。举一个简单的例子，仓库里的一个产成品与顾客手中的产成品在具体特征上是一模一样的。但是，顾客手中的产品比仓库里的产品价值要大得多。其中，分销服务是附加价值的源泉。上图“服务外围”的概念扩展了这个思想。,5
22、2,服务外围对客户产生的影响可表述为“获得和保持客户”。对典型的营销计划研究显示，它偏重于市场份额的提高，而不是客户的忠诚度。但我们必须认识到：现有客户能够提供更高的利润贡献，而且在购买价值和频度上有增长的潜力。客户忠诚度的重要性可以用客户的“终生价值”来强调。终生价值=平均交易价值*年购买频率*顾客“估计寿命 对客户忠诚度的一个简单的测量方法是提问：“我们12个月以前的客户还有多少仍是我们的顾客？”,53,现在的顾客数量,12个月以前的顾客数量,12个月以前的顾客购买价值,老顾客的购买价值,54,有证据显示，老顾客比新顾客更具有创利性。对一个老顾客的销售和服务的成本较低。老客户会给他们的伙伴
23、供应商带来更多的业务。满意的客户会向其他人宣传，这样就产生出更多的新客户的业务机会。客户服务的主要目标应该是加强客户忠诚度。物流管理的一个新的焦点便是“建立与客户的关系”。我们应该创建一种客户满意水平，在这个水平上客户就不再考虑其他供应商的替代品。,55,确定顾客服务水平的一个流行方法是将竞争对手的服务水平作为标杆（benchmark）不足之处在于很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并集中力量于正确的顾客服务要素。这种不足可以通过结合详尽的顾客调查表来弥补，它能够揭示各种顾客服务要素的重要性，有助于消除顾客需求与企业运营状况之间的差距。确定顾客服务水平的原理主要有以下三种：根据顾客对暂时缺货
24、的反应来确定顾客服务水平成本与收益的权衡ABC分析与帕累托定律,2.2 顾客服务水平,2.2.1 确定顾客服务水平的原理,56,顾客对缺货的反应,零售环节的顾客服务水平对销售影响很大，因此，必须明确最终顾客对缺货的反应模式。某种产品缺货时，顾客可能购买同种品牌不同规格的产品，也可能购买另一种品牌的同类产品，或者干脆换一家商店看看。对零售环节的关注使生产调整订货周期、共货满足率、运输方式等，尽量避免零售环节缺货现象的发生。顾客服务水平的重要一点是保证最终顾客能方便及时地了解和购买到所需的商品。顾客对不同产品的购买在时间上也有所不同。,57,服务水平与成本之间的关系,物流成本,收入,利润最大化,成
25、本与收益的权衡,目标是以最低的物流总成本实现给定的顾客服务水平。,58,某种产品的销售-服务关系可能偏离上图中服务水平与服务收入之间的理论关系。在具体案例中，我们可以运用许多方法找出实际的关系模型。两点法（Two-points Methods）事前-事后实验法（Before-After Experiments）游戏法（Game Playing）买主调查法（Buyer Surveys）。,服务曲线模型,59,1,2,3,4,5,6,0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95SL*=37.2订单的订货周期是五天（服务水平）（%）,收益和成本/百万元,C=0.00055SL2,利润
26、最大化,例:确定最优服务水平,60,作为不同客户服务水平的函数的物流系统设计成本,达到所声明的客户服务水平的成本最小化设计 一日内收到货物的客户百分比,61,顾客产品贡献矩阵,ABC分析与帕累托定律,62,顾客产品贡献矩阵应用举例,63,顾客服务与80/20规则,A,B,C,顾 客,A,C,B,64,关键价值分析,65,产品需求数量(SKU),高,低,低,高,利润贡献（SKU）,管理产品服务水平,这种按顾客产品划分优先服务次序的概念可以扩展到按照产品划分优先服务次序。,66,理想的物流服务水平应按以下的步骤来设计：,2.2.2确定顾客服务水平的步骤,67,1、识别顾客服务需求 没有两个顾客在服
27、务需求方面会完全相同。但是，客户一般可以被划分为具有大体相同的服务需求特征的群体或“分区”。这些分类被看作是“服务细分”。这时建议的服务细分的方法分三个阶段：站在顾客的角度识别客户服务的关键组成部分；列出服务组成成分对于客户的相对重要性；根据服务偏好的相似性划分客户“群”。,68,2、定义顾客服务目标 物流战略的全部目的是为顾客提供他们所要求的服务水平和质量并且是以对于整个供应链来说更低的成本来实现这个要求。服务的衡量指标被定义为客户服务被完全满足的百分比。一个常见的最佳订货衡量指标是“准时完全”（OTIF）。展开就是指准时、完全和零缺陷。零缺陷与说明书、标签和产品或包装的损坏有关。例：在过去
28、的12个日期间，所有的订单完成情况如下：准时：90，完全：80，零缺陷：70确切的最佳订货实现比例就是：在确定顾客服务目标时，一般可运用前面所提及的三个原理。,69,3、设定服务标准，设计物流系统 服务标准主要涉及内部服务标准。这些标准在很多方面反映了外部顾客对我们设定的标准。设定服务标准并建立相应的物流系统包括以下几个步骤：内部顾客服务审计识别潜在的改进方法确定顾客服务水平,70,内部顾客服务审计是审查当前的服务业务的运作状况，其主要目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的差距。它包括：企业内部当前是如何评估顾客服务的？各服务项目（部门）的工作业绩如何考核？服务的标准或目标是什么？当前达到什
29、么样的服务水平（与目标值相比较）？如何从企业的信息系统或订货处理系统中来导出这些测量？企业的内部顾客服务报告体系是什么？各个业务职能部门（如物流部门、市场部门）如何理解顾客服务？和个业务职能部门之间的沟通与控制关系是什么？,内部顾客服务审计,71,化工行业案例:这里只分析两家企业的情况，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。,识别潜在的改进方法,72,竞争劣势,优势对等,竞争优势,重要性,7,5,3,1,相 对 业 绩,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,竞争地位矩阵,73,A企业业绩评价,重要性,7,5,3,1,高,
30、中,低,1,3,5,7,74,获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵,重要性,相对业绩,7,5,3,1,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,竞争劣势,优势对等,竞争优势,理想的相对业绩调整方向,针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会,75,确定顾客服务水平,最后一步是制定服务业绩标准和考核方法。管理层必须为各个细分领域（如不同顾客类型、不同的地理区域、不同的分销渠道以及产品）详细制定目标服务水平，并将之切实传达到所有相关部门及员工，同时辅之以必要的激励政策以激励员工努力实现企业的顾客服务目标。此外，还要有一套正式的业务报告文本格式。,76,企业绩效评价,企业绩效评价是运用数量统计
31、和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。,2.4 企业绩效评价体系简介,77,企业绩效 指在一定的经营期间内企业效益和经营者的业绩。企业经营效益 主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力和后续发展能力等方面。经营者业绩 主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业的经营、发展所取得的成果和所做出的贡献。,78,企业绩效评价体系是指与绩效评价相关的评价制度、评价方法、评价标准、评价机构及评价指标体系等反面形成有机的整体。它主要由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系
32、、绩效评价指标体系构成。,企业绩效评价体系,79,企业绩效评价规则,图 企业绩效评价制度体系,80,图 企业绩效评价组织体系,企业绩效评价的管理机构,企业绩效评价的组织机构,中介机构,企业绩效评价专家咨询组,企业绩效评价工作组,企业绩效评价的实施机构,81,图 企业绩效评价体系指标,82,工商企业绩效评价指标体系,领导班子基本素质产品市场占有能力（服务满意度)基础管理比较水平在岗职工素质状况技术装备更新水平（服务硬环境）行业或区域影响力企业经营发展策略长期发展能力预测,83,企业绩效标准值,84,85,86,87,第三章 设施选址,设,施,选,址,3.1 选址问题概论,3.2 供应链中的设施网
33、络设计,3.1.1 选址问题的产生,3.1.2 选址问题的分类,3.1.3 选址问题的早期研究,3.2.1 设施决策在供应链中的作用,3.2.2 网络设计决策的影响因素,3.2.3 设施网络设计决策框架,3.3 设施选址方法,3.4 案例分析*,88,固定设施在整个物流网络中的选址是一个十分重要的决策问题，它决定了整个物流系统的模式、结构和形状。设施选址方法的研究发展已成为一个受人关注的研究领域。,3.1 选址问题概论,89,选址问题（location problem）最早是由Weber于1909年提出来的，他所考虑的选址问题是确定一个仓库的位置，从而使仓库与各处客户之间的总运输距离最短。对于
34、这一问题Isard于1956年在结合了工业选址、土地使用和相关问题的基础上进行了重新研究。,另一个较早的选址问题是由Hotelling于1929年提出的。Hotelling是一个经济学家，他提出的问题是在一条直线上两个竞争供应商的选址。,3.1.1 设施选址问题的产生,90,1、网络设计。例如城市中的水处理网络设计。未经处理的水从城市各处流向中央处理设施处，这样就需要确定中央处理设施的位置，使得输水管道总长度最小。2、仓库选址。例如：某家公司想要在某区域内设立几处仓库为客户服务，仓库数目未确定。每个仓库都有固定投资成本，单位产品的配送成本，还可能有能力限制。该公司希望使其总仓库成本最小化。3、
35、消防箱定位。消防部门要在其服务范围内安置消防箱，其目标就是使市民到达最近的消防箱的最大距离最小化。4、竞争性设施选址。例如，某公司欲在已有竞争公司存在的地区开设新门店。该公司的目标就是确定门店位置，从而使利润最大化或市场份额最大化。,典型的选址问题,91,1、按驱动力划分在决定设施定位的因素中，通常某一个因素会比其他因素更重要。在工厂和仓库选址中，最重要的因素一般是经济因素。零售选址时，地点带来的收入往往起决定性作用，地点带来的收入减去场地成本就得到该地点的赢利能力。而在服务设施（医院、自动化银行、慈善捐赠中心或维护设施）的选址中，到达的容易程度则可能是首要的选址要素，在收入和成本难以确定时尤
36、其如此。,2、按设施的数量划分单一设施的选址与同时对多个设施选址是截然不同的两个问题。单一设施选址无须考虑竞争力、设施之间需求的分配、集中库存的效果、设施的成本。运输成本是要考虑的首要因素。,3.1.2 选址问题的分类,92,3、按选择的离散程度划分有些方法考察一个连续空间内所有可能的点，并选择其中最优的一个。这就是我们所说的连续选址法（Continuous Location Methods）。另一种方法是在一系列可能方案中做出选择，这些方案事先已经过了合理性分析。这种方法就是离散选址法（Discrete Location Methods）。后者在实践中更为常用，主要针对多设施选址。,4、按数
37、据的集成程度选址问题往往涉及对众多网络设计布局的评估。为了控制问题的规模以便求解，在解决实际选址问题时一般有必要使用集成的数据关系（Aggregation Data Relationships）。由于该方法精度有限，所以只能将设施定位在某较大的地理范围内（如整个城市）。另一方面，较少使用数据集成的方法，尤其是场地选址法，就能够对只隔一条城市街道的不同位置加以区别。后者在零售业选址和对工厂、仓库的最终位置做选择时尤其重要。,93,5、按时间维度划分选址方法的性质可以是静态的，也可以是动态的。换句话说，静态方法以某单一时期（如一年）的数据为基础进行选址。然而，选址规划也可能一次跨越多年。若设施是固
38、定投资，且从一地迁向另一地的成本很高，则尤其如此。用于多个阶段选址规划的方法被称为动态方法。,94,1、地租出价曲线（Johann von Thiinen）杜能认为，任何经济开发活动能够支付给土地的最高地租利润是产品在市场内的价格与产品运输到市场的成本之差。,3.1.3 选址问题的早期研究,95,2、韦伯的工业分类（Alfred Weber）韦伯认识到原材料在生产过程中所起作用及其对选址的影响,96,3、胡佛的递减运输费率（Edgar Hoover）,胡佛观察到：运输费率随着距离的增加，增幅下降。如果运输成本是选址的主要决定因素，要使内向运输与外向运输的总成本最小，位于原料产地和市场之间的设施
39、必然可以在这两点之中找到运输成本最小的点。,97,3.2 供应链中的设施网络设计,3.2.1 设施决策在供应链中的作用,供应链设施的决策包括生产、储存或运输相关设施的区位及每样设备的容量和作用。设施决策也称供应链网络设计决策，它包括：（1）设施功能。每一设施有何作用？在每一设施中将进行哪些流程？（2）设施区位。设施应布局何处？（3）容量配置。每一设施应配置多大容量？（4）市场和供给配置。每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货？,98,举例,（1）丰田公司在全世界每一主要市场都设有工厂，在1997年以前，每一工厂只能满足当地市场，这在后来的亚洲经济危机中给公司带来了很大的损失。亚洲地
40、区的工厂大量闲置而又不能用于其它供小于求的市场。丰田公司现已对每一工厂实行灵活生产，而不仅局限于当地市场。这一决策大大改善了其全球市场状况。,99,（2）1998年丰田公司在美国肯塔基州的列克星敦(Lexington)设立装配厂并沿用至今。该装配厂在日元升值的时候利润特别大，而在日本本土生产的汽车由于价格太高而无法和在美国生产的汽车进行竞争，在减低成本的同时，通过装配厂也能对美国市场做出灵活的反应。相反，亚马逊公司发现，当它在美国只有一个库房时，很难在全美国的范围内做到减低成本的同时做出灵活反应。最终，公司在美国其它地方增加了库房,100,（3）在一个区位配置过高的容量，会导致设施利用率低下，
41、成本过高。相反，在一个区位配置过低的容量，又会导致对需求的反应能力过低（需求得不到满足时），或成本过高（需求由远处的工厂满足时）。（4）该决策应当经合理论证，反复研究，这样其配置就会随市场状况或工厂容量的变化而变化。例如，亚马逊公司已增加了它的顾客基数，公司也建设了新的库房且市场得到了改善，其成本也大大减低，反应能力则明显提高。,101,3.2.2 网络设计决策的影响因素,一个企业的竞争战略对供应链的网络设计决策有重要的影响。强调生产成本的企业，趋向于在成本最低的区位布局生产设施，即使这样做会使生产工厂远离其市场区。f.e.美国许多服装生产厂80年代迁到了其它国家 强调反应能力的企业，趋向于在
42、市场区附近布局生产设施。如果这种布局能使他们对市场需求变化迅速做出反应，他们甚至不惜以高成本为代价。f.e.注重反应能力的公司不惜以较高的成本购进意大利生产厂商的服装。因为他们已开发出了弹性生产设施，使他们能够迅速提供种类繁多的服装。,1.战略性因素,102,全球化的供应链网络，通过在不同国家布局不同的职能设施，能更好的支持其战略目标的实现。f.e.耐克公司在亚洲的很多国家和地区都有生产厂，在中国和印尼的厂家注重成本节约，着眼于大批量的廉价产品的生产；在韩国和台湾的厂家则注重反应能力，着眼于价格较高的新型号产品的生产。这些区别使耐克能够满足变化的市场需求并获得高额利润。,103,设计全球网络过
43、程中，明确每一设施的使命和战略的作用也是非常重要的。弗尔道斯(Ferdows)将全球供应链网络中的不同设施分为以下几类：（1）沿海设施以出口为目的的低成本生产工厂。（2）原料地设施着眼于全球的低成本工厂。（3）隔离性设施地区性生产厂。（4）贡献者设施拥有技术开发能力和地区性生产基地。（5）前哨性设施为获取地方技术而建立的区域性生产基地。（6）领先性设施在技术开发和加工中起先导作用的生产基地。,104,2.技术因素,产品技术特征对网络设计有显著影响。如果生产技术能带来显著的规模经济效应，布局少数大容量的设施是最有效的。f.e.芯片生产 相反，如果设施建设的固定成本较低，就应该建立为数众多的地方性
44、生产设施，因为这样有助于降低运输成本。f.e.可口可乐生产厂 生产技术的灵活性影响到网络进行联合生产的集中程度。,105,3.宏观经济因素,(1)关税和税收减让 关税是指当产品和设备经过国界、州界和城市边界时必须支付的税收。对全球企业来说，关税降低导致了生产基地的减少和每一基地生产能力的扩大。税收减让是指国家、州和城市的关税或税收的削减，以鼓励企业布局于某一特定区域。发展中国家通常建立自由贸易区。在自由贸易区里，只要产品主要用于出口，就免收关税。这大大地吸引了全球化企业在些国家设立工厂，以充分利用这里的廉价劳动力。许多发展中国家给工人训练、吃住，交通运输等方面的优惠，此外还给予一定的税收减免，
45、依据技术水平的不同制定差异性关税。,106,许多国家，包括美国和欧盟，对进口的地方性内涵和限制有最低要求，这些政策使企业在当地建立许多基地，并从当地供应商那里获取原料。比如说，美国对来自不同国家的服装进口有限制，为此企业在许多国家建立供应厂，以便达到来自任何一个国家的限制标准。于是，对从不同国家进口的限制导致了供应链中生产基地的增多。,107,(2)汇率和需求风险,汇率波动对服务世界市场的供应链的利润有显著影响。,20世纪80年代，日元升值时许多日本厂商都面临着这样的问题，那时他的生产力大部分布局在日本并服务于广阔的海外市场。日元升值减少了他们的收益，利润也随之下降。为此，大多数日本厂商需要在
46、世界各地建立生产基地，来对日元升值做出回应。,108,人们可以运用金融工具化解汇率风险，因为金融工具可以限制或规避汇率波动带来的损失。然而，设计良好的供应链网络，提供了利用汇率波动增加利润的机会。一个有效的方法是，在网络中多规划一部分生产能力，以使产能具有灵活性，从而能满足不同市场的需求。这种灵活性使企业可以在供应链中改变产品的流向，并在当前汇率下成本较低的基地生产更多的商品。,109,4.政治因素,政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能进行主观评价。,5.基础设施因素,关键的基础设施因素包括：场地的供给，劳动力的供给，靠近运输枢纽、铁路的服务，靠近机场和码头、高速公路入口、交通密集的地
47、方性公用事业等。,6.竞争性因素,设计供应链时，公司必须考虑到竞争对手的战略、规模和布局。一项基本的决策便是，企业是临近还是远离竞争对手布局。决定这一决策的因素包括：企业如何进行竞争以及诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近等。,110,(1)企业间的积极外部性,积极外部性是指许多企业临近布局使他们均可受益。积极外部性促使企业相互靠近布局。,f.e.汽油店和零售店；商业街；待发展地区共用基础设施等。,(2)为瓜分市场而布局,在积极外部性不存在时，企业也可以集中布局，以攫取最大可能的市场份额。我们用HOTELLING提出的模型，解释一下隐藏在这一决策后面的机理。,111,当企业不能控制价
48、格，而只是在与客户距离远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。,假设客户均匀的分布在（0，1）这个区间上，如果总需求为1，企业1布局在点a，企业2布局在点1-b，那么两家企业的需求为 和。,显然，如果两家企业能更近的布局，最终使得a=b=1/2时，两家企业就能将自身的市场份额最大化。,0,a,1-b,1,112,假设企业布局在（0，1）的中间，那么客户的平均距离是1/4，如果一家企业布局在1/4，而另一家企业布局在3/4，则与客户的平均距离减少到1/8。因此竞争的结果使得两家企业在直线的中央邻近布局，尽管这样做增加了与客户之间的平均距离。,如果企业在价格上进行竞争，而且
49、承担向客户送货的成本，那么最优的布局可能是二者尽可能离得远些。相互远离的布局模式减少了价格的竞争，有助于企业瓜分市场并实现利润最大化。,113,7.对顾客需求的反应时间和地方性设施,设计供应链网络时，企业必须考虑到客户需求的反应时间。企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，那么企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。相反，如果企业的客户群认为较短的反应时间很重要，那么就必须布局在离客户较近的地方。这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户需求的反应时间，增加供应链中设施的数量。如图所示。,图：顾客需求的反应时间与设施数量之间的关系,必须的设施数量,需求的反应时间,1
50、14,8.物流设施和成本,当供应链中的设施数量、设施布局和生产能力配置改变时，就会发生物流和设施成本。进行供应链网络设计时，企业必须考虑库存、运输和其他成本。,(1)库存成本 当供应链中设施数量增加时，库存及由此引起的库存成本就会增加，为减少库存成本，企业经常会尽量合并设施以减少设施数量。,115,(2)运输成本,单位送货成本一般比单位进货成本高，因为进货量一般较大。增加仓库数量就能更接近顾客，从而减少送货距离。因此，增加设施数量就能减少运输费用。但如果设施数量增加到了一定数目，使得批量进货规模很小时，设施数量的增加也会使运输费用增多。这种情况如图11-3。,116,(3)设施（建设和运营）的
