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1、2003年12月,中国电信市场营销再造(MR)项目-总体介绍,2,目录,MR项目背景与目标MR项目与BPR和渠道建设的关系MR项目实施方法与进度MR项目阶段性成果概述MR项目的主要成果(进行中)附录,3,营销理念,BPR营销体系,营销渠道,由于面对激烈的竞争，中国电信已开始进行营销战略的制定、营销体系和营销渠道的建设，已经得到一定成果，但目前仍然面临着一系列的挑战,明确营销理念:1.以市场为导向2.以客户为中心3.以效益为目标,人员如何适应面向客户经营的转型？用什么样的指导方法来实施营销理念？,但是,建设四大渠道:1.大客户经理2.社区经理3.农村统包4.10000号客服中心,如何解决渠道之间
2、的冲突?渠道应该如何与客户群协同工作?如何管理渠道?如何支撑渠道运作?,建立四大客户群部门:1.大客户部(六步分析法)2.商业客户部(五要素)3.公众客户部(客户生命周期管理)4.流动客户部,如何解决客户群之间的冲突?如何解决在客户群经理和产品经理之间的冲突?如何使五要素和生命周期管理真正作到可操作的水平?,4,要能够令中国电信的营销理念落地,除了能够逐步解决上述挑战与问题，中国电信还需要有效地改变传统的营销方式,5,将来的营销方式需要中国电信具备自身的、持久的、领先的世界级营销能力，而市场营销再造项目(MR)将帮助中国电信实现这一目标,将来的营销方式,营销方式,组织,技能,IT支撑,流程,信
3、息,中国电信市场营销再造项目(MR)的三大任务优化营销流程与职责优化中国电信三层结构的横向与纵向营销流程与职责,令市场营销更有效率2.提供市场营销方法通过推动洞察力驱动的市场营销(IDM)方法,令市场营销更有效果3.建立BSS业务需求规范优化标准的BSS业务需求规范,确立统一客户和产品视图,提高BSS对市场营销和客户管理的支撑能力,理解市场/客户能力,营销能力,营销策划能力,营销执行能力,营销能力支撑元素,企业组织体系,企业集成支撑,6,目录,MR项目背景与目标MR项目与BPR和渠道建设的关系MR项目实施方法与进度MR项目阶段性成果概述MR项目的主要成果(进行中)附录,7,BPR,BPR对本地
4、网组织架构进行了重组，建立了以客户为中心的营销组织架构体系,MR会进一步对营销体系进行优化，以改善营销体系的合理性和实现可操作性,营销中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,10000号客户服务中心,计费帐务中心,增值业务中心,流动客户部,市场部,市场部,总部,省公司,本地网,客户部,产品部,客户部,产品部,MR,8,BPR,渠道建设,渠道建设已经建立了营销执行阵地,MR将进一步为渠道运作管理和支持提供有效的方法，以确保营销执行能力的有效性,10000号客户服务中心,MR,大客户经理,社区经理,农村统包,营销中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,计费帐务中心,增值业务
5、中心,流动产品部,9,目录,MR项目背景与目标MR项目与BPR和渠道建设的关系MR项目实施方法与进度MR项目阶段性成果概述MR项目的主要成果(进行中)附录,10,我们已完成MR项目计划中的诊断阶段与制定营销能力蓝图，正全面展开设计工作，在试点的数据收集与客户细分工作也取得了一定进展,1.1 营销能力评估,4.1 优化和整理4.2 培训4.3 推广计划,2.3 横向与纵向营销流程与职责设计和改进,2.4 营销支撑数据及BSS需求设计,3.3 营销活动策划与准备,3.2 客户细分与选择目标客户群,3.1 试点数据搜集与整合,3.4 营销活动执行与评估,2.2 市场营销方法/模板/模型设计,2.1
6、制定营销能力蓝图,项目待完成工作,项目进展,理解中国电信当前总部，省和地市的状况和营销能力识别和定义需要提升的领域和优先级,规划未来营销能力蓝图设计所需营销能力(流程/组织/技能/信息/IT支撑)规划和准备试点测试,执行与评估试点测试结果整理和优化设计方案 开发和进行培训开发推广计划,11,项目组织架构,1.1 营销能力评估,4.1 优化和整理4.2 培训4.3 推广计划,2.3 横向与纵向营销流程与职责设计和改进,2.4 营销支撑数据及BSS需求设计,3.3 营销活动策划与准备,3.2 客户细分与选择目标客户群,3.1 试点数据搜集与整合,3.4 营销活动执行与评估,2.2 市场营销方法/模
7、板/模型设计,2.1 制定营销能力蓝图,12,目录,MR项目背景与目标MR项目与BPR和渠道建设的关系MR项目实施方法与进度MR项目阶段性成果概述MR项目的主要成果(进行中)附录,13,我们通过埃森哲营销能力模型对中国电信目前的营销能力现状进行了诊断，并与世界领先电信运营商进行了差距分析,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力应用洞察力,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发品牌和沟通管理,客户交互渠道管理客户交互操作客户交互管理,高效能的组织销售及服务技能人员激励及报酬管控与考核,企业集成信息管理合作伙伴管理市场洞察力与反应,14,用埃森哲的营销能力评估工具来打分，中国电信的综合得分为
8、1.96(满分为5.00）,数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的营销能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分,15,根据埃森哲在电信行业的经验，我们选择了九家国外的电信运营商用来和中国电信做比较，其他九家运营商的平均得分为3.15，说明中国电信在营销能力上还存在差距,16,通过营销能力诊断，我们发现了中国电信营销能力存在的主要问题。综合来看，由于以下5个主要能力支撑元素的不足，导致营销工作达不到理想的效率和效果。,通过营销能力诊断，明确营销能力在那方面存在问题,通过能力支撑元素分析，了解问题的主要成因,技能1.
9、人员缺乏有关技能来有效地执行营销活动,影响营销能力的主要元素,IT支撑4.缺乏支撑系统的保障,流程3.缺乏规范有效的操作和管理流程,组织2.缺乏清晰的岗位、职责和 KPIs,信息5.缺乏数据与分析方法,17,在充分了解能力现状及其支撑元素的问题后，我们为中国电信设计了一套相应的改进方案，针对相关的能力支撑元素进行优化,技能1.人员缺乏有关技能来有效地执行营销工作,影响市场营销能力的主要元素,流程3.缺乏规范有效的操作和管理流程,组织2.缺乏清晰的岗位、职责和 KPIs,信息5.缺乏数据与分析方法,IT支撑4.缺乏支撑系统的保障,概念设计,具体设计,优化标准的BSS业务需求和数据规范 BSS业务
10、需求书营销数据模型设计,优化中国电信三层结构的营销流程与职责横向营销流程,纵向营销流程与接口设计岗位、职责和 KPIs(RACI)设计,推动洞察力驱动的市场营销(IDM)方法市场环境分析客户细分和特征描述客户战略/营销战略年度营销计划,营销活动规划与执行客户行为预测模型渠道和销售管理营销效果评估,中国电信市场营销再造项目(MR)的三大任务,18,营销能力建设是一件长期的工作，我们采用了两个纬度来评估每项能力的优先级别：此项能力可能带来的价值潜力和实施复杂程度。,价值潜力,实施复杂度,能力评估架构,19,通过一套严格的定性的评估方法，我们对以下的对各营销能力建设的优先级别得到了方向性的结论,实施
11、复杂度,价值潜力,高,低,低,应用洞察力,高,产品和服务组合管理,收集数据,获取洞察力,新产品开发,渠道管理,客户交互操作,销售和服务技能,合作伙伴管理,市场洞察与反应,品牌管理,管理数据,人员激励和报酬,信息管理,管理与考核,客户交互管理,方向性的能力评估图,20,同时，我们也考虑到了不同能力建设工作之间主要的关联和依赖关系，然后对营销能力建设的重点作出结论,收集数据,管理数据,应用洞察力,信息管理,新产品和服务开发,市场洞察力和反应,产品和服务组合管理,客户交互操作,客户交互管理,品牌管理,渠道管理,合作伙伴管理,管控与考核,人员激励和报酬,销售与服务技能,获取洞察力,21,通过MR对重点
12、营销能力的变革，中国电信将能够更好的了解客户的需求,提供更好的产品/服务和有效地使用与管理各渠道,实现客户价值最大化,当前能力,未来能力(概念上的),市场营销再造,营销能力重点变革更好的了解客户更好的定制产品/服务更好的渠道管理与客户交互体验,0,1,2,3,4,5,客户洞察,客户产品与服务,客户交互,高效能的组织,企业集成,22,我们定义了一个指导我们的设计工作并保证其完整性的框架-概念设计,客户洞察客户产品与服务客户交互高效能的组织企业集成,提升哪些营销能力?,应用,支撑,23,举例:理解客户与市场,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场
13、分析人员,市场调研方法市场分析方法(客户与产品)竞争对手分析方法市场细分方法客户群特征描述方法,完整的客户视图(内部客户数据)外部市场调研/竞争对手数据“客户洞察”/“市场洞察”功能数据仓库OLAP分析工具数据挖掘(市场细分)工具试算表工具(Excel)分析模版,谁来负责？,通过对于内部和外部的数据收集与分析建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解进行客户分群和客户细分为客户战略的开发、年度营销计划的制订、以及营销活动的设计提供有效的支持,主要岗位:市场分析/经营分析人员客户分群人员配合岗位:市场调查人员数据管理人员竞争对手情报管理人员,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力企业集成
14、信息管理与共享市场洞察力与反应,i,i,24,市场营销流程,通过与市场活动相关的业务流程模型框架，按照每个工作流程，可以把其他的能力支撑元素整合起来，全面提升中国电信的营销能力,1.1理解客户与市场,1.4准备营销活动计划,1.5执行营销活动计划,1.2制订客户战略,1.3制订年度营销计划,1.6分析并改进营销活动,产品管理流程,2.1制订产品策略,2.2制订年度产品业务计划,2.5评估产品绩效,2.3建立和管理产品交付能力,2.4设计与开发产品,客户交互/销售流程,3.5开展销售活动,3.6开通产品与服务,3.8处理客户投诉,3.4提供渠道支持,3.3建设销售渠道,3.2支持客户交互运作,3
15、.9客户挽留与提高忠诚度,3.10管理服务水平协议,3.11管理计费和帐务,3.1建立客户交互能力支撑平台,3.7管理客户交互活动,25,在详细设计阶段中，将会按照下列组合进行与营销能力建设的重点密切相关九个核心流程的设计,市场营销流程,1.1理解客户与市场,1.4准备营销活动计划,1.5执行营销活动计划,1.2制订客户战略,1.3制订年度营销计划,1.6分析并改进营销活动,产品管理流程,2.1制订产品策略,2.2制订年度产品业务计划,2.5评估产品绩效,2.3建立和管理产品交付能力,2.4设计与开发产品,市场营销流程,3.5开展销售活动,3.6开通产品与服务,3.8处理客户投诉,3.4提供渠
16、道支持,3.3建设销售渠道,3.2支持客户交互运作,3.9客户挽留与提高忠诚度,3.10管理服务水平协议,3.11管理计费和帐务,3.1建立客户交互能力支撑平台,3.7管理客户交互活动,客户和市场洞察力分析,制订年度计划,分析和评估营销活动,执行营销活动计划,准备营销活动计划,渠道支持和评估,客户挽留和提高忠诚度,产品生命周期管理,竞争对手分析,涉及下述流程的相关部分：理解客户与市场制订年度营销计划准备营销活动执行营销活动分析和评估营销活动,26,目录,MR项目背景与目标MR项目与BPR和渠道建设的关系MR项目实施方法与进度MR项目阶段性成果概述MR项目的主要成果(进行中)附录,27,MR项目
17、的主要成果包括“流程手册”,“岗位说明书(RACI)”,“市场营销手册”,“BSS业务需求书”与“营销数据模型”,第1章 市场环境分析第2章 客户细分和客户分群特征描述第3章 客户战略第4章 营销战略第5章 年度营销计划第6章 客户行为预测模型第7章 营销活动设计第8章 营销活动的执行第9章 渠道和销售管理第10章 营销活动的效果评估第11章 评估市场营销有效性,“流程手册”,“市场营销手册”,“BSS业务需求书”,“营销数据模型”,“岗位说明书(RACI)”,28,“市场营销手册”目录,第1章 市场环境分析1.1市场调研1.2确定市场的总需求1.3区域市场的分析1.4分析竞争对手第2章 客户
18、细分和客户分群特征描述2.1几种常见的客户细分的维度2.2选择维度的方法2.3埃森哲的“价值行为”客户细分模型2.4对客户分群进行描述2.5确认客户分群的有效性2.6流动客户的分群方法2.7商业客户的分群方法2.8国外10家电信公司的客户分群方法介绍第3章 客户战略3.1客户分群的生命周期价值分析3.2客户群的优先级分析3.3确定客户战略方法（获取、发展、保留）3.4设计差异化的分群客户体验第4章 营销战略4.1营销战略概述4.2营销机会和问题分析（SWOT）4.2制定营销目标4.3制定市场营销战略(产品/定价/沟通/渠道),第5章 年度营销计划5.1年度营销计划模版第6章 客户行为预测模型6
19、.1预测模型的基本原理和方法6.2理解预测分析的常用变量6.3建立预测模型6.4评估预测模型的有效性第7章 营销活动设计7.1营销活动计划模板7.2预算/营销活动的衡量方法7.3确定营销活动的优先级7.4建立多波次的营销活动7.5营销活动的测试7.6跟踪营销活动第8章 营销活动的执行8.1售前/售中/售后工作方法8.2工作要求(对网络/对计费/对业务受理)第9章 渠道和销售管理9.1渠道管理方法9.2销售管理方法第10章 营销活动的效果评估第11章 评估市场营销有效性,第1章 市场环境分析1.1市场调研1.2确定市场的总需求1.3区域市场的分析1.4分析竞争对手第2章 客户细分和客户分群特征描
20、述2.1几种常见的客户细分的维度2.2选择维度的方法2.3埃森哲的“价值行为”客户细分模型2.4对客户分群进行描述2.5确认客户分群的有效性2.6流动客户的分群方法2.7商业客户的分群方法2.8国外10家电信公司的客户分群方法介绍第3章 客户战略3.1客户分群的生命周期价值分析3.2客户群的优先级分析3.3确定客户战略方法（获取、发展、保留）3.4设计差异化的分群客户体验第4章 营销战略4.1营销战略概述4.2营销机会和问题分析（SWOT）4.2制定营销目标4.3制定市场营销战略(产品/定价/沟通/渠道),在IDM 试点测试的方法,29,谢谢!,30,目录,附录一:营销能力诊断结果附录二:概念
21、设计,31,客户洞察:就是在所有与客户的交互点获取客户信息，并用这些信息建立唯一的，以事实为基础的理解，即理解客户需求，历史购买行为和其潜在价值。主要包括四项能力，即：收集数据、管理数据、获取洞察力以及应用洞察力。,能力,收集数据,收集数据的能力主要包括在制定数据战略、内部数据收集、外部数据收集以及数据隐私性和安全性等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:制定数据战略:清楚及持续说明所需数据是什么？解释为什么需要这种数据？这类数据可在何时及何处收集、储存及运用？谁拥有及维护这些数据？内部数据收集、外部数据收集:根据定期/突发的需求去收集数据。数据隐私性和安全性:清楚定义及控制运用及维护数据的
22、人员。,主动对要收集的信息进行定义，以支持各种活动和决策行为，为统一客户视图及客户洞察力建立一个稳健的基础。,商业价值,定义,没有合理根据去理解客户需求，行为和其潜在价值以支持各种活动和决策行为。,缺乏该能力带来的影响,缺乏企业级的数据策略来指导客户数据的收集和应用,客户数据大多来自97系统和计费系统，所以客户数据多数情况只限于收入和业务量。,中国电信在这能力上的评估,定义一个企业层面(跨三级架构)的数据策略与数据管理岗位/职责，为BSS系统进行改革再造，支撑渠道人员工作,以获得更多的客户/市场数据。,中国电信该如何改善这能力,客户洞察,32,管理数据,管理数据的能力主要包括数据仓库管理、客户
23、交互渠道数据架构、客户分析数据架构、客户数据集成等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:数据仓库管理:详细说明怎样去收集及储存数据。动态的数据清理和合并在系统和数据仓库层级存在,动态地进行数据更新。客户交互渠道数据架构:所有的联系渠道都共享一个交互数据库。客户分析数据架构:部署了一套完整的、复杂的数据挖掘、转换以及装载流程和工具以使数据处理功能自动化。客户数据集成:客户数据都得到了整合,在数据获取和数据存储库的所有点使用一致的客户ID。,使用者和管理层对数据质量有信心，数据的集成程度高。制定一个统一客户视图，为客户洞察力建立一个稳健的基础。,不能保证数据的质素(及时性及准确性)、完整性及可用
24、性。,能力,商业价值,定义,缺乏该能力带来的影响,没有真正的数据仓库来集中管理数据,跨渠道和跨产品的客户数据存储在不同的系统中，难以整合。,中国电信在这能力上的评估,制定一个企业总体的数据仓库(具标准数据模型的三级架构体系)与数据整合。详细说明数据管理流程及各部门职责。制定和使用一致的客户ID。,中国电信该如何改善这能力,客户洞察,33,获取洞察力,获取洞察力的能力主要包括分析工具、资源和方法论，数据查询和报告，实时决策，客户评价，客户分群，预测性建模以及营销组合最优化等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:分析方法和工具:标准的分析方法与工具和应用经验得到推广。客户细分:有闭环的、可重复的
25、客户分群流程方法和模型，容许有效地按各群组去推行目标营销活动。预测性建模:开发了全面的模型，包括前景预测、客户开发、客户忠诚度/离网率、收入管理等,这类模型的准确性。营销组合最优化:营销活动是按照特定的客户分群和情况来设计和制定的，另外，产品、渠道以及服务组合实现最优化，以使价值和盈利最大化。,能力,商业价值,定义,将信息用来支持决策。能够使用目标营销去增强营销活动的效用，从而达到营销活动最优化，以使价值和盈利最大化。,很难通过具成本效益的营销活动及渠道，把适当的产品送到客户手中。,缺乏该能力带来的影响,缺乏先进的分析工具来进行经营分析,对于市场和客户的理解通常是基于个人经验和主观判断，而不是
26、通过数据进行分析。,中国电信在这能力上的评估,制定一套标准的分析方法与工具,客户分群方法与模型,预测性建模方法与工具和推广应用经验。,中国电信该如何改善这能力,客户洞察,34,应用洞察力,应用洞察力的能力主要包括在营销工具、资源和方法论，营销战略开发，营销活动开发，营销活动执行和衡量以及个性化等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:营销计划方法和工具:标准的营销计划方法与工具和应用经验得到推广。很好地锁定目标客户群，并配以与目标客户群相吻合的信息。以客户为中心的文化，关注营销活动业绩的持续改善。营销、销售以及客户服务的活动进行了很好的整合。营销活动开发,执行和衡量:营销由闭环的、可重复的流程
27、所驱动的,通过详细的反馈跟踪机制对活动的业绩进行衡量，并用以提高将来的营销活动的水平。个性化客户产品与服务:由客户行为分析和客户价值所驱动的客户差异化处理。,在闭环模式下，利用统一的方法及流程去设计、执行及评估营销活动，有能力按市场的反馈去调整营销活动，可持续地从营销活动吸收经验，并能够提供个性化的服务。,能力,商业价值,定义,无法保证营销活动的质素及效能，无法有效地调整营销活动去适应市场动态，从而确保重要的市场营销能力。,缺乏该能力带来的影响,缺乏有效地，严谨的营销活动管理工具和流程。由于缺少评估流程，很少对营销活动进行适当的评估。营销活动往往是针对所有客户，而不是针对具体的细分客户群。,中
28、国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,定义标准的营销计划,营销活动开发,执行和衡量的营销闭环方法,流程和工具。,客户洞察,35,客户产品与服务:将产品和服务配置成为有差异化的解决方案，可以更好的满足客户的需求和意图，而不是用竞争手段得到客户。包括产品和服务组合管理的能力、新产品和服务的开发以及品牌和沟通管理等三方面的能力。,产品和服务组合管理,产品及服务组合管理的能力主要包括在产品配置弹性、个性化定价以及服务质量保证等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:产品配置弹性:强调个别客户的需要,通过标准化的组件或有弹性的部件进行客户化产品配置。个性化定价:使用客户洞察力来决定每个客户的
29、产品价格,包括客户的盈利性、忠诚度和/或风险程度都有可能用来定价,根据客户属性的不同，相同的产品可能有不同的价格。服务质量保证:服务是主动式的,一致的,清晰的质量管理控制手段保证了服务质量得到不断的提高。,有差异化的解决方案更好的满足客户的需求和意图,使用差异化的价格去优化客户价值,保证和不断的提高服务质量。,能力,定义,标准化的产品服务方案难于满足客户特定需求，所以不能有效地争取市场上的机会，保留及发展高价值客户。,在设计产品前，增强客户洞察力去了解客户需要增强产品管理职能,提高BSS在配置及设定产品捆绑时的灵活性。,产品配置主要不是以客户的需求为出发点，个性化产品和定价主要以大客户为主。缺
30、乏明确的产品管理职责与缺乏对产品生命周期的管理。产品捆绑的系统支撑能力不够。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,客户产品与服务,36,新产品和服务的开发,新产品和服务的开发能力主要是开发新产品以响应客户需求、意图和价值、预计需求以及渠道需求方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:响应客户开发新产品:产品由客户需求或预计的需求所驱动，包括客户价值研究、焦点人群或其他群体建立。客户参与到设计过程中来。客户经理领导产品的开发并确保在产品涉及的过程中以客户为中心。持续地监控竞争对手的产品，并在设计新产品的过程中把竞争对手的产品也考虑进来。产品开发管理跟
31、随标准化(按阶段)的产品开发制造及决策流程。通过详细的反馈跟踪机制对新产品的业绩进行衡量，并用以提高将来产品开发的水平。,确保客户需求能够在产品开发的过程中得到充分的考虑。增加产品投放市场的成功率。使用统一的产品开发周期去确保产品质量及耐用性。,能力,商业价值,定义,不能确保产品质量及效能,不能确保长期产品开发能力。,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,在新产品开发前，提高客户洞察力去了解客户需要。调整产品管理及产品组合管理的职责、方法及流程。,新产品开发不是以客户的需求为出发点。缺乏明确的产品管理职责。缺乏对产品生命周期的管理。,客户产品与服务,37,品
32、牌和沟通管理,品牌和沟通管理的能力主要包括在品牌/信息一致，品牌价值管理等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:品牌/信息一致:客户在品牌和价值定位方面的体验是统一的。品牌和运营实践结合在一起，在所有的联系和接触点上创造了单一的公司形象和一致的客户体验。品牌价值管理:品牌被视为客户与公司相联系的关键点。有合适的战略和战术来逐渐达到品牌目标使用标准的、复杂的方法来定期跟踪品牌认知度/意识。主动地定期对某个目标市场的品牌认知度进行跟踪。,使客户在企业及产品质素上获得一致的客户认知及体验。做成产品差异，减低客户对价格战的敏感度。,能力,商业价值,定义,在客户认知及体验上制造混乱及矛盾。,缺乏该能力
33、带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,定义统一及有效的品牌管理战略。标准及优化企业/产品/客户品牌，使客户认知及体验同步一致。,缺乏统一的有效的品牌管理战略。,客户产品与服务,38,客户交互:无论客户在任何时候，任何地点，任何方法与运营商交互，都可以得到无缝的交流。包括渠道管理、客户交互操作以及客户交互管理方面等三方面的能力。,8.渠道管理,渠道管理的能力主要包括在渠道利用战略，渠道同步，渠道能力管理等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:渠道战略:建立了整合的多渠道战略，提供多种交付渠道。渠道同步:客户的选择和体验在不同的渠道中是一致的。渠道管理:渠道需求是按照客
34、户类型、产品以及服务来管理渠道和预测的。渠道成本得以很好地定义，渠道经理理解最优的运营水平,允许客户在渠道之间无缝地选择路由。,客户可以选择多个渠道。客户体验在不同的渠道中是一致的。并可把渠道的效用及效率最大化。,能力,定义,各渠道未能充分达到最佳的销售效能及成本效益。,增强渠道运营管理流程及BSS系统去支持渠道运作与管理(包括跨渠道运作)。定义及说明渠道成本效益分析方法。,通过四个渠道的建立，对于市场的敏感度提高了（包括一线和职能部门）。但四个渠道之间会发生冲突。缺乏对渠道成本的分析，从而在渠道利用上有一定盲目性。渠道流程需要进一步优化。缺乏对渠道的成本和有效性进行分析。,商业价值,缺乏该能
35、力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,客户交互,39,9.客户交互操作,客户交互操作的能力主要包括在 渠道/客户一致性，自助服务，客户信息提供，个性化销售和服务等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:多渠道/客户一致:客户交互（如消息、客户对待、产品、服务以及信息等）在不同的渠道当中一致并且很好地结合在一起,并按照客户分群(价值、偏好），客户被鼓励使用合适的渠道。自助服务:通过电子平台(如PC，PDA，手机以及寻呼机)进行特定信息查询和交易。客户信息提供:按照客户资料、客户分群、账户类型、所有的产品以及业绩历史来理解客户的能力,为交互的过程中为客户提供信息。个性化
36、销售和服务:对照客户理解,提供个性化销售和服务选择。,能力,定义,替客户提供适当的渠道。适当的信息能提高客户交互时的质量及效率。,商业价值,不能提高客户满意度。不能通过每个客户交互的机会去优化客户价值。,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,优化跨渠道的客户交互流程，增强BSS系统去支持前线员工，并为他们提供在每个交互时所需的必要信息。,对于公客和商客没有明确的细分的客户与渠道的匹配。在对于消费者的客户交互中缺少适当的信息支持。不能有效提供个性化和自动化服务。,客户交互,40,10.客户交互管理,客户交互管理的能力主要包括在交互质量监控/报告，交互流程管理，
37、以及绩效管理等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:交互质量监控:实时地并从历史的角度监控客户服务代表电话、电子邮件、呼回、传真交互的业绩。交互流程管理:流程是标准的，系统设计是按照业务流程的角度来进行的，并且由系统来完成，关注跨越渠道的客户体验产出。绩效管理:获取客户及客户服务代表层级的数据的能力。报告每个客户分群的平均联系处理时间的能力。,能力,定义,确保客户交互质素及客户满意度。,商业价值,未能确保客户满意度。,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,优化客户交互流程。制定一套标准的关键流程绩效指标(KPIs)和管理报表去监察关键绩效指标(KPIs)。
38、,客户交互流程不够完善，缺乏系统支持。,客户交互,41,高效能的组织:使组织的形式有助于在整个企业建立吸引，发展，保留那些有客户服务能力的人员。包括营销、销售及服务技能，人员激励和报酬、管控与考核等三方面的能力,11.营销、销售及服务技能,营销、销售及服务技能主要包括营销技能及培训等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:营销技能:整体组织已意识到客户为中心。营销和销售计划根据客户洞察制定出来,所有营销、销售及服务的内部活动都关注客户的需求。培训:公司确定了不同的、必需的营销技能，并在多个领域内对员工进行培训。公司为员工提供恰当的技能、知识、经验以及动力以提供有效的客户体验。,把客户满意度及客
39、户价值最大化。,能力,定义,不能满足“以客户为导向”的原则，所以未能有效增强客户关系。,已意识到从产品转移到客户为中心,现在在产品设计和推出会融入客户的需求,但主要营销方案制定仍是由产品部门主导,整体组织结构与“以客户为导向”的需求还有一定差距。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,确定了不同的、必需的营销技能，并在多个领域内对员工进行培训以提供有效的客户体验。,高效能的组织:,42,12.激励及报酬,人员激励及报酬的能力主要包括在激励机制和薪酬结构，客户服务文化，以及员工吸引与保留等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:激励机制:员工薪金的很
40、大一部分是浮动的，另外，浮动的薪金绝大部分是由销售和服务的KPI来决定的。客户服务文化:客户及市场驱动的企业文化。企业强调高质量的客户体验、快速觉决策以及很强的客户洞察力。以客户为中心的培训以及技能建立被放在很高的优先级水平上。员工吸引与保留:企业有能力吸引关键的人才,很低的人员更替数量和很高的员工忠诚度,激发、鼓励及客许现行组织转变成一个以客户为中心的架构。,能力,定义,不能满足“以客户为导向”的原则，所以未能有效增强客户关系。,调整激励机制去奖励有好表现的员工。加强组织企业文化及提供高质量客户体验的培训。,前线员工薪金的很大一部分是按表现的浮动奖金，但浮动奖金通常是在固定的奖金池内分配。人
41、员的客户服务意识在加强,管理层队伍比较稳定。但因薪金水平不及其它运营商，固很难保留高质的前线人员。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,高效能的组织:,43,13.管控与考核,管控与考核能力主要包括表现在定义组织角色和考核角色的能力。在什么程度上实现以下的条件:定义组织角色:对公司核心部门的角色、职责以及权力进行了清晰的定义，并得到广泛的理解。客户部门被视作利润中心，并按照特定的客户群的盈利性进行业绩衡量。考核角色:公司核心部门的职责与公司核心部门的管控哲学一致并且有效的管控政策和实践。,定义说明、监察及确保现行组织转变成一个以客户为中心的架构。
42、,能力,定义,不能满足“以客户为导向”的原则，所以未能有效增强客户关系。,理顺与调整三级架构部门的角色、职责以及权力。,三级架构造成较多的重叠职能，职责不清。产品及客户经理的职责不清。决策流程较长，决策速度慢。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,高效能的组织:,44,14.信息管理与共享,信息管理与共享主要包括表现在定义信息和信息流的能力。在什么程度上实现以下的条件:定义信息:了解及清楚定义各部门的所需信息。信息流:所需信息能够及时地送到适当的部门及员工手中，使他们能够快速地作出决策和管控行动。,获得及时和正确的信息，从而对市场反应作出快速的决
43、策行动。,能力,定义,不能支持快速的决策行为。,定义及设计管理报表及信息流的标准，去支持管理上的决策行动。再造BSS系统再造，从而支持及时的信息流。,三级架构之间，部门和部门之间信息不通畅,缺乏清晰明确的信息上报标准模版,信息上报的周期较长（如按月上报）,无法满足与市场营销相关的决策需求。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,企业集成：使“面对客户”的功能与其它所有企业内部和外部的功能协调一致，最终使客户高度满意。包括信息管理与共享、合作伙伴管理、市场洞察与反应等三项能力。,企业集成,45,15.合作伙伴管理,合作伙伴管理的能力主要表现在联盟有效
44、性和合作伙伴集成等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:联盟有效性:通过有效的合作伙伴网络来丰富产品和服务组合，或提供新的交付渠道,经常与内部和外部的合作伙伴一起使用价值网络来更好地满足客户的需要。合作伙伴集成:公司有完善的流程和方法以不断地仔细检查市场，并寻找新的或更好的合作机会,在数据和应用界面与合作伙伴进行有效的集成。,利用合作伙伴提供综合服务去满足复杂的客户需求。,能力,定义,难于提供综合服务。,定义清楚谁是策略性伙伴，制定合作伙伴关系管理流程及应用系统，从而支持有效的合作伙伴管理及合成。,缺乏有效的，集团级的合作伙伴管理战略。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评
45、估,中国电信该如何改善这能力,企业集成,46,16.市场洞察与反应,主要表现在变革的能力和快速响应市场等方面的能力。在什么程度上实现以下的条件:变革的能力:变革是公司文化的核心组成部分及适应变革的速度很快,公司努力在市场上获得先发优势。快速响应市场:快速响应市场。公司由跟随市场领导者的发展方向转变为创造潮流、塑造市场的发展方向。,能力,定义,难于对市场动态作出快速反应。,增强信息流，令整个组织充分了解市场动态。加强企业文化，鼓励员工勇于接受新事物和减低他们对改变的抗拒感。,国有企业的文化阻碍变革,习惯于被动地追随竞争,支撑系统难以支持对于市场的快速变化,面向客户的部门比较易于接受改变,但后台支
46、撑部门对改变接受程度较差。,商业价值,缺乏该能力带来的影响,中国电信在这能力上的评估,中国电信该如何改善这能力,令企业有充足准备对市场作出反应。,企业集成,47,目录,附录一:营销能力诊断结果附录二:概念设计,48,1.1 理解客户与市场,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,市场调研方法市场分析方法(客户与产品)竞争对手分析方法市场细分方法客户群特征描述方法,完整的客户视图(内部客户数据)外部市场调研/竞争对手数据“客户洞察”/“市场洞察”功能数据仓库OLAP分析工具数据挖掘(市场细分)工具试算表工具(Excel)分析模版,谁来负
47、责？,通过对于内部和外部的数据收集与分析建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解进行客户分群和客户细分为客户战略的开发、年度营销计划的制订、以及营销活动的设计提供有效的支持,主要岗位:市场分析/经营分析人员客户分群人员配合岗位:市场调查人员数据管理人员竞争对手情报管理人员,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力企业集成信息管理与共享市场洞察力与反应,i,i,49,市场分析结果客户分群结果客户群特征描述,1.2 开发客户战略,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,决定客户分群的优先级的方法确定客户分群的战略的方法（获取，发展
48、，保留等）设计客户体验的框架计算客户生命周期价值的方法,谁来负责？,充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定并优化企业的客户战略设计应该如何对待每一个客户分群和并定义该分群的核心价值,主要岗位:客户群管理人员配合岗位:市场分析/经营分析人员客户分群人员,客户洞察应用洞察力,i,i,i,50,1.3 制订年度营销计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,全年营销活动计划/销活方案设计方法制定市场营销目标方法制定市场营销考核指标方法收入预测的方法制定营销预算的方法,客户战略客户数据财务数据营销计划/管理功能年度营销计划
49、模版试算表工具(Excel),谁来负责？,制定一个能够支持客户战略的年度市场营销活动计划制定全年业务目标与考核指标:按月/按季 按客户群 按产品线制定全年营销预算,主要岗位:营销计划管理人员配合岗位:客户群管理人员产品线/产品组合管理人员 计划财务人员,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发品牌沟通管理,年度业务目标预测,获取领导批复,成本收益分析/开发商业案例,创建资源需求计划,制定指标,N,Y,i,i,i,51,制定营销活动实施计划的要素制定营销活动优先级的方法制定市场营销宣传/沟通策略的方法制定优惠策略的方法,1.4 准备营销活动计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？
50、,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,目标客户数据营销活动管理功能营销活动计划模版试算表工具(Excel),谁来负责？,根据年度市场营销活动计划和市场竞争状况，制定具体的战术性营销活动方案目标客户群产品组合策略优惠策略渠道策略宣传策略测试和优化营销活动方案准备营销活动的执行,主要岗位:营销计划管理人员营销活动管理人员配合岗位:产品线/产品组合管理人员 客户群管理人员渠道管理人员宣传管理人员渠道人员(各销售代表),客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发,准备执行营销活动计划,开发并完善营销活动创意,制定时间表和资源计划,选择广告商、方案投放计划,进行市场测试,i,5
