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1、华信惠悦咨询（上海）有限公司二零零五年九月,云南移动人力资源提升项目绩效管理设计方案汇报,2,会议预期成果,向公司高层：汇报云南移动绩效管理设计方案听取修改意见,3,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护绩效管理体系实施计划,4,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护绩效管理体系实施计划,5,绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的
2、企业文化,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的 企业文化,为激励提供客观依据,实时监控绩效状况并支持决策,为员工指明工作 努力的方向,绩效管理体系的核心作用,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,6,绩效管理体系是依照绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用
3、这四个主要环节逐步完成,绩效管理核心环节,云南移动的绩效管理体系,7,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系实施计划,8,绩效计划的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各级部门、团队和职位，从而把员工的工作努力方向与公司整体发展战略联系起来,实施和控制,公司发展战略目标和年度计划,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,各级部门关键绩效指标,各级部门的目标和策略,各级部门关键成功因素,实施和控制,职位绩效指标,部门(地州分公司),省公司,职位,组织绩效,员工绩效,
4、监控和指导,团队绩效,9,在绩效计划中的绩效指标包括关键绩效指标和工作目标两部分，二者共同组成了绩效指标,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,差异点,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标与工作目标设定相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活
5、动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,10,省公司绩效指标首先是集团公司下达的各项年度指标,省公司也应根据自身业务特点和发展状况从平衡计分卡出发制定自身的发展目标,在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类 企业是否为股东创造价值?客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？我们的合作伙伴如何看我们？运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样？成长类 公司是否在提升创新
6、、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标,客户类,客户如何看待公司,运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,11,部门绩效指标是对省公司绩效指标的分解,我们的做法是首先根据公司业务目标和部门职责建立部门绩效指标库，然后再从绩效指标库中选择适合当期的绩效指标。,分析公司目标、经营策略和部门职责,建立部门绩效指标库,在每个绩效管理周期，根据当期公司的目标和部门的目标从绩效指标库中选择和合适的绩效指标,根据公司目标和运营策略的变化、部门职责的变化对部门绩效指标库进行更新,12,部
7、门绩效指标库是从公司战略目标和部门职责出发分解出来的,指标是根据省公司层面的绩效指标分解而来指标也反映了该部门的最主要的工作职责指标包括两部分：关键绩效指标和工作目标，并以关键绩效指标为主指标库是在每个考核周期开始时确定当期绩效计划和当期绩效指标的参考指标库应定期进行维护，根据公司经营策略的变化、部门职责、业务流程的变化而对绩效指标进行调整,部门绩效指标库,13,在推导到个人绩效计划的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标,员工个人绩效指标的制订方法,公司/部门年度绩效目标,相应的岗位主要职责,公司和部门的绩效指标还可进一步推导到部门里的班组及个人；不过要注意的是，在推导到个
8、人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。,在项目中我们根据岗位的主要工作职责以及公司和部门的绩效指标,为岗位建立了参考绩效指标包括两部分：关键绩效指标和工作目标,其中关键绩效指标是从部门绩效指标库中挑选出来的,而工作目标则是根据工作职责进行的示意性的描述这些参考绩效指标是在每个考核周期开始时确定当期绩效计划和当期绩效指标的基础对员工制定绩效计划时应根据员工当期的具体工作任务从参考指标中选取合适的指标或者对工作目标进行改写(具体化),14,权重是绩效指标体系的重要组成部分，体现了各项绩效指标在整体绩效指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引,权重的设置受职位
9、性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析；每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整；权重设置每评估周期核定一次，原则上一经设定就在评估周期内不作改动，但如果绩效指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。,绩效指标权重设定,绩效指标（含关键绩效指标和工作目标）,权重,15,绩效指标的权重分配可以参考遵循下列的操作指导,对公司战略重要程度高的绩效指标所占的权重应相对较高；被评估人影响直接而且影响较大的绩效指标权重较高；职位等级越高，关键绩效指标（KPI）的权重越高；对于不同的职位性质而言，业务类职位的关键绩效指标（KPI）所占的权重高
10、，而职能支持类职位的工作目标可能占相当大的权重。通常，业务类职位的财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高，而职能支持类职位（财务职位除外，因其对公司的财务有特别影响）在学习和成长类指标的权重较高；职能部门负责人如果承担上一级单位的财务类指标，则其权重不能过高（通常不超过20）；每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性。,16,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系实施计划,17,绩
11、效监控是指对云南移动公司和部门层级的关键绩效指标进行定期（建议为月度）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题,绩效监控是对云南移动经营状况的定期检讨，是对云南移动公司层面绩效指标体系的回顾；定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分云南移动公司层面绩效指标可以每个月度或者季度进行回顾；通常情况下，云南移动的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对云南移动绩效状况进行分析讨论。,18,云南移动可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段各个云南移动公司层面绩效指标的达成状况,警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在
12、这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订月度的中国移动集团绩效监控报告。,绩效监控工具示意,19,绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现,日常指导的类型,日常指导的契机,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导
13、，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变
14、化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,20,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系实施计划,21,评估周期按季度进行，不同层级员工绩效评估的周期不同,云南移动,省公司机关,生产中心,昆明营销中心,地市分公司,高层,部门经理,子部门负责人,员工,年度,季度,季度,季度,季度,年度,年度,季度,季度,季度,季度,季度,季度,季度,季度,22,指标的衡量标准是用来评估被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理系统公平客观性的关键,对于多数关键绩效指标都可以采用分段
15、衡量的方式完成情况的百分比可以根据指标不同进行调整也可以将衡量标准设置为具体的数字,衡量方式一:分段衡量,衡量方式二:线性衡量,关键绩效指标得分,1分-5分,5分,1分,得分说明,得分=（实际完成情况-目标值的70%）/（挑战值的95%-目标值的70%）+1,挑战值的95%实际完成情况,实际完成情况目标值的70%,一般用于销售数量、销售金额类的指标完成情况的百分比可以根据指标不同进行调整,23,绩效指标的衡量标准-工作目标,对工作目标而言只需按照要求设定工作目标，由主管上级进行评分即可工作目标的得分也为5分制，由主管上级根据员工的工作实际完成情况进行评分对每一个分值均设定具体的衡量标准，该衡量
16、标准也可以根据具体的指标进行调整,24,绩效指标评估要求,并非所有的关键绩效指标均需要挑战值，大多数的关键绩效指标只需要设置目标值，这些关键绩效指标的最高得分为3分；如果某项关键绩效指标的超额完成能够对公司业绩和战略目标有很大贡献，才可为该指标设置挑战值，设有挑战目标的任务完成时绩效得分才可评为4分或者5分。部门内独立负责某项工作的员工的评价原则上应与公司对该部门该项工作的评价保持基本一致（如公司评“绩效管理”为“3分”，部门内该项工作的负责人原则上不能为“4分”）。,关键绩效指标,工作目标,员工多数的工作目标得分一般不超过3分。员工的工作目标绩效得分超过3分的必须是高质量的完成该工作目标，而
17、且其工作的完成具有较高的创新性和建设性，对部门工作的完成甚至对公司业绩的完成具有很大的支持。对员工工作目标绩效得分评估为1分、4分和5分时，应说明具体原因。部门内独立负责某项工作的员工的评价原则上应与公司对该部门该项工作的评价保持基本一致（如公司评“绩效管理”为“3分”，部门内该项工作的负责人原则上不能为“4分”）。,25,个人绩效等级按照正态分布进行强制排序,26,绩效等级分布换算参照表,绩效得分一般在部门内部进行排序根据绩效得分按照正态分布的比例进行绩效排名时，可以参照下表进行：,注：超过十人的部门按上表比例进行计算。不足5人的部门可以灵活掌握绩效等级分配的比例。,27,A级可评人数不大于
18、被考核人数的10%（四舍五入取整）。A+B级可评人数不大于被考核人数的30%（四舍五入取整）。被考核人数为5-8人的，A+B 级可评人数不超出2人。被考核人数在1-4人的，A+B级可评人数不超出1人。人力资源部控制的等级配比的比例以部门/中心为单位计算（部门/中心正、副职不在部门比例计算内），部门/中心内各室间的等级配比原则由部门/中心正职决定。,绩效等级-个人绩效等级的分布,28,员工的综合绩效等级需要考虑员工个人绩效等级和员工所在部门的绩效等级而综合确定,29,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系实施计
19、划,30,员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系,让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力,绩效评估结果,调薪,季度、半年度、年终绩效奖金,培训发展,职位晋升,种类,制订依据,综合绩效等级员工薪资在带宽中位置,综合绩效等级部门业绩公司业绩,员工能力与职位能力对比,员工能力业绩水平,对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值,用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通,对能力/核心价值评估得出的不
20、足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会,根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降,解释,31,员工绩效奖金方案,员工的绩效等级对应奖金系数。奖金系数的设定应拉开高绩效员工和低绩效员工的收入差距,从而实现有效激励的目的员工奖金额员工目标奖金奖金系数。员工当年目标奖金额（当年提取的总奖金额/员工目标奖金总额）员工目标奖金额,绩效等级方案对应奖金系数,32,目 录,绩效管理体系设计方法和基本框架 绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系实施计划,33,建议云南移动在今年第四季度开始试行绩效制度,对公司中级管理层和员工进行绩效绩效制定的培训,修订完成绩效管理制度,组织制定各级员工绩效计划,组织第四季度绩效计划的绩效评估,通过第四季度的试行,对绩效管理制度进行修订改进,
