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1、银行战略研究分析,企业简要说明,广东发展银行是经国务院和中国人民银行批准组建、于 1988 年 9 月成立的股份制商业银行，目前注册资本为人民币 114.08 亿元，总部设在中国广州市。,在1993年11月8日，广东发展银行在澳门开设分行，并作为中国商业银行在境外开设的首家银行，有一般的银行服务。截止2008年12月末，广东发展银行总资产人民币5464亿元，本外币各项存款余额4204亿元，各项贷款余额3110亿元。,广东发展银行“特色经营”,1.严格按照现代商业银行的经营管理原则进行 规范经营、稳健发展。2.广东发展银行发扬与时俱进、开拓创新的时代精神。3.推进各项业务稳健协调发展，努力建设成
2、为管理先进、服务优良、竞争有力的国内一流乃至国际先进的现代化商业银行。,广东发展银行的经营范围,吸收公众存款，发放短期、中期和长期贷款；办理结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保险箱服务；外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外币兑换；国际结算；结汇、售汇；同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；外汇信用卡的发行；买卖和代理买卖股票以 外的外币有价证券；发行和代理发行股票以外的外币有价证券；自营和代客外汇买卖；代理国外信用卡的发行及付款业务；离岸金融业务；资信调查、咨询、见
3、证业务。经中国人民银行和中国银行业监管管理机构批准的其他业务。,发展大事记,1.广东发展银行在北京、上海、杭州、南京、大连、郑州、昆明、武汉、深圳、珠海、汕头、东莞、沈阳、宁波、温州等城市设立了37家分行，在无锡、大庆、黄石等地设有5家直属支行，另设有澳门分行和香港代表处，共500家营业网点，并与全球83个国家和地区的917家银行建立了代理行关系，初步形成了城市化大商业银行的格局。根据英国银行家杂志对全球1000家大银行排定的位次，广东发展银行连续四年入选全球银行500强。,发展大事记,2.2002年，广发信用卡再掀业内新品高潮，国内最早的女性专属信用卡“真情卡”面世。广发经过长期调研发现，随
4、着社会发展，越来越多的女性成为生产和消费的主力。为满足女性群体日益强烈的消费、理财需求，广发卡推出了一系列专为女性量身设计的信用卡。2003年7月，真情卡获得万事达卡国际组织颁发的“亚太区最佳女性卡项目奖”。,发展大事记,3.2006年，广东发展银行成功完成改革重组工作，引入了花旗集团、IBM信贷等世界一流的国外企业和中国人寿、国家电网、中信信托、等实力雄厚的国内知名企业，新引进的投资者团队获得广东发展银行的控股权和经营管理权。,广东发展银行-指导方针,广东发展银行近期的工作指导方针是继续以发展为主题，以创利为目标，大胆进行金融创新和市场开拓，积极推进各项业务全面发展；以应对入世挑战为方向，加
5、快调整与改革，全面提升我行管理水平和经营效益，以更好的效益回报股东，为把广东发展银行建设成为管理先进、服务优良、信誉卓著的现代商业银行而努力奋斗。,广东发展银行大致战略过程,1988-2002年 稳步增长型战略2002-2005年 快速发展型战略2006年重组至今 组合型战略,战略演变过程,1.2003年底，广发行披露的不良资产为357亿元，其中次级类贷款99亿元，可疑类贷款139亿元，损失类贷款118亿元。但是，毕马威审计之后的不良贷款将超过500亿元，净亏损超过350亿元。与高的不良贷款比率相对应的是低的资本充足率。2003年末，广发行报告的资本充足率是3.87，远低于8的监管要求。,战略
6、演变过程,实际上，重组后广发银行的核心资本充足率在4%以上就可以。理由是：商业银行公开发行次级债券应具备的条件之一就是核心资本充足率不低于5%；以私募方式发行次级债券或募集次级定期债务应具备的条件包括核心资本充足率不低于4%。达到4%的核心资本充足率后，就可以通过发行次级债来进一步补充资本。如果按4%的核心资本充足率推算（风险加权资产2000亿元），核心资本或股东权益至少应在80亿元以上。当然，核心资本充足率再高一些更好，也有可能。按5%的核心资本充足率估算，股东权益约100亿元。这样一来，重组团应出资额（80%）可能不低于64亿元或80亿元，或者在二者之间。,广发行的历史包袱从两个事态序列开
7、始累积,1.1988年之后的10年间，在广发行累积发放的2000亿元贷款中，有90%用于支持广东经济，支持项目涉及能源、交通、通讯、贸易、高科技、环保等行业。这种向政府主导项目倾斜的信贷政策例行多年，直到2002年后才发生根本性转变。,2.其次是1990年代中后期以来，广发行曾托管恩平城信社，代管河源农信社，搭救中银信托，以及处置汕头商业银行、佛山商业银行的后续事项等，到了最后，部分由此产生不良资产却都要由广发行负责。,战略演变过程（重要）,1.2006年11月16日，花旗集团、IBM信贷、中国人寿、国家电网、中信信托、普华投资6家机构组成的投资者团队与广东发展银行签署协议，出资约242.67
8、亿元，认购广发行约85.5888%的股份。花旗、中国人寿、国家电网三家机构分别拟持股20%，中信信托12.8488%，普华投资8%，IBM信贷4.74%。,战略演变过程,2.自2007年4月获批短期融资券承销资格后，广发行一直积极参与短期融资券市场业务。,战略演变过程,3.2008年，广发行将充分利用其在资本市场以及客户网络信息的优势，继续为企业客户提供专业尽责、量身定制的一系列投资银行产品服务。,战略演变过程总结,回顾历史，1996年管理层安于现状，导致企业发展没有优势可言，这种内向式的发展导致广发走向不归路。与此同时审计出不良资产较高，不得不靠外部力量使其重新步入正轨。所以我们通过对广发银
9、行内部及外部企业环境分析得出的结论为：广发银行是意图的战略和突发的战略二者的结合体。,企业的使命,广东发展银行近期的工作指导方针是继续以发展为主题，以创利为目标，大胆进行金融创新和市场开拓，积极推进各项业务全面发展；以应对入世挑战为方向，加快调整与改革，全面提升我行管理水平和经营效益，以更好的效益回报股东，为把广东发展银行建设成为管理先进、服务优良、信誉卓著的现代商业银行而努力奋斗。,企业的战略目标,广东发展银行致力于为社会公众和中国经济发展提供优质金融服务。成立二十三年来，始终坚持严格规范，开拓进取，坚定不移地走“特色经营”之路，严格按照现代商业银行的经营管理原则进行规范经营、稳健发展。面对
10、中国银行业全面开放后的竞争与挑战，广东发展银行将继续发扬与时俱进、开拓创新的时代精神，推进各项业务稳健协调发展，努力建设成为管理先进、服务优良、信誉卓著、竞争有力的国内一流乃至国际先进的现代化商业银行。,企业的核心领导者,董建岳,广发银行2006年战略重组的外部环境分析,广东发展银行与美国花旗集团牵头组织的国内外投资者团队在广州签署了战略投资与合作协议。花旗集团与IBM信贷、中国人寿、国家电网、中信信托、普华投资等国内外投资者团队出资242.67亿人民币，认购重组后的广东发展银行85.5888%股份。其中，拟持股比例为：花旗集团20%、中国人寿20%、国家电网20%、中信信托12.8488%、
11、普华投资8%、IBM信贷4.74%。,广发银行2006年战略重组的外部环境分析,广发行方面称，花旗集团作为享誉全球的金融机构之一，具有近200年的历史，向全球100多个国家和地区约两亿客户提供服务，综合金融服务能力、零售金融及信用卡业务全球领先，并具有丰富的重组银行的成功经验。本次重组不仅引入了资金，也引入了花旗集团、IBM信贷等世界一流的境外企业，和中国人寿股份有限公司、国家电网公司等实力强劲的国内企业。这将对银行的公司治理水平、经营管理能力产生极大的推动，广发行将站在新的历史起点，向领先银行不断迈进。,政府在本次广发行重组中所起的作用,一、监督广发行重组依照中国的法律法规进行，要求重组工作
12、“有法合规、遵循商业准则，成本最小、实现多方共赢”二、规范广发行重组过程中的各项工作，坚持做到公开、公平、公正。三、确保国有资产不流失，维护国家经济金融安全。四、为广发行重组提供必要的财务支持。,外部因素评价矩阵（EFE）,参见 广东发展银行-企业战略分析,刘李铭（完成）.doc 第八页,外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企
13、业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。,补充,无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含1020个关键因素，因素不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。,广东发展银行重组的内部环境的财务分析,参见 广东发展银行-企业战略分析,刘李铭（完成）.doc 910页我们主要是从公司的总资产盈利能力进行分析，以此来评价公司历年经营状况的变化，以及与同行业的比较情况，以便从此得出广东发展银行与其他各家股份制商业银行之间的差距。,内
14、部关键因素评价矩阵(IFE),参见 广东发展银行-企业战略分析,刘李铭（完成）.doc 第12页,内外部环境SWOT矩阵,广东发展银行-企业战略分析,刘李铭（完成）.doc 参见第14页,广发银行应采取的若干战略,提高市场的密度：（1）加快分支机构设立，完善全国营业网点分布，增加存在，提高市场密度（2）开展市场联合等创新的银行之间的竞合关系增加市场深度：以混合经营为中心的业务方向转变以法人治理为轴心的组织架构完善以顾客导向为中心的业务流程再造以风险防范为核心的内控体系建设以人本激励为向心的银行文化整合,确定战略A的具体内容,广发行重组是一个以广发行为主体、按照市场化运作、符合银行重组商业规则和
15、国际惯例的商业行为。在广发行重组过程中，政府不干预具体选择投资者团队的工作。广东省政府依法履行职能，监督重组按照中国的法律法规进行，规范重组过程中的各项工作，坚持做到公开、公平、公正，确保国有资产不流失，维护国家经济金融安全。,确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况（重组前）,确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况（重组后）,企业战略实施的成果,对企业战略实施成果进行评价,一：经过重组之后，广发银行公司治理机制逐步完善，内控与风险管理水平进一步提升。二：各项业务较快发展，信用卡业务在国内股份制商业银行中具有较强的竞争优势。三：信贷资产质量稳步提升。四：股份增发后，核心资本基础得以夯实，资本充足率明显改善，抵御风险能力增强。,
