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1、绩效管理学员讲义,思路,2,WhatWhyWhoWhenHow,绩效管理的流程,3,目标设定,奖惩管理,绩效考核,目标执行,战略导向,绩效管理的流程,4,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,WHY-从体系特点看,方向性整体性系统性,5,方向性,6,方向性,7,员工目标明确自我管理激励培养提高个人绩效,经理目标分解（压力）便于管理（精力）激励培养（动力）提高组织绩效（生产力）,8,WHY-从体系特点看,方向性整体性系统性,9,德能勤绩哪个最重要？,10,BSC 的四指标,愿景和策略,BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。,客户为实现愿景
2、，我们该如何对待我们的客户？,学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”,内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”,财务“我们应样向股东汇报财务状况?”,11,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,12,WHY-从体系特点看,方向性整体性系统性,13,其中一个没有做好会怎么样？考核流于形式的原因是什么？,14,绩效管理一个周期（PDCA),绩效考核过程一次活动目的,15,精细化管理的主
3、题之一,16,Time Teller,Clock Builder,17,WHY-从体系特点看,方向性整体性系统性,“可持续性”的竞争优势,18,“地产界的黄埔军校”-万科,19,国际化的中国企业-华为,KPI在公司层建完后，层层分解。这个是业务战略解码过程。利用这个指标分解，落实到每一个人。目标：员工的出海航标,20,HEWITT,21,他的做法对不对,22,人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后
4、他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。,23,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,目标设定,24,1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式,1、目标的类型,25,常见行为目标,26,责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性,行为目标,27,如何确定企业核心价值观念完成公司目标所需要的行为,常见人员管理目标,28,绩效管理（目标管理和绩效考核）激励 反馈 辅导 团队建设,常见个人发展目标,29,知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变,人才体系,30,PETER DRUKER,31,只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我
5、都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.,2、目标设定的来源,32,公司目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手,分解与实现,33,公司目标,部门目标,工作小组目标,个人目标,自上而下分解,自下而上实现,为什么要分解到全员？,目标分解方法,34,直接_(独立负责或共同分享)间接_(范围,数字)普遍_(通用目标)日常工作,3、SMART目标,35,Specific 具体的Measurable 可衡量的Agreed Upon 双方同意的Realistic 现实的Timebound 有时限的,现实性,36,自下而上上层计划自上而下讨价还价,问题,37,信任问题：空间的博弈技术
6、问题：数据与假设,哈佛商业评论2005年7月,38,我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。,“突破性目标“的使用,39,现实性,40,如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实,衡量标准,41,定量数量质量成本耗时,衡量标准（定量）,42,成本每件成本价实际对比预算,数量利润产量收入,耗时装机时间到达市场的时间响应时间,质量废品率出错率ISO、GMP等标准,衡量指标,43,客户 主管专家,定性,同事/客户(调查)-非权威,-权威,细化（数字化）,44,举例：客户投诉,45,举例：研发资料,46,举例：编
7、码,47,5、编码非常简洁、规范，注解完整、清楚，容易被人理解；4、编码非常简洁、规范，注解较完整、易懂，较容易被人理解；3、编码较简洁、规范，注解较完整、易懂，基本能被人理解；2、编码较简洁、规范，有个别注解，勉强能被人理解；1、编码不简洁、规范，没有注解或仅有个别注解，无法被人理解。,KPI,48,KEY PERFORMANCE INDICATOR定量的衡量标准细化的定性衡量标准,常见营销KPI,49,市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名,销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率
8、铺市率陈列标准拜访频率,常见客服KPI,50,客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）,常见制造KPI,51,卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数率,产量质量缺陷率顾客投诉一次合格率行业标准成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机,常见物流KPI,52,供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率 库存天数/库存周转率SOP不符合数率,物流总成本采
9、购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率,常见研发KPI,53,内部测试通过率外部验收标准缺陷不良率/数死机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率,新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面市时间(）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（）,常见财务KPI,54,会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数率财务法
10、规不符合数,资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐,常见人事KPI,55,市场数据准确性绩酬匹配率人工成本(预算%)劳动纠纷数量/胜率违法数量(福利,税,加班)工资发放错误率报表时间，差错率培训计划完成率培训满意度,员工流失率(按绩效,按级别)员工满意度转正率试用期考核结果招聘成本到岗时间KPI数量与质量绩效表格按时上缴%辅导反馈覆盖率考核分布,部门经理通用KPI,56,内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率,高级管理人员KPI,57,ROI(投资回报率):利润/投资EVA(经济附加值):净利-加权平均资本成本
11、率*(总资产-短期负债),KPI结构,58,可以有不是KPI的衡量标准吗？,59,及时准确积极主动良好,考核“三”化,60,能量化的尽量_不能量化的适当_其他的要_,61,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,分解与实现,62,公司目标,部门目标,工作小组目标,个人目标,自上而下分解,自下而上实现,执行与追踪,63,主管跟踪,员工执行,目标跟踪的方法,64,绩效导向的经营分析会议,65,DONTS沟通交流会前：没有准备会中：随意，平衡会后：没有行动计划,DOS议程聚焦在绩效目标和完成结果会前：与会者按模板提供信息会中：GROUND RULE;主持人；时间会后：
12、按模板发送会议纪要,例会（上月结果）,66,例会（当月计划）,67,目标跟踪的方法,68,新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工,目标跟踪后对人的管理,69,前提观察记录管理反馈激励 辅导,反馈辅导,70,反馈 就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么,辅导 就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效。,71,我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.,(竞技场),(掩饰区),(盲区),(未知区),我知道 我不知道,更少 更多,更少 更多,他们知道,他们不知道,试验,73,科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化
13、方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。,孟子语录,74,生于忧患死于安乐,反馈,75,不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。,流程,76,性质,员工接受,员工接受,记录,激励,辅导,澄清顾虑,澄清顾虑,积极,发展,观察,建立和谐,提供事实,表明影响,确认理解,是,是,否,否,辅导,77,辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Tell
14、-传授行动计划跟踪,78,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,绩效考核,1.考核目的 2 考核方法 3.考核等级 4.考核过程 5.结果分布 6.常见问题,79,1、目的,80,2、方法,81,目标管理法 Management By Objective(MBO),行为固定法 Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS),行为观察法 Behavior Observation Scale(BOS),关键事件法 Critical Incidence(CI),MBO例子：生产主管,82,MBO,83,Management By O
15、bjectives,Peter F.Drucker彼得.德魯克,BARS例子：客户关系,84,BOS例子：管理技能,85,关键事件法,86,WHAT:举出有代表性的例子WHY:“形容词”目标的唯一衡量标准,3、考核等级,87,等级100分5/4/3分总体等级定义行为目标和人员管理目标应该进一步定义,等级标准,88,没有达到:有主要的目标没有达到部分达到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出:出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准
16、。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。,“行为”目标的细化,89,分级定义培训-例子,等级法,90,主动性没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:(符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立
17、完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,举例,91,快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划,等老板回来后让他审阅。,考核“三”化,92,能量化的尽量 不能量化的适当其他的,4 考核步骤,93,7,基本面谈技巧,94,建立和谐 目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点,反馈提供事实表明影响确认理解 辅导-着重改善计划 Ask-询问Rem
18、ind-提醒Tell-传授行动计划 支持但不承诺,5、强制分布和末位淘汰,95,1998-自然分布 1999-强制分布 2000-有弹性的强 制分 布 一定要找出“1分”吗?一定要“末位淘汰”吗?,结果分布,96,结果分布,97,98,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不
19、说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.,6、常见问题,99,我有两个老板,怎么办?述职如何更有效？“跨部门合作”导致我完不成任务怎么办？如何做到横向“公平”如何避免考核流于形式?,述职报告（5+）,100,目的:过关+反馈参加者：两级主管+关键内部客户前：考核表+支持文件中：简单介绍+问答后：正面反馈+改进意见,“跨部门合作”导致我任务完不成？,101,目标设定直接套用(共同分享)：比例可以不同普遍适用(通用目标)：定义必须相同反馈辅导直接反馈（提醒，了解情况）向上反馈（别人的
20、上级，自己的上级）绩效考核180/360收集意见,如何做到横向“公平”,102,全体比较法“考核委员会”法,考核流于形式的原因,103,关系工龄终身雇佣观念时间,薪酬升降,104,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,奖惩,105,钱,前途,四项基本原则,106,整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则Pay-for-performance原则 体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担,奖金,107,个人部分的设立销售奖金拥金制目标制门槛超越指标,绩效奖金定量指标管理层决定,浮动工资的三个部分,108,
21、X:个人业绩完成度Y:部门业绩完成度Z:公司业绩完成度1.加法:40%X+40%Y+20%Z2.乘法:X Y Z3.已知Z,按部门和个人业绩进一步区分,调薪,109,考核结果示意,110,发展,111,前途,图示,112,升,改,调,走,降,路在哪里？何去何从？,绩效改善计划,113,适合员工绩效考核“2”的员工一年中任何时候绩效严重滑坡的员工目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。,绩效改善计划,114,需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。,绩效改善计划,115,员工若未能达到绩效改善计划的
22、目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。,结束语,116,绩效管理的保障,行之有效的绩效管理体系，需要公司各个层面的努力和配合,117,总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务是主要数据供应商人力资源部是变革管理者,提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划,讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持,绩效管理系统,公司确定年度目标和关键绩效指标,目标细分到部门及个人,年中不断的反馈和辅导,公司年度绩效指标,公司最高管理层,个人指标,发现绩效偏差提供指导与帮助,公司目标业务流程绩效管理体系,一线经理员工,一线经理,输入任务输出负责人,中期评估,评估结果,一线经理员工,人力资源支持流程,设计绩效管理政策，工具,提供绩效管理培训,提供咨询和服务,监控质量，问题，及时限,绩效管理系统,年终评估,评估结果,个人绩效指标中期评估结果日常反馈和辅导,输入任务输出负责人,一线经理员工,薪资调整,前途调整,培训与发展,
