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1、公司绩效考核管理培训,本次培训的目的,介绍绩效管理与绩效考核的一般知识介绍绩效考核体系设计的基本知识树立正确的绩效管理意识,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理 寓言故事：花猫与老鼠,寓言故事：花猫与老鼠,从前有一富人家囤积了很多的粮食，于是周围有许多老鼠都跑到他家里来，到了第三天财主发现粮仓的粮食就少了三分之一，都让老鼠吃了，于是富人就到他一要好的朋友家里借了一只猫，这只猫是捕老鼠的高手，来了三天以后就吓得所有的老鼠都不敢出来了，于是老鼠们就召开了一个紧急会议，大家都献计献策，最后一个老鼠大王提出说要在猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一出来，铃铛叮铛一响我们就躲起来，那样猫就不会发现我们
2、偷粮食了，大家一致认同，认为这真是一个好主意，突然有一个小老鼠小心翼翼的问道“大王大王，谁去挂这个铃铛呢？”，大伙一听都傻了眼，是呀，谁敢去猫的脖子上挂铃铛呢？结果是当然没有老鼠去做这件危险的事。这个故事告诉我们，在做一件事之前一定要选好适合做此事的人，很多人善于创造伟大的构想，但这个构想根本不可能执行，不能执行的原因是因为没有执行能力的人，一个远大的构想要有合适的人去做，所以做什么事都要先人后事；在企业中执行是战略的首要前提，没有执行就没有战略，也就是说没有执行再伟大的战略也是空想，人是一切事业的基石,绩效管理与绩效考核,绩效管理的目的和内涵,通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工
3、发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。,制定工作计划；计划跟进与调整；过程辅导与激励；绩效评定与反馈等,绩效考核是指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价过程。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效考核与绩效管理的定义,绩效管理工作的目的,绩效管理工作的内涵,足球教练启示,员工考核的一般方法,（一）分级法 1简单分级法 2交替分
4、级法 3对偶比较法（也称成对比较法）4强制正态分配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。,（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成：1考核内容 2考核标准 3考核总分及分配（三）行为锚定评定法（BARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述语句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：,1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监
5、督，结果该顾客满意而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退,（四）目标管理考核法（MBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体
6、的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。,（五）360度考核法360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。（六）KPI考核法key performance indicator即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、
7、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。（七）平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）。平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫诺顿(David Norton)两位
8、学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。,作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。客户角度：从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。,绩效考核体系设计,目 录,考核概述考核方法考核程序,考核评价是由
9、考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动,考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价个人或团队的工作业绩,考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩,基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作,建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环,通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，
10、实现公司的发展战略与人力资源战略,通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神,考核的原则,以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱,定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则,公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正，操作公正，结果公平,多角度考核原则：综合科学地考评,针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同,绩效考核的重要性和原则,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化,目 录,考核概述考核方法考核程
11、序,考核总体维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中展现的能力角度评价,管理绩效,周边绩效,协作性,责任心,积极性,能力,专业知识技能,工作勤惰,对待工作的态度,针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重；针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。,考核维度,任务绩效,任务绩效指标的设定,对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完成生产任务的情况。,任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设定的考察维度。,任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等四个角度加以设定。,设定基础,设定角度,示例,任务绩效指标的设定方式与原则,主要
12、采用主管引导，上下级直接沟通协商的方式加以确定。任务绩效指标设定工作需要以公司/部门工作计划为依据，由主管人员参考员工岗位说明书确定的员工工作职责而确定考核指标、业绩目标、指标权重、考核标准以及相应的业绩激励，并得到员工本人的认可和确定。,考核指标的设定应遵循SMART原则具体的：specific可测量的:measurable可达到的:accessible现实的:realistic有时间限制的:time-bonded,设定方式,设定原则,不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样；不同的考核指标对员工的激励和导向不一样,任务绩效：从本职任务完成结果角度评价,示例：人力资源部部分任
13、务绩效考核指标,周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价,管理绩效：从管理工作的结果角度评价,态度考核：对待工作的态度和工作作风,能力考核：完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力,业绩目标,一般来说，业绩目标是指达到企业/部门/直接领导的预期要求的水平。,业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平,例如，对于招聘专员的业绩考核指标中的招聘量指标来说，其相应的业绩目标就可以是招聘数量完成多少人,对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的,例如招聘计划达成率为 90%,对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标,例如某项工作是否完成,指标权重,指标权重反映各项指标之间的重要性
14、关系。指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业/部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项工作对企业/部门的影响，同时还要兼顾这项工作的难度和工作量，以及可控程度。此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该指标的考核标准和相应的激励力度。,考核标准,其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡量标准。考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。,考核标准是对业绩目标的完善和补充,显著超过预期标准,超过预期标准,达到预期标准,部分达到预期标准,未达到预期标准,考核周期：月度、半年和年度考核,考核周期是指
15、完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩管理流程所需要的时间。一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核周期可能不同。,考核关系表（示例）,总经理,董事会,考评,业务领导,主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效）；能力注：任务绩效中的安全指标是否决性指标权重：100%,考核结果应用：与年终奖挂钩,总经理的绩效由董事会考核,高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同,相关同级,高层管理(除总经理）,相关同级,上级,业务配合,业务配合,考评,考评,考评,业务领导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）
16、权重：？%,主要维度：绩效（周边绩效）权重：？%,高层管理者（除总经理）考核结果应用：与年终奖、晋级和培训发展挂钩,一般员工、中层管理者直接由其上级进行考核,被考评人员,上级,考评,业务领导,一般员工：主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神）,考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩,中层管理者：主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）,目 录,考核概述考核方法考核程序,举 例：一般人员（含工人）考核,1、考核流程图2、考核步骤3、考核结果应用4、考核的误
17、区,举例：一般人员（含工人）月度考核流程,被考核人,直接上级,人力资源部,考核委员会,考核的一般步骤：第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度,能力发展目标,主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标完成情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾,业绩目标,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,要点：及时沟通，及时调整；计
18、划性,期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。,第三步：考核期末被考核人进行自我总结,针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价,第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,第五步：评分与汇总,1、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人力资源部2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委员会审批,要点：对
19、各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,第六步：审批,考核管理委员会审批考核报告,要点：业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差,第七步：反馈,1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门2、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,反馈,考核结果反馈的重要性,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时
20、而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,考核反馈对员工的影响,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,考核反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不
21、恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,业绩激励,在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。,业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的奖励或处罚措施,定义,包括物质激励和非物质激励，如晋升、加薪、奖金、培训、表扬等等方式,短期激励,包括物质激励和非物质激励，如晋升、加薪、奖金、培训、表扬等等方式,短期激励,长期激励机制则主要是股权、期权等所有权奖励。,长期激励,没有配套业绩激励措施的业绩管理体系将因员工缺乏业绩动力而无法真正发挥作用,考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果与收入紧密
22、相关,=,考核分数,指标1,+,权重,指标2,+,权重,指标3,权重,考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,绩效工资绩效工资基数考核系数,考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向
23、,随意化倾向,近期行为偏见,考核的误区一：光环化倾向,考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。凭借个人印象考核下属。,考核的误区二：宽容化/严格化倾向,考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。,考核的误区三：中间化倾向,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏相关的事实依据。,考核的误区四：逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。,考核的误区五：近期行为偏见,实际上每位员工都知道何时对自己
24、的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,考核的误区六：轮流倾向,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,考核的误区七：人际关系倾向,把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。,考核的误区八：随意化倾向,在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。,
