《北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书—新华信20040406.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书—新华信20040406.ppt（164页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书,2004年4月6日,2023/2/19,保密文件 版权所有,1,1、本项目建议书为新华信与北京汽车制造厂有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力
2、。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：张江燕：010-64606868-315；13501363200；林海峰：010-64606868-294；13910025992；,保密和版权声明,2023/2/19,保密文件 版权所有,2,重要说明,该项目建议书基于我们对北京汽车制造厂有限公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对北京汽车制造厂有限公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合北京汽车制造厂有限公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；
3、（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合北京汽车制造厂有限公司的咨询方案。,2023/2/19,保密文件 版权所有,3,目 录,一、项目背景及目标二、项目内容和思路三、项目工作步骤与成果四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,2023/2/19,保密文件 版权所有,4,项目背景综述,北京汽车制造厂有限公司（以下简称北汽有限）
4、是拥有四十多年轻型越野车生产历史的大型股份制企业。2003年公司拥有近6亿元优良资产和10万辆产能，员工1100人；1960-1980年公司开发了中国著名的BJ212/121/122三大系列主导车型，2002年投入1.3亿元开发达到90年代国际先进水平的中高档轻型越野车-北汽陆霸；公司形成了陆霸、雷驰、传统车、轻卡、轻客、专用车六大产品系列，初步完成“以军车为基础、高中低档越野车同步发展、商务车与专用车并肩成长”的产品战略布局；具有完整的销售体系（120余家）和售后服务（160余家）体系，分布在中国大陆所有省、市、自治区；2003年公司拥有10万辆产能，2004年朝阳厂区年产能2万辆，顺义厂区
5、，计划2004年6月正式投产，初期实现年产能8万辆，改造后可达到10万辆产能；计划2006年实现产销汽车10万辆、销售收入100亿的战略目标。,2023/2/19,保密文件 版权所有,5,目前我国的汽车需求旺盛，主要由于城市居民家庭恩格尔系数的变化，消费结构也开始发生变化，人们已经由关注温饱转向关注享受生活,信息来源：中国资讯行、新华信研究,2023/2/19,保密文件 版权所有,6,2003年，我国人均GDP已经达到1000美元，这标志着我国的汽车消费时代已经到来,信息来源：国家统计局、新华信研究,依据国际经验，当人均GDP达到约1000美元的时候，一个国家的汽车消费时代将会到来,2023/
6、2/19,保密文件 版权所有,7,2003年，北京、上海、广州等城市人均GDP已经超过3000美元，在这些城市，汽车将快速进入家庭,注：数值按原人均GDP地区GDP/城市户籍人口 计算；按新人均GDP地区GDP/城市常住人口（居住半年以上），数值偏小，但结论不变信息来源：国家统计局、新华信研究,根据国际经验，人均GDP达到约3000美元的时候，汽车将快速进入家庭。,2023/2/19,保密文件 版权所有,8,中国城市化水平逐步提高，城市化比率将由2003年的39提升到2010年的47，对于汽车消费需求具有较强的拉动作用,信息来源：中国人口统计年鉴2002，中国社科院城市研究所,47.03%,3
7、9.03%,城市化比率=城镇人口数/全国人口数,2023/2/19,保密文件 版权所有,9,国内汽车产业保护，国家新汽车产业政策的目的在于遵守WTO承诺的前提下，保护国内汽车产业,一个目标到2010年使我国成为世界重要的汽车生产国两个坚持指整车制造业坚持50%的股比底线和坚持在整车制造业实行审批制三个引导指引导企业提高自主开发能力、完善品牌建设和建立自主销售网络国产化代替指用“构成整车特征”替代“国产化”要求,2010年国内汽车企业拥有自主产权的产品要达到国产汽车销售总量的50%；2010年国内大型汽车企业集团要跨入世界500强；2010年国内汽车零部件出口要达到销售总额的40%。,政策目标：
8、2010年中国汽车工业发展要达到的三大目标,信息来源：汽车工业产业发展政策（征求意见稿）、新华信研究,2023/2/19,保密文件 版权所有,10,然而，在越野车、SUV需求高速增长的同时，北汽股份也受到来自众多企业的竞争压力,进口产品集中在高档汽车，国内汽车品牌和国外合资品牌发展迅速,2023/2/19,保密文件 版权所有,11,随着人们平均收入的提高，越野性和舒适性俱佳的SUV（多功能运动车）正越来越受青睐。,2003年，中国中档SUV市场需求有12万辆，2009年会达到20万辆。2002年国产越野车和SUV的总销量是986万辆，其中进口322万辆，进口量占汽车进口总量的2525，但却比2
9、001年增长了21133，远远高于同期进口轿车5082的增长率。今年三季度，国产越野车和SUV的销量同比增幅是1681。在“家轿市场井喷”之后，有人预测下一个出现井喷的可能是SUV市场。,2023/2/19,保密文件 版权所有,12,面对试产的快速发展、公司的快速发展，业务不断扩大，和公司在2006年，年销售100亿的目标，北汽有限管理层认为亟待改进的问题和公司面临的四大危机：,管理问题,人才问题,没有完整、系统的管理体系；随意性很大；不同岗位的职责不清，导致效率不高；绩效考核体系没有很好的建立起来；薪酬体系没有随企业发展及时变化。,无良好人才储备，和人才培育的计划；行业发展迅速，没有及时制定
10、人才计划，造成人才流失；观念陈旧，出现人才老化问题；人员竞争意识差。,2023/2/19,保密文件 版权所有,13,公司面临的四大危机：,地位危机：企业是否能够得到北京市政府的重视和在各方面的支持。,企业的竞争力受到威胁,产品危机：新产品开发能力比较弱；没有形成自己的产品体系。,资金危机：汽车行业贷款是需要有政策支持。,人才危机：人才结构不合理，年龄岁数偏大，反聘人员多。,2023/2/19,保密文件 版权所有,14,基于上述与北汽有限的会谈，新华信确定了本次战略明晰和人力资源管理提升咨询项目需要研究解决的以下五个方面问题,问题一,问题二,问题五,问题四,根据企业目前经营状况和经营环境的分析，
11、确定北汽有限未来的发展方向和具体战略目标的问题？企业的目标怎样分阶段实现的目标分解问题。,在明确的战略方向指导下，北汽有限怎样对组织结构进行适当调整来支持公司战略的实现？各部门之间的职责如何界定？各岗位的职责明确的问题。,行业发展快竞争激烈，制定能够适合企业人才具有竞争力的薪酬体系问题。,如何为企业的发展提供人才保障，建立企业人力资源规划问题；以及怎样找到适合企业的人才的招聘问题，如何保证人才适合企业发展的培训问题。,问题三,根据公司目标和各职位目标，建立怎样的具有激励性的绩效考核指标，和绩效考核制度，形成绩效管理体系的问题。,2023/2/19,保密文件 版权所有,15,通过这次咨询项目，新
12、华信希望能够使北汽有限达到如下目标,短期目标,明晰北汽有限的战略发展方向，提出该公司的发展战略建议；建立适合北汽有限发展战略的组织结构，同时明确组织结构中的部门职责和岗位职责；根据战略发展目标进行目标分解，建立具有激励性的绩效考核体系；设计适合北汽有限人才战略的薪酬体系；招聘、培训体系建设。,长期目标,树立北汽有限的长期核心竞争优势，建立公司初步的管理体系；为北汽有限建立一套科学、全面和系统的管理体系；通过项目参与,为北汽有限人才培养起到影响的作用；通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的各专业人才梯队。,2023/2/19,保密文件 版权所有,16,目录,一、项目背景及目标二、
13、项目内容和思路三、项目工作步骤与成果四、项目计划安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,2023/2/19,保密文件 版权所有,17,项目工作思路和目标新华信将本项目划分为六个阶段,企业诊断,绩效考核体系,战略明晰,对北汽有限现有的发展战略进行梳理根据结果，进行企业定位；提出公司战略发展的建议；企业目标分解,进行核心管理流程梳理，优化企业组织结构；进行部门职责界定，确定部门职责分析、确定岗位职责，职位说明书,人力资源规划招聘、培训体系,设计体现激励作用的绩效考核体系;设计绩效考核指标体系设计绩效考核表格设计绩效考核制度,对北汽有限的内外部环境进行调研、分析，并对企业进行
14、诊断；通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析。,组织机构设计,薪酬体系,进行行业薪酬调查保障企业的薪酬体系具有竞争力建立基于绩效与能力的薪酬管理体系,制定公司人力资源规划，制定公司招聘和培训体系；,2023/2/19,保密文件 版权所有,18,企业诊断,战略明晰,对北汽有限现有的发展战略进行梳理根据结果，进行企业定位；提出公司战略发展的建议；企业目标分解,进行核心管理流程梳理，优化企业组织结构；进行部门职责界定，确定部门职责分析、确定岗位职责，职位说明书,人力资源规划招聘、培训体系,对北汽有限的内外部环境进行调研，分析，并对企业进行诊断。通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现
15、状分析,组织机构设计,薪酬体系,进行行业薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系,制定公司人力资源规划，制定公司招聘和培训体系；,第一阶段：企业诊断,绩效考核体系,设计体现激励作用的绩效考核体系;设计绩效考核指标体系设计绩效考核表格设计绩效考核制度,2023/2/19,保密文件 版权所有,19,企业内部分析新华信将了解和分析北汽有限在技术、资源、文化、管理等方面现状,北汽有限经营指标分析北汽有限人力资源分析北汽有限政策支持分析北汽有限面临战略问题分析北汽有限目前战略运行效果分析北汽有限核心竞争力分析北汽有限利益相关者分析北汽有限内部要素矩阵及柔性分析北汽有限企业文化分
16、析北汽有限员工满意度分析,北汽有限活力分析北汽有限经营力分析北汽有限经营条件分析北汽有限内部管理分析北汽有限能力分析/潜力分析北汽有限素质分析北汽有限资源分析北汽有限资源竞争价值分析北汽有限组织管理现状分析北汽有限人力资源管理分析,新华信将通过访谈、问卷调查等多种方式收集信息和资料，进行以下方面的分析：,2023/2/19,保密文件 版权所有,20,职能,涉及部门,消费需求,反应速度，按需求生产,发现客户需求,消费者需求调查消费者产品反馈研发,研究所研发中心,产品制造保证产品质量,生产制造部,市场细分产品组合渠道选择市场推广品牌管理销售队伍管理,市场部广告部销售公司,销售公司管理经销商管理库存
17、管理配送,销售公司物资处运输处,消费者信息管理特约维修点管理绿色通道管理,维修部,采购部,采购,企业价值链分析，全面了解北汽有限业务的增值过程和关键环节,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,21,成本分析，了解各种产品的成本构成及变化情况,管理费用,财务费用,销售费用,直接材料,人工与制造费用,主营业务税金及附加费,71.8%,76%,77.2%,单位成本,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,22,营销分析：了解各产品的重点销售市场和市场开拓方向,0.E+00,1.E+04,2.E+04,3.E+04,4.E+04,5.E+04,6.E+04,7.E+04,8.E+04,9
18、.E+04,0,5,8,10,15,20,四川,重庆,北京,浙江,湖北,上海,广东,天津,江苏,福建,山西,陕西,广西,甘宁青,吉林,江西,海南,安徽,贵州,新疆,云南,黑龙江,辽宁,湖南,市场份额8%均线,22,00容量密集上限,市场份额(%),市场容量,辆/月均,重点开发市场,重点维护市场,稳中求进市场,小市场,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,23,市场占有率分析，明确北汽有限在各类市场的分布情况,A类公司重点发展市场重点维护市场,B类公司稳中求进市场,C类公司小市场,黑龙江,吉林,辽宁,内蒙,河北,山西,陕西,四川、重庆,云南,贵州,湖南,江西,浙江,安徽,河南,湖北,山东
19、,江苏,福建,广东,广西,西藏,青海,新疆,宁夏,甘肃,上海,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,24,渠道分析，了解北汽有限在汽车市场销售及渠道覆盖状况,市场份额,已覆盖的渠道市场份额,准备覆盖的渠道的市场份额,已覆盖渠道占市场总渠道份额,占已覆盖渠道中份额,准备覆盖渠道占市场总渠道份额,占准备覆盖渠道中份额,渠道数目,平均单个渠道份额,渠道数目,平均单个渠道份额,收集数据,分公司渠道数目,平均分公司渠道各品牌总销售市场总销售,分公司销售分公司渠道各品牌总销售,准备覆盖渠道数目,平均准备覆盖公司各品牌总销售市场总销售,分公司计划销售覆盖渠道总销售,可能的行动计划,推出新产品，增加1
20、0%加强促销，突破重点客户，市场份额增加10%,各分公司市场占有率变化情况,原先占有率,平均占有率,分公司一,分公司二,分公司三,分公司N,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,25,滚动统计销售状况，动态发现问题,各片区最近8周销售额滚动统计表,自2004年月日至月日,万元,说明：1、滚动统计的目的在于跟踪销售动态，可以依据地区，产品型号，市场份额等来统计；2、最近1周为第1周，位于统计图最左边；3、每周更新。,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,26,通过分析销售管理的现状，发现在销售管理中存在的问题,销售公司,省公司,业务开展,发货管理,信息统计,经销商管理,库存管理,
21、销售政策,销售人员考核，培训,销售组织中的职能,销售部门的人员资源分配,0,10,20,30,40,50,24人,省公司经理,销售内勤,11人,工资结算,3人,文具,内勤经理,销售经理,省公司经理实际充当了大量的销售管理职责，但具备的权限却有限,总部多数人员负责销售联络，销售管理决策全部有2名经理承担,3人,1人,人数,具备该职能,具备部分职能,基本不具备该职能,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,27,通过分析营销管理流程，可以发现影响决策效率的原因,售后服务,促销活动,销售政策,市场信息,目前XX公司销售环节的政策流程和信息流程,销售公司,分公司,区域经销商,公司财务部,生产部,
22、零售商,HSL,1,1,1,2,3,2,2,2,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,28,企业外部分析新华信一方面注重于市场需求、行业趋势和竞争状况的分析，另一方面通过对北汽有限的消费者、竞争对手、汽车细分市场进行分析,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析,国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价,国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用
23、户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析,行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测,国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析,2023/2/19,保密文件 版权所有,29,产品系列完整性乘坐舒适性动力性操作方便性平稳性刹车性能安全性经济性外观内饰购买价格市场推广销售网络的密集度销售网络的质量售后服务,经销商认为xx公司汽车的主要优势为：产品系列完整、动力性好和销售网络密集经销商认为xx公司的产品在内饰、安全性和乘坐舒适性方面的表现较差，有待改进,4.0,5.0,3.0,通过数据收集、汇总
24、，发现消费者对北汽有限汽车的综合评价,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,30,对潜在行业市场总体状况，包括市场容量和市场结构等进行研究，分析北汽有限产品在市场中的地位,各厂家产品的市场占有率,0,50,100,150,200,250,1994,1995,1996,1997,1998,单位：万辆,国内销售,进口,库存,167.09 167.92 171.59 179.49 206.05,市场容量,市场容量研究分析模型,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,31,还将通过德尔菲法，找出北汽有限产品与竞争对手的差距,标尺,X
25、X汽车,XY汽车,品牌实力,融资能力,设备能力,生产能力,研发能力,市场开拓能力,技术实力,价格满意度,性能满意度,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,32,企业诊断新华信会将内外环境分析的情况汇总，发现北汽有限在竞争中存在的优势和劣势，在企业管理中的成功与不足,技术,资源,文化,管理,产品技术性能；产品外观质量；价格；客户评价；产品更新速度。,产量；资金使用；产品线构成；,工作效率；产品成本；产品质量；服务质量；,生产效率；产品成本；销售管理；服务质量；,三年的产销量100万辆汽车，销售额100亿,发现企业的优势和略势，与实现目标的差距,2023/2/19,保密文件 版权所有,33
26、,第二阶段：战略明晰,企业诊断,战略明晰,对北汽有限现有的发展战略进行梳理根据结果，进行企业定位；提出公司战略发展的建议；企业目标分解,进行核心管理流程梳理，优化企业组织结构；进行部门职责界定，确定部门职责分析、确定岗位职责，职位说明书,人力资源规划招聘、培训体系,对北汽有限的内外部环境进行调研，分析，并对企业进行诊断。通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析,组织机构设计,薪酬体系,进行行业薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系,制定公司人力资源规划，制定公司招聘和培训体系；,绩效考核体系,设计体现激励作用的绩效考核体系;设计绩效考核指标体系设计绩效考核
27、表格设计绩效考核制度,2023/2/19,保密文件 版权所有,34,战略明晰新华信基于北汽有限制定的近期战略目标“三年的产销量10万辆汽车，销售额100亿”进行战略明晰，分为以下步骤：,对企业原有的战略进行整理、集中和明确,对原有的战略进行支持、修改、忽略和补充,明确企业战略目标（长期、中长期、短期）,明确企业战略定位,企业战略目标分解,企业经营定位、框架,2023/2/19,保密文件 版权所有,35,在内外部分析和基本判断的基础上，明确北汽有限的战略定位，包括愿景、使命与核心价值观,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准
28、则？,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,企业的愿景,发展的动力,2023/2/19,保密文件 版权所有,36,未来几年内北汽有限的战略发展方向如何？,现在,10年以后,经由战略创造的价值,战略意图,期望,时间,产业化、规模化,合理化、健全化,品牌知名度,全面性市场差异化,高附加值,国际化？,2年后,4年后,6年后,8年后,2023/2/19,保密文件 版权所有,37,确定公司在未来几年的经营发展目标,公司整体战略目标,业务A战略目标,业务B战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份
29、额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,2023/2/19,保密文件 版权所有,38,通过战略明晰，明确北汽有限未来企业经营定位和框架,内 容,北汽有限,战略框架,业务定位,竞争定位,时间进度,长期发展规划，及3年的发展规划 发展的阶梯 年度发展重点及连贯性,公司的核心能力是什么？公司的核心业务单元是什么？公司各业务单元的发展步骤是什么？公司将向客户提供什么增值服务和产品？,公司主要目标领域是什么？公司在行业内的定位？其他？公司主要客户是谁？公司提供什么样的 产品/服务？几大类产品中（轿车、越野车、suv)哪个
30、大类是重点发展的？各部分的发展比例？公司的销售和服务提供方式定位，主要销售区域定位？,？,？,？,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,39,确定北汽有限的战略目标体系，进行目标分解,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,40,第三阶段：组织结构设计,企业诊断,战略明晰,对北汽有限现有的发展战略进行梳理根据结果，进行企业定位；提出公司战略发展的建议；企业目标分解,进行核心管理流程梳理，优化企业组织结构；进行部门职责界定，确定部门职责分析、确定岗位职责，职位说明书,人力资源规划招聘、培训体系,对北汽有限的内外部环境进行调研，分析，并对企业进行诊断。通过对企业内部分析，进行组织诊断
31、与人力资源现状分析,组织机构设计,薪酬体系,进行行业薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系,制定公司人力资源规划，制定公司招聘和培训体系；,绩效考核体系,设计体现激励作用的绩效考核体系;设计绩效考核指标体系设计绩效考核表格设计绩效考核制度,2023/2/19,保密文件 版权所有,41,根据公司的定位，新华信将为北汽有限明确其对下属业务的管理模式：战略管理型、操作管理型还是财务管理型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分公司(厂）的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一
32、般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,2023/2/19,保密文件 版权所有,42,并明确北汽有限和所属各项目公司集分权关系，保证公司对关键流程和
33、管理要素的有效控制,举例,2023/2/19,保密文件 版权所有,43,对于所属公司的管理模式，将根据业务发展和管理能力等多方面因素综合考虑采用何种模式,特征,举例,2023/2/19,保密文件 版权所有,44,新华信遵循以企业的发展战略为核心的基本原则，从流程优化的角度，对北汽有限核心业务的组织结构进行优化,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性
34、原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,新华信调整公司组织结构的主要原则,2023/2/19,保密文件 版权所有,45,公司组织结构调整的程序和内容,2023/2/19,保密文件 版权所有,46,具体到职能部门的设置，新华信将根据北汽股份的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计,2023/2/19,保密文件 版权所有
35、,47,组织结构（核心业务）设计方案之一,集权的组织模式,总经理,副总经理,副总经理,事业部,人力资源部,财务部,顺义厂,业务发展部,研发中心,朝阳厂,采购中心,制造中心,有利的一面：按照不同的产品系列设置，强化事业部的市场能力建立统一的采购、制造、研发平台，整合内部资源不利的一面：内部转移价格不易合理确定在一定程度上影响运作效率公司整体运作的风险加大,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,48,组织结构（核心业务）设计方案之二,分权的组织模式,总经理,副总经理,副总经理,事业部,人力资源部,财务部,顺义厂,业务发展部,朝阳厂,有利的一面：事业部经营决策效率提高；事业部的整体经营运作能
36、力提高，自主性加强；不利的一面：公司控制经营风险的难度加大，管理控制的难度加大；公司范围内资源的整合能力削弱；,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,49,组织结构（核心业务）设计方案之三,分权的组织模式,有利的一面：子公司拥有投资决策权，整体独立经营运作能力提高不利的一面：目公司管理控制子公司的难度加大，投资风险加大,费用中心,投资中心,利润中心,图例,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,50,部门职责确定在流程优化与组织设计的基础上，进行北汽股份部门的岗位职责权限、部门的相互关系以及岗位任职资格分析。,流程优化,组织设计,明确部门职责,明确岗位职责,部门权限与相互关系,横
37、向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作执行标准,岗位权限与相互关系,关键岗位能力素质模型,任职资格,岗位能力素质评价计划,纵向描述了信息沟通的层级,2023/2/19,保密文件 版权所有,51,各部门的职责重新界定,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,52,界定各个部门之间的工作接口，确定每个部门在关键流程中的位置,市场拓展部品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度具体营销计划制定与执行监控,人力资源部,战略规划部,销售管理部,财务管理部,营销战略规划,市场费用计划制定,市场信息,营销策略,绩效考核员工培训员工招聘,研发工程部,市场信息研究结果,示意,2023/2/19,
38、保密文件 版权所有,53,通过对核心流程的分析，梳理和完善部门的职责，确定部门的主要任务和工作内容，为部门定岗做准备,财务部,部门职责,分析公司财务状况对公司的经营活动进行财务记录,投资决策流程,负责进行财务分析、预测,预算管理流程,负责汇总各部门预算,日常采购流程,负责审批、付款等,流程,负责,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,54,对目前北汽有限各部门的主要任务和工作内容进行分类，确定部门的具体工作岗位,财务部主要职责和工作内容,财务部相关制度流程的优化,公司与财政税务银行的关系处理,参与公司年度经营计划的制定,负责公司全面预算的制定,负责公司全面资金管理,负责公司成本管理与分
39、析,负责日常的会计记录,负责固定资产管理,负责各项会计凭证的管理,处理与其他部门或单位资金往来,负责公司员工工资的发放,负责对公司财务状况进行定期分析,进行财务预测为项目提供可行性参考,定期编制公司各类财务报表,财务部经理,财务分析岗,会计岗,出纳岗,凭证管理岗,财务部工作岗位,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,55,岗位分析，确定岗位职责和知识能力要求，编写职务说明书,明确岗位知识能力要求,编写岗位说明书,选择岗位分析方法,分析岗位职责和工作内容,2023/2/19,保密文件 版权所有,56,岗位分析方法之一：任务清单分析,任务清单法是将岗位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被
40、调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等,工作研究分析工作任务清单（简单部分）,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,57,岗位分析方法之二：时间列分析,时间列分析：根据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的方法,事件类别,花费时间（分钟）,发生次数,打字、复印、装订等电话寻找档案等接受指令等发出指令和计划处理来信、文件找人写材料,42222721181387,58524211,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,58,岗位分析方法之三：工作内容语言描述分析,使用大量描述性的语言对工作内容、工作要素进行描述并揭示其间的关系，但大量的
41、语言描述一方面需要对工作研究、分析专业及语义学了解的专家，同时需要北汽有限内部业务专家，操作难度较大，新华信项目组认为工作内容语言描述只能作为辅助研究手段,语句描述要点（部分）1、尽量使用主动句例：打扫工作完成后注意清洁工具2、一项任务叙述中、只能包含一个行动和一个目标例：检查信件、包裹（错误）检查信件，检查包裹3、尽量使用定量化语句例：推250公斤左右的手推车,2023/2/19,保密文件 版权所有,59,岗位分析方法之四：工作活动流程分析,流程图：以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位,流程图一般形式,示意
42、,2023/2/19,保密文件 版权所有,60,岗位分析方法之五：决策表分析,决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究,一般性决策表,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,61,根据实际情况，新华信项目组将结合其他分析方法，确定详细的工作研究、分析计划；其他分析方法之一：工作日志分析法,工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳分析。达到工作分析目的的一种方法,工作日志填写说明1、请在每天工作开始前将工作日志放到手边，按工作活动发生的顺序
43、及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动以保证信息的完整性3、请提供真实的信息、以免损害您的利益4、请注意保留、防止遗失感谢您真诚的合作！,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,62,其他分析方法之二：管理职位描述问卷法,管理职位描述问卷调查法是比较通用的管理职位工作分析、研究方法，利用类似工作清单的方法进行208项的分析,MPDQ的13个基本工作因素：1、产品、市场和财务计划；2、人事协调3、内部控制；4、产品和服务责任5、公众和顾客关系；6、高级咨询7、行为主动；8、财务计划批准9、职能服务；10、监督11、工作复杂性及压力；
44、12、高级财务责任13、广义人力资源职责,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,63,其他分析方法之三：工作资料分析法,工作资料分析法是在工作研究分析的成本和条件受到限制的情况下所采取的，也可以成为其他工作研究手段的有力补充；是对原由资料文件的分析，得到任职资格等的初步条件,资料分析法的优缺点：1、资料分析法优点分析成本较低，工作效率较高能够为进一步工作研究分析提供基础资料、信息2、资料分析法的缺点一般收集到的信息不够全面，尤其是变化比较快的企业往往无法收集到有效的、及时的信息一般不能单独使用，要与其他工作研究分析方法结合使用,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,64,对各岗
45、位的职责和工作内容分析之后，新华信将编制职务说明书,1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,65,职务说明书还要明确职位的任职资格,本科或以上学历营销、管理，或相
46、关专业。,学历与专业,五年以上市场营销工作经验；三年以上大型或外资企业中高层管理背景；优先考虑有相关工作经验者。,工作经验,具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极强的国际营销组织能力；很强的市场策划能力，市场活动组织能力；销售组织和渠道开发能力；精通市场营销理论；良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力。,关键能力,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,66,第四阶段：绩效考核体系,企业诊断,战略明晰,对北汽有限现有的发展战略进行梳理根据结果，进行企业定位；提出公司战略发展的建议；企业目标分
47、解,进行核心管理流程梳理，优化企业组织结构；进行部门职责界定，确定部门职责分析、确定岗位职责，职位说明书,人力资源规划招聘、培训体系,对北汽有限的内外部环境进行调研，分析，并对企业进行诊断。通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析,组织机构设计,薪酬体系,进行行业薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系,制定公司人力资源规划，制定公司招聘和培训体系；,绩效考核体系,设计体现激励作用的绩效考核体系;设计绩效考核指标体系设计绩效考核表格设计绩效考核制度,2023/2/19,保密文件 版权所有,67,绩效考核指标体系，在工作分析的基础上，为北汽有限建立科学的绩效考
48、核指标体系,新华信本着“短期可用，长期可提升”的原则将为“北汽有限”设计三个关键岗位绩效考核指标体系模块，充分保证体系的可扩展性（结果性指标、过程性指标、关键业绩指标）,结果性指标,过程性指标,销售额销售利润销售费用超标率重点零售终端覆盖率等等,客户满意度客户投诉次数电话抽查未达岗次数新开拓客户数量等等,2023/2/19,保密文件 版权所有,68,关键业绩指标（KPI）考核业绩，兼顾态度、能力的考核，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),态度(投入指标),投入,产出,转化过程,能力,业绩指标
49、,态度,全程绩效管理,2023/2/19,保密文件 版权所有,69,建立完善的绩效考核指标,目标体系,考评指标,（定量指标）（定性指标）,F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构,投资回报投资者风险收益增长率,投资者评价,C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率客户利润贡献度,关系的广度关系的深度声誉,I1-流程效率I2-信息化程度.,服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率,员工满意度应用软件实施效果,L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度,企业文化的创新性学习型组织实现程度,注
50、：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,对中高层管理人员的目标考核和评估体系,示意,财务指标,客户指标,内部指标,学习能力指标,2023/2/19,保密文件 版权所有,70,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的业绩指标,市场,产品,服务,北汽有限战略目标,考核对象，包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考核促进个人与组织的沟通互动，提高北汽有限的工作效率和质量,示意,2023/2/19,保密文件 版权所有,71,内容,首先是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点，即绩效评估的重点评估内容；明确各关键
