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1、,中国空间技术研究院人力资源管理诊断报告,机密,Beijing H&J Vanguard Management Consulting Co.,Ltd.,1,目 录,诊断概况,关键问题汇总,问题分析,诊断结论,2,项目背景梳理,企业发展历程,企业文化特色,战略定位与发展思路,战略定位：五院将改制成集团公司的全资空间飞行器子公司，与集团公司建立规范的母子公司体制 今后三年发展思路是：以型号任务为中心，以改革促发展，不断提高核心竞争力，推进市场化，产业化，国际化，大幅度提高经济效益。,中国空间技术研究院（简称五院），成立于1968年，隶属于中国航天科技集团，经过35年的发展，已经发射50多颗各类航天
2、飞行器，特别是近年的发展，星船返回。一箭多星，地球同步定点等尖端技术已经达到世界先进水平，目前五院正在实行产业化，集约化，国际化的发展战略，努力创建国际一流的宇航企业，以新的姿态出现在21世纪,五院历史发展成功过程中形成了的独特的文化特点：1、坚持以质量管理为核心和严，细，慎。实的工作作风2、发扬“两弹一星”精神和“四个特别”的航天作 风3、准军事化的行政管理氛围,3,咨询诊断阶段，工作过程介绍,诊断目的,诊断投入,系统地分析和判断五院在目前经营发展中，经营管理，组织文化管理，人力资源管理等方面存在哪些问题。归纳问题，经过系统分析和验证，找出产生问题的根源对目前问题进行进一步的问题界定，同时探
3、讨解决问题的思路与具体方案,组织和参与8位高级干部，27位中基主要领导干部进行单独访谈，访谈涉及高层中层，基层管理代表三个层面，收集整理相关访谈录近5万字,咨询项目中，总共投入六位咨询师，共阅读和分析五院提供资料7类，1260页相关文件和制度,组织两次中小型型有针对性的研讨会议,4,调研方式设计,设计问题：内部讨论，其他市场/业行相关经验借鉴与五院领导沟通,定性研究：一对一深访基层情况了解消费者座谈会,定量研究：诊断问卷定量调查,专人访谈记录，被访谈人数（13人）调查问卷收集与汇总,工作年限在3年以上，对企业发展有一定了解。基层管理以上职位人员在过去一年中至少负责过一件独立工作，对业务工作比较
4、熟悉年龄在23岁以上,院领导，总工,综合管理层,实体部,总设，总测,总装,5,项目进展状况,2003年6月28日,6月30日7月5日,7月6日15日,分析问题出现的真正根源，明细解决重点,资料收集，整理内部研讨、人员组织,召开项目启动会议项目正式立项进入调研,进行深入访谈问题分析资料与制度研究,专题研讨会深度访谈报告撰写完成,组织专题研讨两次调研三周访谈33人次（所有关键部门各级领导）研究1000余页文字,明确目标界定问题拟定设计原则设计前资源准备,目前进展状态,设计与实施,7月16日28日,7月6日15日,诊断咨询,方案设计,6,内外部宏观问题梳理,外部宏观环境,内部竞争分析,核心人才核心能
5、力,国际形势发生变化，中国国防投资增加军方采购体制逐步由计划配置向市场配置转变，招投标模式出现行业内部和外部的竞争者不断增多事业单位模式向企业单位模式转变,组织结构不能适应市场化需要，行政多头管理现象影响组织整体效率计划经济下的全国资源整合变成企业独自整合外部人才资源和部分设备资源五院整体人员中一线人员少于非一线生产技术人员，同时收入差别不大，缺乏激励作用整体竞争意识和危机意识淡漠行政管理服务职能缺失，管理职能注重做什么而很少关注做的结果,核心技术老化，创新与继承问题没有解决人才培养机制欠缺，关键人才晋升途径僵化，导致核心人才后备不足，内部文化建设注重形象标识，文化建设表面化，导致缺乏凝聚力项
6、目人才结构搭配不合理，人才高消费现象存在,7,五院总体评价优势,关键技术、核心设备具有国际竞争实力,国家（政府、军队）的政治、信息、经济等资源做为强大的后盾,十一名院士，60名科技带头人，10000余名高素质职工人才队伍,“中国航天人”的民族自豪感，“以天下为己任”的责任感，四个特别的文化氛围,准军事化行政管理模式，为各项政令实现提供保障,各级人员对五院管理提高，效率提高，管理水平提高有较强的认同感,8,我们常常看到的（1/2）：,1、鼓励无私奉献与“合法利己”观念冲突2、收入分配上常常受到平均主义思想影响1、管理工作中行政色彩浓厚、计划观念根深蒂固。“机关常发文件，但不来工作现场解决问题”2
7、、工作中“后墙不倒，有他们撑着！”，职工的危机意识、市场意识、创新意识、成本意识和竞争意识欠缺1、存在明显的“官本位”意识，服务意识差，“机关干部收入高，责任小，工作没有压力，我也希望去”2、管理工作中“人治”大于“法治”的现象屡见不鲜，解决问题效率取决于人际关系，政出多门、制度检查监督机制没有形成,观念冲突,市场意识淡薄,官本位人治多于法制,9,我们常常看到的（2/2）,1、人员配置和岗位定编主要依据各级管理干部主观认识，没有基于战略进行合理人力资源配置规划。2、机关队伍后勤队伍庞大，管理干部比例过大。3、未建立完善的培训管理体系、素质测评体系、员工职业生涯规划管理体系，人力资源开发功能弱化
8、1、技术任职资格评估严谨，控制严格，但行政管理岗位提升依据主观较松。2、技术专家（操作类、工艺类、设计类）成长较慢，依靠年头评定多于依靠技能评定。3、各级技术人员资格标准建立简单，操作中非科学化指标影响技术人员成长。1、不重视绩效考核过程中的沟通和反馈，考核结果与薪酬挂钩力度较小，造成考核流与形式。2、评估内容和指标统一化，难以科学评估不同工作岗位特点的人员。3、缺少科学定量的关键业绩指标体系，考核工作主观随意性大4、个人收入主要依靠职称、年资，型号发放，不利于科技创新,人力资源规划不足,人员发展机会少晋升路径狭窄,考核定性，薪酬激励弱化,10,具体表现：自豪感、使命感、责任感与日常感受脱节,
9、工作有人忙，有人闲。“忙的忙死，闲的闲死”,只有在参观的时候才有自豪感，但是日常工作节奏很缓慢，让人着急,工作责、权、利脱节，想承担责任，但没有机会，审批复杂,好像事情有人管，但是接口部分无人管,11,培训体系希望提高，但是机会很少,目前培训体系不能满足需求和五院未来发展需要,上岗后简单进行制度培训后就一直工作，一直没有充电提高机会。,培训内容共性多，个性化少，没有针对岗位的培训。,培训对实际工作帮助不大，参加培训是完成任务。,虽然沿袭师父带徒弟形式，但是质量和数量差异大，不能形成整体战斗力。,我被提拔为管理干部，只参加过一次院里组织的项目管理培训，平常基本上都是靠自学。,每个岗位应该参加什么
10、培训，培训提高和评估应该如何做。,12,五院在管理变革中面临的问题与困惑（1/2）,如何转变整个企业的市场意识实现经济增长，最终提升企业实力,面对国际竞争，引入高效能的管理模式，优化现行组织结构实现管理创新,如何建立有效的激励机制，竞争淘汰的人力资源管理体系，实现持久的核心的团队个人价值持续创造,实现科学的用人机制改革，激活各类人员，树立忧患意识，市场意识，提高企业的核心竞争力,经营管理相对薄弱，以市场为导向，以经济效益为中心的意识不强，以经济效益为核心的体制和机制没有建立起来，产业化没有形成，产业链条延伸不够，自主开拓能力较弱，如何突出主业，充分利用院的人才，技术与资源优势，开发军民两用资源
11、与技术，培育新的技术增长点，目前取得国际化还没有得到实质性进展,与同规模同类企业比较，与客户和国家需求还有很大差距，没有真正建立适应多型号，小批量要求的型号研制体系，研制流程设置和与生产组织方式不尽合理，组织结构设置层次和界面多，效率低，集约化程度不高，产品保障管理没有解决长寿命高可靠问题，低层次质量问题仍有发生，质量管理不规范，质量意识有待提高，以元器件为主的型号物资供应保障供应对型号研制和集约没有有效改善，导航型号技术队伍缺乏骨干和型号领导干部，独立的专业测试队伍有待尽快建立,13,五院在管理变革中面临的问题与困惑（2/2）,如何转变整个企业的市场意识实现经济增长，最终提升企业实力,面对国
12、际竞争，引入高效能的管理模式，优化现行组织结构实现管理创新,如何建立有效的激励机制，竞争淘汰的人力资源管理体系，实现持久的核心的团队个人价值持续创造,实现科学的用人机制改革，激活各类人员，树立忧患意识，市场意识，提高企业的核心竞争力,面对日益激烈的国际国内环境，五院如何建立既符合企业特点，又符合现代企业特点的激励机制，实现和促进院的体制和机制的改革，带动科技创新，以适应五院长远发展的要求，应该引入什么样的管理机制，市场的管理模式，实现个人，团队，组织的三方利益共同体，合理获益，共同发展,长期的计划经济影响下，用人观念，用人原则都受到传统影响，这样的思维惯性一直延续到现在，市场经济环境下的用人机
13、制是“用其能，人能进能出”，这些观念引入是科学打破平均主义，解决冗员问题的关键，同时辅助以引导忧患意识，市场意识，这样，人才整体素质提高，最终实现企业的核心竞争力之一人的提高,14,经过调研，中基层管理干部对管理的需求与认识与五院高层基本一致,累计反映问题最多的三项，详见员工意见与建议报告,中基层管理者调研和访谈,88,74,63,“人员没有出口，晋升路径狭窄机关人员冗员严重”,工作效率低工作没有危机感,一线人员和后勤支持人员收入差别不大,结论1、五院中高层整个团队的思想意识统一，为管理变革奠定了重要基础2、上下齐心都热切期待着五院领导加大改革力度并获得成功,15,目 录,诊断概况,关键问题汇
14、总,问题分析,诊断结论,16,人力资源的四个环节没有做到位制约了五院人力资源管理水平提高,招募和选拔合适的人在合适的岗位上,引导合适的人在岗位产生高绩效以及晋升路径的明确,通过内部公平外部竞争的薪酬留住核心人才,通过有效培养和培训形成具有核心竞争力的专业能力团队,人员招聘形式僵化、选人标准不统一缺乏人力资源战略规划，对什么样子的人产生高绩效不明确,目前现状,关键技术岗位收入和普通的其他的人员收入差别不大整体薪酬拥有外在竞争性，但是内在公平性不足,培训体系和内容僵化，不能适应新形式的需要,培训与实际工作脱节，费时费力，效果不好,晋升路径狭窄，“官本位”现象严重缺乏考核标准形成主观，绩效考核常常无
15、效,1、人力资源体系支持企业战略和发展目标实现2、通过内部选、用、育、留四个关键环节实现企业核心能力人的提升,我们的希望,17,日常管理中我们经常看到和听到的现象,选,用,留,育,1、人才没有出口，多余的人员流不出去，严重影响在职人员工作积极性，行政职能机构人员过多，需要精简人员，而不是简单机构合并,3、虽然考核设计了多方面，但是基本上都是定性的考核，很难实现量化同样都是部门负责人，不同部门考核内容却相同，很难反映不同部门负责人真是工作情况,4、管理干部培训应该多长时间参见一次，个人不是非常清楚，但是好像以前有，现在已经三年了，没有外出学习过管理知识,5、从领导干部到员工，多数人市场意识缺乏，
16、危机意识淡薄，行政管理部门服务意识不足,2、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化，新的人才技术，经验方面欠缺，承担重任令人担心,6、内部人员，人治代替法制现象比较普遍，管理人情化现象依然存在7、虽然公司有人员调配制度和规范，但是一直以来很少有人流动，不合适的走不了，合适的人才要不来。8、后勤部门人员太多，审批事项却只能一个行政领导集权，造成如果他外出，或者不批准，我们就只能够等的现象。9、公司搞的竞聘活动，在个人看来其实是形式主义，就一个人竞选，有什么作用，主要是晋升的标准没有规范10、。,18,目 录,诊断概况,关键问题汇总,问题分析,诊断结论,19,五院人力资源管理的核心问题,没有建
17、立分层分类的人力资源管理体系,晋升体系没有建立,人力资源管理不系统，核心技能缺乏，不能适应企业战略需要,1、五院目前各类人才使用的人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不同的人才采用不同的人力资源政策2、缺乏整体人力资源岗位价值排序，导致相关资源配给的依据3、关键的核心人才薪酬缺乏竞争力,1、晋升岗位的标准（任职资格体系）还没有建立2、晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化3、晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重,1、绩效考核主体不明确，考核主观没有量化，绩效管理循环没有形成2、管理者考核培训和指导不足，导致考核执行水平参差不一3、薪酬分配依然沿用传统人事分配原则，没有系统结
18、合薪酬发放原则4、薪酬与考核结合形式化，导致激励效果削弱,20,特点：1、以服从为基础的人力资源管理2、工作范围和职责严格界定3、安小时和临时工作支付薪酬4、强调行政管理的服从，很少有创新,特点：1、以外聘、合作为主的人力资源2、鼓励小团队业绩管理为主3、团队为核心采用年薪制，为知识付酬,各类人才使用的人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不同的人才采用不同的人力资源政策,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,特点：1、以责任为基础的人力资源管理2、竞争性的高薪为能力付酬3、授权管理，可以因人设岗4、鼓励和允许犯错误,现状：1、以生产率等关键指标为基础的
19、人力资源管理2、薪酬不具备竞争性收入随职称或者行政级别发放3、除了最关键人才，很少给予承担责任的机会4、鼓励创新，但是更要严谨,特点：1、以生产率为基础的人力资源管理2、外部招募，注重短期效果，去留影响不大3、以绩效为主的薪酬发放,现状：1、以生产率为基础的人力资源管理体系2、内部招聘，人才流动很少3、以绩效为主的薪酬发放形式,现状：1、内部聘用为主的人力资源2、以评价个人业绩为主的绩效管理3、根据职位和职称或者行政级别,现状：1、以服从为基础的人力资源管理2、以生产率为主的绩效管理形式3、内部招聘，人才流动少4、工作范围和职责严格界定,21,缺乏整体人力资源岗位价值排序,价值创造,价值评价,
20、价值分配,明确企业创造要素的价值定位，依据战略要求对价值贡献进行排序定位准确谁创造了企业的价值等理念,注重20/80原则,以职业化、专业化和规范化为基础的任职资格体系明确以业绩绩效为核心的绩效管理任职资格的建立要以高绩效的模型研究和分析,分层分类执行不同的价值分配原则,以多种价值分配形式：机会，薪资，奖金，红利，培训，晋升分权机制与手册，组织权利与经济利益分享等形式实现利益共同体薪酬收入基本收益，效益等形成发放原则不同，组合形成合力,1、企业战略定位模糊，导致创造价值的定位模糊，因此价值排序的要素权重模糊，而无法进行准确的价值定义2、明确核心人才之后，资源向其倾斜，但是实际上收到传统平均主义影
21、响,1、没有建立以高绩效为标竿的行为规范的任职资格体系，虽然有规范的职务说明书，但是操作性差，是以最低工作标准来制定的2、以德能勤绩为核心的人力资源评价体系3、评价过程形式化，无效劳动多,1、没有以分层分类建立不同的人力资源管理体系，分配原则和内容单一化，物质化2、没有形成多种分配形式的组合3、薪酬收入基本收益，效益等发放依据和原则都是基于岗位和职称，难以形成激励的合力,22,五院职工平均年收入在市场中居于较高位置，但核心人才的收入却缺乏竞争力,一级,四级,五级,六级,七级,三级,二级,市场中同级别平均年收入,五院各级人员平均年收入,工资级别,1、现行收入体系难以对关键岗位人员产生持久的吸引力
22、2、基础收入给企业增加不必要的管理成本,4万元,12万元,18万元,4万4千,7万9千,23,五院人力资源管理的核心问题,没有建立分层分类的人力资源管理体系,晋升体系没有建立,人力资源管理不系统，核心技能缺乏，不能适应企业战略需要,1、五院目前各类人才使用的人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不同的人才采用不同的人力资源政策2、缺乏整体人力资源岗位价值排序，导致相关资源配给的依据3、关键的核心人才薪酬缺乏竞争力,1、晋升岗位的标准（任职资格体系）还没有建立2、晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化3、晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重,1、绩效考核主体不明确，考核主观没有
23、量化，绩效管理循环没有形成2、管理者考核培训和指导不足，导致考核执行水平参差不一3、薪酬分配依然沿用传统人事分配原则，没有系统结合薪酬发放原则4、薪酬与考核结合形式化，导致激励效果削弱,24,1、对岗位技能的标准往往在老员工脑子中，难以复制形成技能要求规范2、不同岗位需要不同技能的要求，但是技能要求的标准一致没有建立,晋升岗位的标准（任职资格体系）还没有系统建立,1、主要还是以职责和工作范围界定工作而没有以标准化工作行为来引导这指导活动2、行为标竿没有建立一带一制度往往形成被培训的人员水平参差不齐现象,1、不同素质配合在不同岗位上产生不同的绩效，因此需要建立和完善素质模型2、不同素质特点的人只
24、要学历具备，就可以安排在岗位上3、不同级别和不同岗位人员素质不同，需要标准,1、以知识和经验为制定岗位标准，难以真正指导选聘，例职称评定模式2、知识内涵建立单一，仅仅是学历教育，理论多于实践应用,25,晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化,建立标准,定级评价,渠道引导,晋升体系建立要点,定级评价包含内容,任职资格定级,新员工定级,正式员工定级,升降保级,破格升级,运作流程,资格取消,资格转换,员工通过任职资格进行初始定级，并与薪酬级别挂钩结合,一般按照累计评估，升级，降级，保级结果，业绩符合标准的方可进行资格评定,通过关键事件法来对在专业领域中带来特殊成就 人员予以破格升级,上岗工
25、作后确定工作等级，升级前进行资格评定,通过关键事件法来对企业重大事故直接责任人进行取消晋升资格,1、岗位晋升凭年限、资历2、竞聘上岗形式化，人才缺乏也没有各类人才计划，导致恶性循环。3、竞聘候选人才少，评价方法不是参照岗位标准完成情况，而是现场答辩的水平和能力4、调研中，执行的晋升程序和标准因“人”而异（非人才，而是部门领导干部）5、晋升依据标准不充分，各单位执行不一。6、晋升人员审批原则模糊，强调平衡性多于策略性,26,晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重,建立标准,定级评价,渠道引导,晋升体系建立要点,目的：建立多种职业跑道，形成管理者队伍，技术序列队伍有丰富经验的专业技术工人队伍,1、
26、目前已经建立的多种渠道：专业技术称号（总共7类）型号技术职位（总共7个级别）型号技术管理职位（总共5个级别）预研技术职位（总共5个级别）专业技术职位（总共3个级别）行政管理职位（总共7个级别）技能岗位（总共6个级别），但是执行的各类标准简单，形成“一网捞鱼群”的现象，导致专业技术形同虚设2、行政管理岗位职位晋升标准更加模糊，责任轻，权利大“吸引”晋升路径，“官本位”现象严重3、文化宣传导向引导不力，企业内部依然存在“干得好就当官”的保守观念,27,五院人力资源管理的核心问题,没有建立分层分类的人力资源管理体系,晋升体系没有建立,人力资源管理不系统，核心技能缺乏，不能适应企业战略需要,1、五院目
27、前各类人才使用的人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不同的人才采用不同的人力资源政策2、缺乏整体人力资源岗位价值排序，导致相关资源配给的依据3、关键的核心人才薪酬缺乏竞争力,1、晋升岗位的标准（任职资格体系）还没有建立2、晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化3、晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重,1、绩效考核主体不明确，考核主观没有量化，绩效管理循环没有形成2、管理者考核培训和指导不足，导致考核执行水平参差不一3、薪酬分配依然沿用传统人事分配原则，没有系统结合薪酬发放原则4、薪酬与考核结合形式化，导致激励效果削弱,28,绩效考核主体不明确，考核主观没有量化，绩效管理循环
28、没有形成,谁来考,考什么,如何考,1、上级主管考核，述职时候类似民主评议2、基层职工考核基本上都是部门负责人考核，而非最了解情况的组长或者最基层的管理者,现状,我们的希望,1、考“德能勤绩”四个方面为主的考核2、季度考核主要以业绩为主，但是正向激励很小3、年度考核内容主要是态度的感性认识，考核缺乏客观,1、定期（不定期）由人力资源部门组织各部门考核开始，各部门领导打分，成绩汇总给人事部人力资源部汇总平衡，最终得出考核成绩2、反映考核过程“形式主义”，考核程序和过程缺乏监督,1、针对不同岗位工作性质和服务目标确定考核主体2、主要考核人的权重应该予以明确，同时考核者之间关系相互独立，相对全面,1、
29、以经营业绩为核心的考核内容，同时辅之以态度行为的考核2、建立分层分类的各类考核参数和标准(任职资格体系）,1、通过日常评估记录，做为考核的依据，减少认为主观考核成分2、通过正态分布的形式实现内部人员激励,29,管理者考核培训和指导不足，导致考核执行水平参差不一,人数总量,高层管理者,中层管理者,基层管理者,42,66,70,各级人员对管理或者考核方法培训需求,小于5次,大于10次,大于10次,在管理过程中和考核执行过程中出现问题次数,（每年）,小于2次,小于5次,小于3次,每年管理培训平均次数,现象1、培训高层不支持2、各部门考核经常出现问题3、安排培训没有人来4、考核认识不统一,结论：1、观
30、念认识上和重视程度多于对绩效方法的迷惑2、对整体人力资源的绩效管理缺乏深刻认识,30,薪酬分配依然沿用传统人事分配原则，没有系统结合薪酬发放原则,基数：五院平均工资：6.38万元,结论1、没有采用多种分配形式的组合，影响整体激励效果2、岗位静态收益比例过大，影响工作积极性,31,薪酬与考核结合形式化，导致激励效果削弱,季度评估,年度评估,目前考核与薪酬收入结合情况,1、季度考核结果影响个人业绩收益的权重较低2、考核结果仅仅进行负面扣除而没有进行正向激励，影响了各级干部职工的积极性3、考核结果对应和使用，各级人员掌握不一4、无考核过程和结果的检查和监督，考核执行不规范5、奖金汇总在年终发放，激励
31、缺乏及时性，影响员工日常激励效果,1、年度收益模糊发放，与年度评估关联程度不大2、季度评估与年度评估之间关系没有理顺3、年度津贴收益主要随各型号发放，并占据收入中较大比例，同时没有合理量化的考核,32,目 录,诊断概况,关键问题汇总,问题分析,诊断结论,33,结论,没有建立分层分类的人力资源管理体系,晋升体系没有建立,人力资源管理不系统，核心技能缺乏，不能适应企业战略需要,根本原因：1、传统的平均主义思想影响下的人才管理策略和分配机制导致的系列问题2、没有基于企业市场战略价值来评价和使用人才，导致分配不公正3、依然沿用传统的人事管理原则和方法导致的种种不适应,传统的平均主义思想导向的价值分配原则，不能有效激励知识经济下的企业核心人才,使用单一的分配模式进行价值分配，不能有效的激励不同层次不同类型的各种人员,考核基础弱或考核无标准导致的缺乏分配依据,薪酬体系设计的基础工作（职务评估等）不科学或缺乏，不能有效实现内部公平和人员激励,观念与认识,机制与结构,方法与体系,操作方法,34,产生问题的根本原因,传统的平均主义思想影响下的人才管理策略和分配机制导致的系列问题,没有基于企业市场战略价值来评价和使用人才，导致分配不公正,依然沿用传统的人事管理原则和方法导致的种种不适应,1,2,3,1,2,3,35,解决之道,36,和君同行 共创伟业,
