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1、本章主要内容：,一、战略联盟管理的内涵二、战略联盟的类型三、战略联盟的驱动力量四、战略联盟的组建与管理五、国际战略联盟的多文化管理,一、战略联盟的内涵,战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作双方面的影响或作用。,战略联盟与企业竞争力的关系：,战略联盟与企业制度竞争力战略联盟与企业组织竞争力 战略联盟与企业技术竞争力战略联盟与企业认知竞争力,二、战略联盟的类型,因为企业战略目标和战略思想的差异，实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样，
2、按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。,三、战略联盟的驱动力量,四、战略联盟的组建与管理,战略联盟的组建条件,联盟企业有共同的利益驱动，且联盟各方核心能力互补性强,联盟企业拥有建立联盟 所必需的资源和能力,联盟企业能针对自身的优、劣势 做全面的分析，确定理想的合作模式,对宏观经济环境以及国家有关经济联合 的法律法规的全面调查与了解,联盟伙伴的选择,横向合作盟友的选择,横向合作盟友是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的竞争者,纵向合作盟友的选择,纵向合作盟友是由于产品生产与需求的供求关系而建立起专业化协作联系的伙伴,战略联盟的管理,成功的战略联盟可以使成员企业缩短研制周期、减少运作
3、成本、降低经营风险，从而能提高其经济效益和竞争力。作为一种新的组织形式，战略联盟成功的案例不少，而失败的也很多。据有关资料统计，战略联盟的失败率介于30%到60%之间。,让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通联盟各方要互相尊重 防范联盟风险,对战略联盟的有效管理：,五、国际战略联盟的多文化管理,多文化管理的目标,在国际战略联盟的发展过程中，逐渐创造出一种文化协同效应,多文化管理的手段,和,根据具体的文化相融程度大小状况，对个人与个人之间交流协作行为采取的相应管理手段,根据具体的文化相融度大小状况，对联盟内管理方法、决策方式、组织划分及职业安排所采取的相应协调
4、手段,案例材料 思科的战略联盟策略,联盟需注意的问题,15,第八章 企业并购战略,“户枢不蠹,流水不腐”的引用企业并购是资本运营,优化资源配置的核心工具,16,*企业并购的相关知识,一 企业并购的概念二 企业并购的类型三 企业并购的动因分析四 企业并购的实施1 目标企业的价值评估问题2收购企业的融资问题五 企业并购的风险,17,*案例辩论:联想并购IBM pc的评估,18,*成功并购的特性/结果,1.并购双方互补性的资源2.并购是善意的3.谨慎选择目标公司和审慎估值4.并购方有宽松的财务狀况5.被购公司持续关注研发创新6.具备多元化管理的经验,1.协同效应提升竞争优势2.以较低费用有效整合3.避免超额支付4.融资压力较低财务风险较少5.在市场保持长期技术领先优势6.快速反应的跨地区/跨行业整合,
