现代饭店财务管理实务经营预算.ppt

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1、现代饭店财务管理实务-酒店预算及预算控制篇,1.预算及其作用,预算的定义及作用 预算是一种短期的、通常是 一年之内的以数字形式表现的财务计划。它是：-酒店目标管理的重要手段；-检查未来饭店经营活动的依据；-评价各责任单位业绩的标准；-并在此基础上作出更改及控制。,计划的必要性著名法国管理学家法约尔认为：管理活动，就 是计划、组织、指挥、协调和控制。这一观点，也得到了国内管理学说的广泛接受。由此可见，计划是管理活动的开始。管理者的职务越高，对计划工作的要求也就越高,职位 计划工作 实施工作,高,中,低,预算-产生于工作计划，是计划执行后 财务成果的数据表现。一套完整的财务预算通常都包括：-经营预

2、算-资金（现金流量）预算-资产购置预算 资金预算是经营预算的现金流量表现 资产预算是满足经营预算的资源保证,一份经过充分准备的财务是管理当局成功的达到制定目标的基础。一套完整的预算过程应该包括两个方面：1、预算的制定 2、预算的控制 经过共同努力，预算的良好使用及发展，将会使酒店管理在各个方面获得质的提高。,积极参与预算的收获,我们主张酒店主管及以上管理人员积极地 参与饭店预算的制定及控制，因为：-你将获得最好的管理知识，并知道如何 使它对经营管理产生影响；-你将会看到经营信息之反馈越来越重要；-你将学会如何为自己建立可行的经营目标；-你将更了解经营和市场的竞争对于饭店的 影响，并为此善于发现

3、并争取解决身边的 问题。,2.预算需要 非财务人员的参与,预算往往为许多酒店的非财务人员所忽视，他们常常热衷于目标销售额的完成，而认为预算中的支出部分与他们并没有多大关系，通常的想法是，控制支出是饭店、财务的事。财务人员是很关心预算，但由于缺乏专业人士的预算质量基础，他们往往是将报来的数据汇总，或者简单的以历史数据为根据，对于预算指标的下达，缺乏有力的说服依据。对于预算的支出部分，不少酒店缺少支出标准，非财务人士手头也没有作为依据的标准，再加上他们头脑中缺少数字概念，随意估算的情况比比皆是，习以为常。,对于轻视预算的现象，饭店应以财务为责任部门，进行全面认真的培训，培训的重点，是使非财务人员掌

4、握预算制定的观念和方法，学会和推行各类计划的科学的编制，自己制定一个预算，并把预算的控制自然的列入到工作日程之中。我们要学会的，不仅仅是制定一个年度指标，还要学会提供充分的计算依据，并且将这些数据都建立在以时间为坐标的基础上，比如部门发生的费用，应有何时、何处、何标准、甚至是为何发生的。,目前 国内饭店预算的制定及控制，与国际饭店管理集团的工作水准还有较大的差异，这主要的表现于以下一些特点：在预算的制定过程，缺乏认真、严谨的的工作。一些饭店的管理者不明白预算对饭店管理的重要性，他们平时工作就缺乏详尽的工作计划、更缺乏以时间为座标的工作计划。我们很多的管理者，一直都没有掌握如何将工作计划的结果恰

5、当的体现于预算数据上。,预算的准备工作不充分，制定过程不详尽，执行过程不严肃，控制过程不得力，流于形式；少数干部甚至将预算作为应付上司的“功课”，制定和执行都相当随意，使预算成为一种摆设。饭店管理干部，大部分缺乏（加上不感兴趣）财务专业常识，对预算的内容、数据、格式，甚至计算方法一知半解；一些饭店的管理者虽然也明白预算的重要，但由于缺乏专业培训，不知道如何完成一个高质量的预算，以及如何利用其为管理服务。,一些酒店缺乏系统和专业的、丰富和多层次的预算数据，缺乏相对固定的预算格式，部分饭店的计算口径经常 改变，从而产生理解、计算和对比分析的困难，使管理人员失去信心。那么，让我们从现在开始吧！,3.

6、预算的制定过程,一个预算的完成过程由三个阶段组成：1、经营环境分析 2、下年度营业预测及数据准备 3、经营预算的制作及完成,3.1经营环境分析 经营环境分析，即饭店下年度的市场、竞争及支出方面的分析：市场及竞争 我们可以通过对饭店上一年度营业情况的分析,和对现时市场状况的全面了解,确定饭店在下年度市场竟争环境下，饭店自身的经营地位。任何经营定位，都不能忽视饭店在四个方面分析，即优势、劣势、挑战、机遇：,优势：-已经具备的优势是否还能保持？-市场能给我们带来什么优势？-我们能创造新的优势吗？-带给预算的，将是什么成绩？劣势：-已经存在的劣势是否还会继续？-我们能将其减少到什么程度？-还会存在新的

7、劣势危机吗？-带给预算的，将是什么结果？,挑战：-过去的挑战还存在吗？-新的挑战来自何方？-我们有应对挑战的方法么？-带给预算的，将是什么结果？机遇：-会出现什么机遇吗？-是否能有效的被我们所利用？-有制造机遇的可能吗？-如果有，带给预算的，会是什么结果？,在此基础上，针对本年度市场的变化，饭店经营能力的改变，在对饭店包括硬件、软件等资源作出完整的评估后，再结合客观的饭店成本的分析，我们便可着手制定出包括客房出租率、平均房价、餐厅就餐人数及平均消费、饭店营业成本、营业费用等基本数据，为制定出结合环境分析的经营预算打好基础。,3.2 营业预测（数据）准备预算数据的确定可使用两种方法：1.我们可以

8、为部分指标制定一个明确的百分比目标，此目标应结合上年度的相关数据确定，并预估与之相应的收入与费用；2.以环境分析的结论来确定下一年度的销售量、销售价格、收入与费用。无论使用哪一种方法，在准备预算时，都强调应提供详细的销售量计算依据，如各种类型的客房销售量，餐厅、酒吧及宴会等客人人数及销售平均价格的估计，而这些估计有时需要结合季节因素来考虑。,预算的准备：1、首先，各部门应制定好下一年度的工作计划。-应详尽描述年内计划所作的工作，包括促销和市场推广，及由此产生的收入和费用，比如，我们计划在下一年内搞4次中外美食节，则应该有：时间、地点、目的、内容、营业目标，以及与此相关的食品成本、宣传及推广费用

9、、装饰费、演出费等等开支，预计由此产生的财务成果；-对于各项开支，如果列入工作内容的，就应有详尽的费用计算，比如，广告宣传费用预算，应根据广告宣传工作计划，估算出费用标准，支付时间，以及由此产生出对应月份的开支；再比如，设备保养费用，应根据工程设备保养工作计划，估算开支数额而反映于该对应月份的开支。,预算的准备：2、预算的职能部门之划分：项目 职能部门 说明。客房销售 销售部 团队、会议、商务公司、常住客 前厅部 散客餐饮营业 餐饮部 各餐厅、酒吧、宴会部其他收入 相关部门 商品、娱乐、洗衣、电话、场地等人力成本 人力资源部 员工编制、工资政策、福利政策 财务部 工资总额、人工成本 营业费用

10、各经营部门 费用开支、费用率维修及能源 工程部 将维修和能源开支分别预算市场推广费 销售部 行政管理费 财务部非经营费用 财务部,预算的准备：3、确定下年度的费用政策 费用政策直接影响到费用水平，因此，以下费用政策是需要事先考虑并予以确定的：-费用分摊政策-费用预提政策-费用分配政策-会计处理的调整打算-其他费用标准（如员工/外籍用餐标准、服装标准、客用品标准、以及各项支出 标准，或费用率等）,3.3 营业预算的完成和控制,当各部门的预算提交以后，总经理会同财务总监和有关管理人员，在饭店预算的要求内，对各部门预算做出修正要求，各部门根据饭店的要求，制定出一种标准的格式，由总经理和财务总监对预算

11、做最后的评议和补充，并汇总和制定出饭店的下一年度的经营预算，提交业主批准后执行。,预算经批准后，为了努力达到制定的目标和规定，必须对实际的执行情况进行监督和评价。所有主要经营报告应列出预算数和实际数并计算差异和分析原因，差异原因一般可以通过销售量、销售平均价格、人工、成本或费用的绝对额或相关比例来分析计算。预算制定之后，一般不允许随意修改，只有在经济环境发生显著、未可预知的变化或人力不可抗拒的重大事故时，经饭店管理当局请示业主后，才可以做较大更动。,3.4 饭店利润计算,部门收益=营业收入-营业税金-营业成本-直接工资-营业费用营业毛利=部门收益之和-行政管理费-市场推广费-维修及能源费 饭店

12、利润=营业毛利-非经营费用+营业外收入-营业外支出,包括：工资费用,包括：折旧银行利息土地使用开办费董事会费汇兑损益查帐费等等,3.5 预算主表-损益表,项目 饭店合计 客房部 餐饮部 娱乐部 商品部.营 业 收 入 XXXXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX 减:营业税金 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 营业成本 XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX 直接人工 XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX 营业费用 XXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX 部 门 收 益 XXXXX XXXXX XXX

13、XX XXXXX XXXXX.减:不分配费用-工资、费用-行政管理 XXXXX-市场推广 XXXXX-维修及能源 XXXXX营 业 毛 利(G.O.P)XXXXXX.减:非经营费用 XXXX营 业 利 润 XXXXX.,部门经营责任,酒店管理者的责任,业主权益,本表体现的核算原则:三级责任制,4.部 门 预 算,4.1 部门利润的计算,部门利润=销售收入-税金-营业成本-直接工资-营业费用,4.2 部门核算体制,饭店是按照营业分类进行核算的。为此，所谓“部门核算”，常常与饭店的行政部门划分是 不一样的，譬如：客房：收入客房收入 成本管家部全部（不含洗衣房）前台接待、预定、行李房 保安部的全部或

14、部分 餐饮：收入饮食收入 成本餐饮部全部,商品：收入商品收入 成本商品部全部娱乐：收入娱乐收入 成本娱乐部全部 保安部的部分电话：收入电话费收入 成本前厅总机房全部洗衣：收入客衣洗涤收入 成本管家部客衣组全部,商务中心：收入商务中心收入 成本前厅商务中心全部租车：收入客用租车收入 成本前厅客车组全部其他：收入杂项收入全部 成本对应费用,4.3 部门收入预算,客房收入客房收入预算应准备以下基本数据：房间总数 可出租房 月日历天数 分月计算的住房率（团体/散客/长住客）分月计算的平均房价（团体/散客/长住客）服务费比例,餐饮收入 餐饮收入预算应准备以下基本数据：各餐厅餐位及周转率，或者：分餐厅就餐

15、客数（早/中/晚）分餐厅食品平均消费（早/中/晚）酒水/食品销售比例 服务费比例 送餐服务月收入估算,商品/娱乐收入 商品收入预算应根据分月营业额的预计来完成；娱乐收入预算应准备以下基础数据：经营设备、设施、台位使用率 分月消费人数 平均消费（饮品/台位/门票等）服务费比例 杂项收入分月预计。,其他收入其他收入一般包括：洗衣服务 电话服务 商务中心服务 租车服务 公共区域出租 停车费收入 由于其他收入比重不大，可采用分时段预计的办法完成收入预算。,4.4 营业税金预算,营业税金预算=部门营业收入税率,4.5 直接工资预算,直接工资是指各经营部门所属之管理及工作人员的工资及福利开支 直接工资包括

16、：薪金及由公司支付的工资税 年终双薪 职员工作餐成本 职员社会保险 医疗费用 其他福利性开支,直接工资的开支计划一般由饭店人力资源部与各经营部门讨论、估算后纳入部门预算。所有当年的如下可能均应包括在内：政策性饭店工资/福利的调整 年内部门人员编制的更动 部分员工的提级提薪 在职员工的正常流动 国家福利政策的调整 必须的加班费 招募的临时用工，等等。,4.6 营业成本预算,营业成本一般会在饭店的以下部门产生:餐饮部：食品和饮品；商品部：商品进价。成本预算的基础工作是确定成本率。成本率应由以下考虑确定：历史数据 同行业平均水准 饭店的销售及成本政策,4.7 饭店的费用,饭店的费用由以下组成：1、部

17、门费用营业费用 2、不分配费用行政管理费 市场推广费 能源及维修费 3、非经营费用由投资或者业主行为发生的有关费用，如固定资产折旧、借款利息、开办费、土地使用费、董事会费、汇兑损益、查帐费，等等,4.8 部门费用的构成,直接用于营业部门经营过程所耗费的费用称营业费用 各部门管理人员较为困难的，就是对 营业费用的熟悉、会计政策的了解和 制定合理科学的费用预算营业费用的项目、用途及性质,4.9 营业费用预算,制定部门费用预算应区别费用性质采用不同 的方法:1、固定费用：一般结合了各种考虑后，分月制 定出一个开支数额；在费用比较稳定或者没 有规律的情况下，也可以采用一个月平均数 额来确定。这一类的费

18、用有：办公费、邮电 通讯费、各种摊销费用、杂项费用等；2、变动费用：根据历史数据并结合预算要求确 定。,5.不分配费用预算,5.1 不分配工资预算,不分配工资预算与直接工资预算的制定方法没有大的不同，只是将其分为三块:行政管理：包括饭店高层行政管理人员、行 政办、财务部、人力资源部的工资及福利、伙食费预算；市场推广：营销部工资及福利、伙食费预算；维修能源：工程部工资及福利、伙食费预算。,5.2 不分配费用预算,不分配费用预算与营业费用预算的制定方法大致相同，也是将其分为三块:行政管理费；市场推广费：维修能源费。由于维修及能源费特别是能源开支是饭店费用的重点控制对象,故对能源开支应详尽计划,包括

19、制定分项目（水、电、燃油、煤）、分月度的消耗量、价格、费用总额等。,6.非经营费用预算,非经营费用的项目及预算折旧按国家或公司规定计提利息支出分月按利率预提开办费按国家规定开业后一次计入成本土地使用费按出让条件计提/分摊其他递延支出按受益期分摊其他如汇兑损益、查帐费、董事会费、杂项支出等，按预计或历史数据调整确定,7.预 算 的 格 式,饭店的预算应该有一个比较固定的格式：在管理公司管理或行业、集团多家投资酒店的情况下，相对固定、统一的预算格式有利于对酒店的汇总、对比和分析；对于酒店来说，相对固定的格式有利于统一酒店核算口径、考核部门经营指标和与预算历史数据对比,我们的预算格式：,附注说明,预

20、算主表（损益表）,各部门经营情况表,营业收入明细表,不分配费用表,人工成本计算表,OK!,当你完整、认真地做完以上工作后，经过一番计算和整理、汇总，并得到饭店管理当局批准后，一个完整的下年度经营预算已出现在你手中了,8.预 算 控 制,信息收集,信息整理,信息分析,调查研究,工作报告,管理当局,修改工作,制定目标,付诸实施,过程控制,预算控制的工作流程与大多数质量管理工作流程相似：,预算控制的方法：1、预算控制的责任归属-饭店利润中心和成本中心的职能：向饭店提供营业利润的饭店各经营部门，组成了饭店的利润中心。就各经营部门来说，要完成饭店下达的部门利润预算，除了经营责任，还有控制成本的责任。为满

21、足经营需要而只会产生支出的后勤和供应、管理部门，组成了饭店的成本中心。成本中心的责任，就是控制其管理职能的预算支出。因此：饭店利润中心-各经营部门：应对其部门收益（利润）预算的制定和预算控制负责，包括部门的收入、成本、费用、收益的所有项目。,饭店成本中心：-人力资源部：对饭店人工成本（包括饭店定编定级、工 资开支总额、政府和饭店规定的福利性支出、员工 用餐 成本、培训费用、招聘费用等）预算的制定和控 制负责。-销售部：对市场推广、销售费用预算的制定和控制负责。-工程部：对能源支出、维修费用预算的制定和控制负责。-财务部：对财务费用、行政管理费、非经营费用预算的 制 定和控制负责。,2、所有重要

22、经营报告（如会计报告、夜审报告、日审报告、成本报告）均应有经营实绩与预算同口径对比情况，如果预算是按月计的，要分解为日预算及月累计预算，并与经营情况进行对比；为此，预算制定时要注意与有关报表的口径相同、格式相近；3、定期的预算检查和讨论会议是很重要的，这样的会议应由财务总监召集，定期地（一般是一个月1次）、分别地与各营业部门和成本部门召开，检查和讨论上月的工作，并形成纪要和决定：,预算控制会议的内容：详细检查上月预算项目的执行情况；分析偏离预算指标的外部、内部原因及其对偏 离指标的影响；检查工作出现的问题和作出有关决定；一系列的控制措施应于会议之后开始，并于下月会议时重新检讨。4、更为完善的，

23、是建立各经营部门和成本部门由 电脑处理的费用台帐，由财务部作出费用列支规定和费用入帐编码（与会计保持同一计算口径），各部门随时录入发生的收、支，动态了解本部门的收支情况和预算执行差异，以便及时采取应有的控制措施。,预算的成本控制-部分经验探讨1、成本控制的重点：-人工-餐饮成本-能源-费用2、部分费用控制指标(参考)：-人工成本：占饭店总收入的 15%-25%-食品成本：42%-48%-酒水成本：30%-35%-能源：占饭店总收入的 7%-10%-维修费用：占饭店总收入的 2.5%-3%-营业费用(含劳动保险)：占饭店总收入的 6%-7%,-行政管理费:占饭店总收入的 2.5-3.5%-市场推

24、广费:占饭店总收入的 1%-2%-客房消耗用品：占客房收入的 1.8%-2.5%-厨房燃料:占食品收入的 3%-4%-餐具损耗率:占餐饮收入的 3-5-餐厅布草损耗率:占餐饮收入的 1.7-2-客房布草损耗率:占客房收入的 2-2.5-客房、餐饮的费用率:占部门收入的 8%-10%-客房利润率:占客房收入的 70%-78%-餐饮部利润率:占餐饮收入的 25%-35%-部门利润率:占饭店总收入的 53%-60%-GOP比例:占饭店总收入的 35%-45%,3、人力成本控制随着国内劳动力成本的不断提高，越来越多的饭店感受到它日益增长的负担。可以检查的有：-是否有因人设岗？-是否一线、二线员工比例不

25、合适？-是否有男、女比例不合适？-是否有干部比例不合适？-是否有缺乏交叉培训造成的人力增加？-是否有不必要的加班费支付？-是否有调整服务程序降低定员的可能？-是否有作弊行为的工资付出？-是否有失控的员工餐成本？4、餐饮成本控制-另述。,9.饭店主要统计,饭店主要统计,客房:(1)房间总数(10)在用房=(6)+(9)(2)自用房(11)散客房(3)待修房(12)团队房(4)可出租房=(1)-(2)(13)长住户房(5)可销售房=(4)-(3)(14)入住人数(6)临时用房(15)平均宾客人数/间(7)收费房(有收入房)(16)双人房占用数(2人占用)(8)免费房(17)双人房占用率=(16)(

26、9)(9)客用房=(7)+(8),客房出租率:散客=(11)(5)团队=(12)(5)长住户=(13)(5)总出租率=(9)(5)客房平均房价:散客=散客收入(11)团队=团队收入(12)长住户=长住户收入(13)总平均房价=客房总收入(10),每间房营业统计（可比性、决策性）：-每间房收入 客房收入房间总数-每间房人工：客房人工房间总数-每间房利润：客房利润房间总数,餐饮(1)餐位(2)就餐人数(3)营业面积(4)餐位周转率=(2)(1)100%(5)食品收入(6)饮品收入(7)食品平均消费=(5)(2)(8)饮品平均消费=(6)(2)(9)总平均消费=(5)+(6)(2)(10)饮品比例=

27、(6)(5)(11)每平方米收入=营业收入(3),10.饭店量.本.利关系 及换算,客房出租量=可出租客房出租率=客房收入平均房价客房收入额=客房出租量平均房价=可出租客房出租率平均房价平均房价(每间出租房销售收入)=客房收入额=每类房收入额 出租客房量 每类房出租量 每间房费用=全部(单项)费用 可出租客房数,10.1 客房,餐饮营业额=席位席位周转率平均消费=就餐客数平均消费平均消费=餐饮营业额=餐饮营业额 席位席位周转率 就餐客数,10.2 餐饮,营业收入-营业成本=营业毛利营业毛利-税金-直接工资-营业费用=部门收益（利润）成本率=营业成本营业收入费用率=该项或全部营业费用营业收入部门

28、收益(利润)率=部门收益营业收入费用（特别是单项费用）额和费用率是每个部门经理主要的成本管理指标，也是确保预算准确率的重要基础工作。,10.3 部门利润,保本/保利销售额=固定成本+销售收入变动费用率+利润=固定成本+利润 1-变动成本率 部门保利销售额=(部门固定成本+混合成本中的固定部分)+分配的部门利润 1-(部门税率+营业成本率+变动费用率之和+混合成本中的变动费用率),11.保本/利销售额计算公式,12.固定成本、变动成本、混合成本的区分及特征,由保本/保利销售额的计算公式可知：区分三种成本是部门保本/保利销售额计算的基础固定成本和变动成本比较容易理解和区分计算混合成本则包含了部分固

29、定成本和部分变动成本的特征，其定性和区分具有一定的专业性，能否科学的、客观的给予评估和划分，是准确计算保本/保利销售额的重要基础工作,固定成本及费用图形,销售额（量）,费用,固定费用的特征：费用保持在一个较稳定的水平，不受销售额（量）的影响，其费用之线性特征是一条水平线；部门固定费用一般有：管理人员工资、办公费用、摊销费用等。,变动成本及费用图形,销售额（量）,费用,变动费用的特征：与销售额/销售量的增减变动呈现正比例关 系的费用，其费用之线性特征是一条斜线。部门变动费用一般有：营业税金、营业成本、服务用品等。,混合成本的特征：在部分为固定成本的基础上，还混合有部分与销售收入成比例关系的变动费

30、用，其费用之线性特征曲线主要有以上二种：半坡型和阶梯型，前者如清洁、能源费等，后者如营业人员的工资等。,混合成本及费用图形,销售额（量）,费用,混合成本必须经过合理的划分才能作为计算保本/保利销售额的资料，划分的方法主要有：-高低点法：以最低点为固定成本额，最高/最 低点之差与销售量/销售额的比例关系为变 动 成本率，是较常用、简单的划分方法。-散布图法：是将历史数据标在坐标纸上，通 过目测画一条接近所有坐标点的直线，来推 算固定成本及单位变动成本。-回归分析法：是利用微分极值原理对历史资 料进行处理，来推算固定成本及单位变动成 本。,混合成本的划分,13.部门保本/保利销售额,计算实例,1、

31、工资及薪金 50万 9、制服 0.8万2、职工福利 12万 10、餐牌酒牌 0.2万3、职工福食 4.5万 11、差旅费 0.4万4、办公用品 0.1万 12、装饰费 0.15万5、邮电及电讯 0.15万 13、音乐娱乐 0.1万6、清洁用品 0.1万 14、演出费用 0.8万7、棉织品 0.25万 15、厨房炊具 0.3万8、玻瓷银钢 0.35万 16、洗涤费 1.2万合计：71.40万,例：已知 餐饮部固定费用如下：（万元/月平均）,1、税率 5.5%2、成本率 43.5%3、服务用品 2%4、清洁用品 0.3%5、洗涤费 1.3%6、厨房燃料 2.0%合计：54.6%,餐饮部变动费用如下

32、：,月保本销售额=71.40=157.27万 1-54.6%验证：157.27万-71.4万-（157.27万54.6%）=0如果要求部门完成利润80万月，则：月保利销售额=71.40+80.00=333.48万 1-54.6%验证：333.48万-71.4万-(333.48万54.6%)=80.00万,则：,14、饭店资金（现金流量）预算 在我们完成经营预算以后，财务总监一般都要进行下一年度的现金流量计算，以了解该经营预算执行以后对当年现金流量的影响。这样，我们便可以知道，下一年度的预算能有多少现金节余，或现金缺口。这对于借钱建造饭店的业主，或是计划投资、改造等考虑的业主/经营者来说，都是很

33、重要的。,资金预算的准备资金预算的准备工作应包括以下内容：-一份完整的经营预算-各营业项目应收账款的内容及其占营业额的比例 确定-各营业项目应收账款的收款期-约定付款周期的项目及付款时间（原材料、商品 等）-其他如工资、水电、税务、通讯、利息等大项的 支付日期 资金预算表的格式及说明,15、饭店资产预算随着管理权和所有权的分离在饭店业被越来越广泛的接受，随着管理的不断深化，业主对经营者资产的管理要求决定了资产预算的必须。资产预算的制定过程各部门在下年度工作计划的基础上，结合部门现有资产的使用情况，应于当年第四季度上报财务总监下年度固定资产购置计划。该计划应包括：,-品名、数量及预计价格（价格由

34、采购部、工 程部协助）-购置理由（必须性理由、数量理由、质量理由）-购置时间（月度或季度）-购置的其他要求 报经财务总监核准、汇总后，财务总监将所有预算购置项目编号，并编制专门格式的固定资产年度预算，由总经理签字，并报业主批准后执行。,资产预算的控制-预算内资产购置，必须于申请时再次确认购置需要；-购置申请时，应注明预算编号，经财务核对、销号后准 予购买；-季度、年度应作资产预算的执行情况的统计报告-预算外资产的购置，申请人应提交书面报告，除应有足 够的购置理由外，还应对未能列入预算作出说明；-预算外资产的购置，应按与业主约定的权限完成报批手 续；-资产购置，应有专业部门的参与，和完善的资产购置/使 用的交接。,结 束,THE END,