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1、集团客户经理工作效能提升方案,目 录,一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则四.成功案例再现,2,通信运营已进入3G和全业务时代，竞争格局发生变化,2G,3G,固定通信,移动通信,宽带接入,中国移动,中国联通,中国电信,3G制式：TD-SCDMA3G品牌：G3,3G制式：CDMA20003G品牌：天翼,3G制式：WCDMA3G品牌：沃/WO,移动合并铁通，取得固网运营牌照,联通合并网通，取得固网运营牌照,电信收购联通C网，取得移动通信网络运营牌照,三大运营商互相渗透，展开全业务竞争,3G牌照发放,3G网络建设,3G视频3G数据3G语音,2G数据2G语音,固定宽带,无线宽带,4G,LT
2、E,4G业务,FMC业务,FMS业务,固定移动捆绑业务,与语音业务不同的数据业务运营模式,集团客户经理工作中问题聚焦分析,为什么客户无缘无故就丢了如何察觉问题我到底碰到了什么问题如何有效陈述问题客户究竟要什么如何厘清问题如何突破客户联络人如何进行原因识别如何确定决策目标有效打动客户如何制定行动方案客户的需求该如何满足-如何评估方案并进行决策,我们的集团客户经理经常碰到下面一些问题,我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，也没有提出什么问题，j结果有一天就突然告诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，为什么客户无缘无故就丢了呢？,客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎么办呢？,对手提供了什么，给了客
3、户什么优惠？,客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是使用者？他们有什么关系？,客户到底是为什么购买我们的产品？客户的经营范围是什么，需要为他们的客户提供什么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助？,数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统,为应对挑战，急需提升集团客户经理队伍的工作效能,集团客户经理工作效能的高低取决于以下三方面：,目 录,一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则五.成功案例再现,项目整体规划,目 录,一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现,8,集团客户经理效能的提升应以组织流程的高效性为基础,了解企业内外部环境，是实施组织与
4、流程优化的前提,集中精力突破重点问题，提升短板，以最大化全业务运营能力,采用BPR管理技术有计划有步骤地实施优化活动,组织流程优化三步曲：,9,通过企业内外部环境分析，澄清移动公司总体战略,企业外部环境,企业内部环境,经营层面,支撑层面,通信产业市场发生了哪些变化？面临什么竞争格局？宜采取什么样的竞争策略？,市场经营战略对组织结构和流程设计提出了什么要求？如何设定自身的组织战略？向什么方向转型？,为实现市场经营战略目标，人力资源如何规划？如何供应和培养才能满足组织转型的要求？,主题分析,企业战略框架（部分）,市场发展趋势,市场竞争格局,客户资源现状,业务运营模式,市场竞争策略,组织管理问题,人
5、力资源需求,10,移动网,固网,互联网,3G,CDMA,GSM,2G,IPTV,ADSL,ISDN,VPN,NGN,PSTN,家庭客户,个人客户,集团客户,公共事业,中小企业,客户,网络,客户关系管理,eTom,标杆研究:运营能力现状与最佳实践差距分析,服务与运作,价值链管理,网络资源管理,企业管理,全业务运营对于国内运营商是一个全新的课题，我们可以借鉴国际运营商的先进运营经验；在组织结构上，国际运营商也有相应的调整与变革。,全业务运营模式研究,集中精力突破重点问题，提升短板，构建全业务运营模式,11,三大矛盾,战略开发与确认,销售/开通,业务保障,计费,市场策略开发和规划,业务策略开发与规划
6、,合作伙伴管理规划,客户关系管理,业务运营,合作伙伴关系管理,平台策略开发与规划,平台运营,规划层,设计与开发,开发支持与就绪,营销管理和客户管理支持,业务开发和运营支持,合作伙伴开发和管理支持,平台开发和运营支持,开发层,实施层,市场（客户）管理,业务管理,平台管理,合作伙伴,合作伙伴,客 户,以eTOM为参照，审视公司运营职能,12,行业客户经理,销售代理（SA）,集 团 客 户,综合业务需求,全业务技术支撑团队,标准化业务需求,全业务后台支撑团队,需工维、网络配合的综合型业务,工程方案设计团队,工程实施及保障团队,业务开通及保障团队,客户需求响应售后团队,报障,受理层,产品层,接触层,实
7、施层,响应层,行业专家团队,面向细分行业的客户服务团队,全业务系统集成团队,定制化业务需求,合作管理团队,多层次,多团队,构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式,13,运用EDI模型优化业务流程,评估研究(Evaluation),设计部署(Design),实施优化(Implementation),1,2,3,建立流程整体视图，结合业务战略、组织及IT现状，对流程体系进行系统梳理分析,根据目标系统的演进要求，结合既有流程的调整方向，制订新的流程视图，进行流程及规则的描述与界定,把新的流程体系导入到管理运营之中，并通过实时监控实现关键流程动态调优,流程调研分析关键流程筛选流程管理现状评估
8、流程改进/优化报告,流程管理体系构建流程梳理与优化-流程分级视图开发-流程规则开发-流程原型开发-流程绩效指标设计流程配套资源调整,流程试运行流程管理制度开发流程管理培训与宣贯流程测评,目标,关键任务,14,业务流程重组各阶段成果,综合采用各种BPR（业务流程重组）技术，进行业务流程的规划、设计与制作，提供一系列服务,流程定量统计分析,流程定性结构分析,流程管理现状评估报告,流程改进/优化报告,E阶段,D阶段,I阶段,可视化流程图/流程手册,流程管理制度,流程实施效果,建立面向客户和市场的端到端流程及相关组织架构，提升运营效能，支撑市场战略,目 录,一.项目背景分析二.项目设计思路三.项目实施
9、细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现,集团客户经理能力提升总体视图,评测结合，建立集团客户经理胜任力模型,根据集团客户经理的能力短板设计定制化课程，并实施培训,培养集团客户经理团队学习能力，将培训内容落地，并实现效能的不断提升,运用IT和网上学习平台，将优秀经验固化并传播推广,理解客户经理工作的环境和要求,客户经理的工作目标,区分客户经理工作目标的不同层次,理解客户经理工作的环境和要求,区分客户经理工作目标的不同层次,区分岗位模型的不同层次,建立客户经理岗位模型,分析对不同层次目标的工作职责,建立岗位模型,评测体系,开发客户经理评测工具,工具试测和检验,客户经理工作的胜任力模型,认证体
10、系设计,认证操作办法制定,认证流程设计,认证分级制度确定,评测师培训,试点评测,方案应用规划,评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的第一步,环节 1、2、3 侧重：能力细分体系研究环节 4、5、6 侧重：定级认证方案开发,集团客户经理的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节,A）能力细分建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位,客户经理定位：主导实干业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：配合,客户拜访，建立联系需求挖掘与整理整合解决方案（业务支撑部门）方案的呈现于探讨（业务支撑部门）商务谈判合同起草与签订,客户经理定位：主导监督业务部门（行业经理、产品经理）
11、：支撑配合地市客户经理：配合推广,工单提交数据制作（网络部、帐务中心等）业务测试开通（业务支撑部门厂家人员等）业务试用正式商用,客户经理能力体现：理解能力、资源整合、项目推进,客户经理能力体现：沟通协调、资源获取、全局意识,客户经理定位：主导协调业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：主导协调,客户回访关系维护投诉处理业务变更系统后期维护（业务支撑部门、厂家）,客户经理能力体现：沟通协调、服务意识,集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位,其次，根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责,集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作职责,集团客户
12、部客户经理：建立和维护客户关系收集客户信息，寻找、识别和确认商机 对集团产品/服务进行推广，使客户产生购买意向通过维系、深化客户关系，发展和保有客户 地市客户经理：建立和维护客户关系收集客户信息，寻找、识别和确认商机 向集团客户部反映需求,业务部门：针对不同行业提供行业分析、需求分析根据客户经理需求制定产品方案或解决方案对产品或方案实施现场讲解，促进推广,集团客户部客户经理：协调各部门关系，促进产品/服务的正式实施现场安装实施的推进接受地市公司问题反映，反馈改进措施签订正式使用合同地市客户经理：协调配合产品/服务在客户各地市分公司的实施向集团客户部反映实施过程中存在的问题按照改进建议，为客户提
13、供服务,业务部门：配合产品/服务的现场实施监督产品提供商产品/服务测试交付测试报告，提出改进意见,集团客户部客户经理：维护客户关系回访客户，接收产品/服务投诉或报修接受地市公司产品/服务投诉或报修，反馈改进措施关系的维护地市客户经理：维护客户关系回访客户，接收产品/服务投诉或报修按照改进措施，为客户提供服务,业务部门：接受集团客户部门提供的客户投诉和报修，提供解决方案协调厂家进行现场服务交付处理报告,然后，结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型,技能层级的划分及各层级指标的界定,岗位目标,基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，推导出三层级的客户经理岗位
14、职责,各移动公司可根据当地集团客户经理的现状选择设置级别，通常情况设置三个级别即可。,说明,以“客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长”岗位职责为基础,示例,之后，开发相应的的胜任力模型,说明：该胜任力模型的核心是价值创造力，也是所有胜任力的“合力”这一核心体现了对客户经理要求从之前的产品销售向价值型销售转变的思想价值创造力是四大岗位胜任力和四项综合性的通用素质共同作用的结果。通用素质在各个方面发挥作用，反映任职者的基本价值观、个性和动机,职责推导,现有总结,行为归纳,建立胜任力模型的方法示意,示例,集团客户经理胜任力模型,图2以中级客户经理为例，“中级客户经理所需胜任力层级标准”即为客户经理能
15、力评测结果分析的效标参照,图1,图2,图3,图1所示“集团客户经理胜任力模型”明确了客户经理能力测评的维度；,图3以雷达图的形式展现“中级客户经理”所需胜任力及层级标准。,最后，在胜任力模型基础上，确定各级集团客户经理的能力标准与要求,示例,B）能力定级通过测评和认证，对集团客户经理进行分级管理,产品理解力,客户洞察力,销售推动力,资源整合力,价值创造力,知识测验（80题）45-55-75等级1、2、3等级3/67%情境模拟测验（10题）5-7-8等级1、2、3等级2/43%,案例撰写 1-2-3等级1、2、3等级2/78%情境模拟测验（10题)5-7-8等级1、2、3等级3/82%知识测验（
16、20题)12-14-16等级1、2、3等级3/65%,测评方法,评分规则,输出结果示例,情境模拟测验（15题）8-10-12等级1、2、3等级2/42%结构化访谈 1-2-3等级1、2、3等级3/58%集团客户产品演讲 1-2-3等级1、2、3等级2/38%,情境模拟测验（10题)5-7-8等级1、2、3等级2/50%结构化访谈 1-2-3等级1、2、3等级2/78%方案演讲 1-2-3等级1、2、3等级2/84%,以上得分的综合,在输出结果中，等级N表示评测结果所落入的等级范围，等级1对应助理客户经理水平，等级2对应初级客户经理，依次类推。百分比代表在测评对象整体里的百分占位，例如60%代表
17、其得分高于60%的客户经理的得分。,集团客户经理胜任力测评思路,示例,问鼎公司在评测定级方面具有丰富的经验，协助众多移动公司成功实施，并开发出能力评估与认证在线测评系统,在线评测系统根据登陆用户的角色，为不同角色的用户提供了不同的操作通道，用户登陆后自动进入个性化使用界面。,系统分为五个角色：考生 绩效管理员 上级主管 地市管理员 系统管理员,全市综合水平与标杆值对比,问鼎资讯通过对中国移动某发达省级分公司长达一年的跟踪研究发现：集客经理工作技能与新时期集团客户服务营销要求相比普遍存在；在一些关键技能上，包括5大关键技能（需求理解与分析、方案设计、方案营销、竞争策略分析，集团销售商务沟通与谈判
18、）整体水平不高，难以高标准满足“稳定客户和推广信息化应用”两大核心任务。,通过评测定级，找出集团客户经理的短板,示例,进而设计针对集团客户经理的定制化课程,示例,在课程设计时，即使针对同一主题，也应根据客户经理的不同级别，定制不同的课程,课程,以“商务谈判技巧”为例：,各层级胜任力描述,主要知识点,管理沙龙,知识竞赛,联欢晚会,多种形式的活动贯穿于培训，将有利于：将枯燥的内容娱乐化，在娱乐中掌握学习内容，例如：知识竞赛提高组织文化建设，例如：联欢晚会或才艺表演开拓视野，提高管理能力，例如：管理沙龙、辩论赛,组织多种方式活化培训过程，将培训效果最大化,团队学习能力是提升团队核心能力的基础，核心能
19、力提升促进工作模式，新的工作模式促进工作效能提升,共享愿景的组织能力,高效交流的组织能力,处理复杂问题的组织能力,团队工作模式,团队核心能力,团队学习能力,团队工作效能提升,团队学习的特点,突出“助人自助”，而非强调“工具”和“方法”；采用“培训+教练+推进”，而非单纯“宣讲”和“灌输”；实施领导和成员同步“演练+实践+改变”，而非领导指挥成员改变；坚持“在解决业务问题过程中学习”，而非在“工作”之外增加“学习”负担。,团队学习能力提升实施过程（1/2）,1）整体实施思路提高绩效是目的，团队是实施载体，团队领导是推进重点，团队成员是行为主体，团队氛围是保障条件，行为改变是阶段成果。2）整体推进
20、策略 建立先导小组，三个层面共同推进高层领导推进&外部顾问定期交流人力资源部推进&外部顾问辅导合作部门领导推进&外部顾问全程辅导树“标杆”、帮“旁观”、促“后进”搭建平台，交流信息，营造氛围,团队学习能力提升实施过程（2/2）,项目组构成：共同工作实施项目（内部）试点公司先导小组（外部）外部服务小组 工作方式：双方互动实现价值 内部团队 外部顾问 认知 培训 实践 教练 改变 推进,4）项目组的构成与工作方式,3）部门实施要点在现有工作平台上建立学习机制以核心业务为内容建立演练场,团队学习过程需要部门领导的积极参与，发挥学习促进者作用,集团客户部门经理,问鼎顾问团队,移动促进小组,集团客户经理
21、,运营体系,角色定位,1.部门经理：参与到本部门团队学习的整个过程，并 指导团队成员学习能力提升，发挥辅导 和促进作用2.问鼎顾问团队：引入团队学习模式，培养移动促进 小组，将团队学习模式移植到公司内3.促进小组：成为变革和学习的主导者，促进团队学习 模式在部门内积极传播下去4.集团客户经理：积极参与到团队学习过程，提升个人 和部门的工作效能,团队学习采用多种学习模式解决实际工作之问题,经验学习,实践学习,模仿学习,共享学习,应用以往知识,创造知识,吸收外部 知识,内部知识 显现出来,团队学习类型,实践学习类型：团队解决问题程序,团队学习能力的培养一般需要为期9-12个月的系统变化过程,团队学
22、习提升成果,提升团队内个人能力团队主管：管理观念转变、管理行为改变、成为管理教练；团队成员：主动性提升、参与性增加、工作技能提高、成就感增强；团队氛围：目标共享上下同欲、群策群力互信互赖、心理安全积极贡献、持续改进勇于创造。改善团队和个人绩效突破挑战性业务指标；破解复杂的“老大难”问题；实现团队阶段性的绩效目标。积聚团队内知识创建有特色的团队工作模式；参与修改的工作程序和流程；提炼团队及成员变化成长的典型案例。,为了实现集团客户经理效能的持续提升，应运用网上学习（E-learning）平台和IT平台将优秀经验推广传播并固化,经验固化,系统网络架构设计以高性价比，安全、可靠、易扩展为导向。系统支
23、持在局域网（Intranet）和互联网（Internet）上的部署，便于集团客户经理访问。,数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统,创建知识沉淀与传播体系（1/5）,系统在日常工作和学习培训两个环节来帮助客户经理，有效记录工作和学习的过程，并以这两个维度做为认证晋级的基础。通过“认证评测”、“日常工作管理”、“学习培训与考试”“过程跟踪”四个子系统，完成客户经理个性化学习到能力提升再提升的过程。,认证评测,认证评测,日常工作管理提供日常工作支持，实现工作过程跟踪、考核,学习培训与考试提供在线学习，实现学习情况跟踪、考核,认证评测后，对集团客户经理的下一轮评估提供依据标准。,过 程 跟 踪,创建知
24、识沉淀与传播体系（2/5）,通过提供日常工作工具、模板、流程以及定制化的在线学习及考试，促进学习内容与工作技能的相互转化，将学习与工作有效的结合。,工作工具管理：对沉淀的工作流程、制度、模板进行管理；学习培训：为集团客户经理提供在线学习、培训的功能；评测管理：对日常工作情况和学习培训结果进行评测，为进一步培养客户经理提供依据。统计分析：对客户经理工作学习多方面进行统计分析，形成统计报表。论坛：为客户经理提供交流的平台。系统管理：对集团客户经理能力提升系统的后台进行管理，维护系统的正常运行。,创建知识沉淀与传播体系（3/5）,预计产出成果,工具箱 为客户经理的日常工作提供工作制度、流程、模板等工
25、作资料和工具。知识库 形成的知识库，方便客户经理随时进行查询，获取相关知识。报表 通过多种统计分析，为管理者提供有效的报表。社区 为客户经理进行经验交流、信息共享提供了一个平台，逐渐形成一个学习型社区。,数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统,创建知识沉淀与传播体系（4/5）,E化、M化学习过程，提升高级客户经理和初级客户经理学习通过实时的视频短片、E化、M化形式实现随时随地学习，提升初级客户经理的学习效果,E-Learning,M-Learning,创建知识沉淀与传播体系（5/5）,【例】客户经理销售IT平台（1/2）,客户经理销售平台,客户跟踪、反馈，信息统计分析,提升客户经理工作效率，提高
26、客户满意度,系统运行保障机制,通过IT技术将繁琐的日常工作流程优化、信息化，提高工作效率，节约成本，实现客户信息的共享。,包括系统运行费用，费用预算管理，维护制度，运行机制保障等。,以客户信息和产品信息为基础，从销售前的准备，销售中的支持，到销售后的服务及反馈，构成完整的销售闭环。,通过跟踪、反馈以及有效地数据统计分析，为之后制定销售策略提供依据。,平台以提升客户经理工作效率和提高客户满意度为导向，为客户经理的销售过程提供客户信息、产品信息及日常工作管理等提供支撑。,服务管理,客户管理,产品管理,客户经理销售平台架构视图,销售管理,示例,客户经理销售平台预期效果,1,优化的工作流程，提高工作效
27、率,2,客户信息的共享，保证工作交接顺利,3,实时的客户跟踪，全面掌握销售情况，及时变动销售策略,4,显性化的统计分析结果，理解更加直观,5,快速的客户反馈机制，缩短响应时间，提高客户满意度,6,产品信息库和销售知识库，为提高客户经理的素质能力提供了支撑,【例】客户经理销售IT平台（2/2）,目 录,一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现,开发必须的薪酬考核、激励晋升等配套保障制度,人岗匹配高级客户经理服务高价值客户分级考核在客户经理只有职级没有分级分级考核工资制度工资按照客户经理的职级进行晋升制度没有相应的晋升制度晋升流程缺失激励制度以记件考
28、核为主，其它方面的考核很少或缺失客户经理各种KPI指标众多，完成情况不是很理想,能力评测与认证可以鉴别出“与岗位能力要求相匹配”的客户经理，并予以优先套级；初步规划：通过能力评测与认证工作，配以针对性的培训和提升，实现内蒙移动集团客户经理能力与岗位要求的全面匹配（即认证结果与岗级、薪酬等全面挂勾）；为了维护客户的稳定性，在过渡期中，能力评测与认证结果暂不与岗级挂勾、不做客户经理与客户匹配的调整，但对新客户资源进行分配时，可以以此为依据。即依据客户经理能力排序对其进行客户资源分配，（如：A+类客户需要高级及以上级别客户经理服务，获得高级及以上级别认证的客户经理人数不够，则依据能力排序从中级客户经
29、理队伍中择优替补），并依据能力评测给出的发展建议进行针对性的提升。,1）综合考虑工作量、资源条件、分级结果等，确定人岗匹配,2）制定客户经理绩效考核机制及标准,注：1、以上指标占每季度总指标权重的80%，其余20%权重为每季度的临时任务指标2、KPI指标、权重、评定标准需要和集团客户管理部门、人力资源部进一步讨论3、非考核项；次重点考核项；重点考核项,示例,2）制定客户经理绩效考核机制及标准,多指标绩效考核制度将有效的解决二次营销难问题,示例,客户经理薪酬由年功工资、基本工资、职业技能鉴定补贴、绩效工资构成,说明：1、有专业职称的客户经理，依据职业技能鉴定级别配发补贴。2、表格中涉及具体薪酬数
30、据，各地市在落实时，可以根据当地具体的实际情况进行调整，原则上符合当地实际收入水平。3、薪酬标准调整必须上报区公司批准后方能付诸实施。,3）制定客户经理薪酬管理办法,示例,4）建立客户经理发展通道，制定客户经理晋升管理机制,客户经理的发展空间进一步清晰化：客户经理可以逐级往更高一级发展,角色,价值贡献,高,低,逐级向上发展,4）建立客户经理发展通道，制定客户经理晋升管理机制,晋级程序 根据各级客户经理需要配备的数量，对客户经理进行评选，客户经理的晋级采用先进行晋级申请，再由评审小组进行评审的综合评价制。1、由地市人力资源部发布通知，明确晋级评审的时间、条件及根据集团客户分布确定的各级各档客户经
31、理的名额；2、符合晋级基本条件的员工可填写员工晋级申请表，由上级领导（直接上司、跨级上司）进行评估，权重各为50；3、客户经理的晋级经过区域管理者审批同意后交由（省/地市）人力资源部门，（省/地市）人力资源部根据客户经理任职资格进行资质审核，如不符合要求则退回本人并说明原因；4、人力资源组织需要晋级的客户经理集中考试，考试内容包括业务、移动技术、营销、管理、逻辑思维、法律法规、计算能力和职业规范等。,示例,5）建立能力发展体系与长效激励机制,1,建立与岗级挂钩的长效激励机制：基于新岗位模型对应的能力要求，达到高能力要求的客户经理，综合考虑过往绩效和上下级的评价，优先套入相应的岗级。,2,建立有针对性的培训发展体系：根据评测查找到的能力短板，开发有针对性的培训课程，根据细化到个体的学习地图，确定培养与发展方向，争取年底达到高级客户经理、中级客户经理、初级级客户经理占客户经理总数的比例大概为25%、55%、30%,标准项,示例：高级客户经理,效标对比,胜 任 力 评 测 结 果,目 录,一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则四.成功案例再现,问鼎EICT绩效魔方,用咨询的方法全局布阵以培训的手段加强练兵用IT技术构筑工事用电子化媒介传递情报与信息,最近两年问鼎公司客户经理能力提升类项目成功案例,感谢聆听Thanks For Your Time,
