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1、机密,业务单元战略基础,培训材料2001/6/8,该报告仅售给私人客户使用.任何部分都不能用于出版，引用，或者未经第一作者麦肯锡公司的允许不得在客户组织以外分发而复制.该资料是麦肯锡公司在一个口头陈述是所使用的；它不是这次讨论的全记录。,Jim Ayala PHOMelissa Gil PHORegina Manzano PHOSuresh Mustapha PHOSteve Shaw HKOShelly Yeh PHOChoon-Gin Tan SIO,1,材料说明书,该文件被发展为一个亚洲家族企业集团被新任命的业务单元CEO的培训方案.该文件的主要目的在于指导这些新上任的CEO掌握发展业务
2、单元层次战略计划的基本要素.业务单元战略计划模板教材是该陈述的补充，它提供了业务单元战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束缚业务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业务单元的行业背景,2,什么是一个业务单元的战略?,一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方式:创造价值超过生产它们成本的产品/服务从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产者那里捕捉价值。,3,该推荐定义的基本原理,一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方式:创造价值超过生产它们成本的产品/服务从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产者那里捕捉价
3、值。,4,真实战略的一般元素,愿景,哪里?,强大的商业理念的组成,怎样竞争?,发展高质量标准和优秀的操作程序着重发展关键性的大型商店，建立市场统治地位,麦当劳在全球范围内经历成功的现象是由于:成功的审查特许经营人，并且致力于有激情的原创和不断的进行培训协调一致的在世界范围内传递高质量的食物和服务大写”美国的”麦当劳的吸引力成功的修改各式各样的搭配混合去迎合当地的需要,“我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”,“我们将在世界范围内提供优秀的完全相同的质量,以广大的城市人口为目标，渐渐增加在世界上大多数城市以低价格提供捆绑式的产品（如：套餐）,麦当劳的例子,5,业务单元战略在回顾交流,对环境和内部
4、能力的理解为基础的事实带来了高度地交流争论,你估计你的竞争对手A会如何反映?,你的商业模式到底有多可靠?它能被轻易的复制吗?,你的突发事件的计划有多可靠?,你能怎么样的迅速改变你的商业重点去捕获行业机会?,BU-CEO,6,业务单元战略计划地发展,产业动态及影响,环境和内部评价,竞争力评价,内部评价,产业动态的主要变化和由此而了带来的风险和机会是什么?,你的竞争优势和劣势是什么?,目前你的商业重点与产业机会和竞争环境的匹配性如何?,战略描述,战略定义和含义,战略举措,财务预测,在未来三年你的业务单元将最追求什么战略？,主要战略举措的影响是什么?,你的战略期望的财务回报是什么?,+,+,+,+,
5、风险/可能性&战略选择,你考虑的战略选择是什么?,+,7,产业动态及影响,需求经济部门替代品,产异化的能力波动性和周期性供应经济生产者集中和多样性进口产品的竞争利用能力进入/退出障碍成本结构（固定和变动）产业链经济客户和供应商讨价还价的能力,产业动态的主要变化和由此而了带来的风险和机会是什么?,产业结构关于需求，供给，产业链经济的变化怎么样?这种变化带来的机会和风险是什么?,竞争对手被期望的行为是什么?带来的风险和机会是什么?,将带来新的机会和风险的目前的和将来的外部因素是什么?,大多数产业内竞争者的行动市场举措产业容量的变化M&As,资产剥离纵向一体化/分散化联盟和合伙关系成本控制和改进效率
6、,主要的产业不连贯的可能性和影响规则/政府政策 的变化技术创新,关键问题,子问题,要考虑的问题*,*可能也可能不适用于所有业务单元,你将参与哪个产业的竞争?在这个产业中的不同部门是什么?,产业定义产业部门定义大小,8,部门分析,说明,产业边界,部门,产业部门,相关不同的产业内部次级集团市场在部门内部相关相似，但是在各个部门之间不同不同的产业动态在不同的部门重要性不同,9,生产者,产业,S,技术创新政府政策/法规的变化国内国际,需求经济替代品的可得到性产品差异化成长率波动性/周期性供应经济生产者集中程度进口竞争生产者的多样性固定/变动的成本结构利用能力进入/退出障碍产业链经济投入品供应商的讨价还
7、价能力顾客讨价还价的能力,市场价格容量广告/促销新产品/R&D分销转变的能力扩张/收缩进入/推出收购/合并/剥离纵向一体化前向/后向一体化纵向投资投资长期合同内部效率成本控制物流过程 R&D组织效率,财务利润率创造价值技术进步就业目标,外部冲击,反馈,结构,C,行为,P,绩效,SCP模式,10,1.供应商力量的决定因素投入差异化在产业中转化供应商和公司的成本替代投入的出现供应商集中程度供应商容量的重要性在产业中购货总额相关的成本成本或者多样化的投入的影响在产业中公司的前向一体化的威胁相关的后向一体化的威胁,2.进入障碍的决定因素范围经济自有产品的产异化品牌识别成本转化资本需求分销渠道绝对成本优
8、势自有学习曲线必须投入的通道自主拥有,低成本产品设计政府政策期望的报复行动,5.竞争的决定因素产业成长率固定的(or 存储)成本/增加的价值间歇性的生产能力过剩产品差异化品牌识别成本转化集中于平衡信息化的复杂程度竞争对手的多样化合作风险退出障碍,3.购买力量的决定因素讨价还价的方法购买集中 vs.企业集中买方容量买方转换成本与相关的企业转换成本买方信息后向一体化的能力替代产品Pull-through,4.替代品威胁决定因素替代品的相关价格表现成本转换购买者对替代品的偏好,潜在进入者,3.购买者,4.替代品,竞争强度,1.供应商,价格敏感性价格/购买总额差异化品牌识别品质观念的影响买方利润决定者
9、的动机,5.产业内的竞争者,“运作压力”框架,11,机会/威胁需求和供应被期待如何发展?你预期产业链经济如何发展?潜在的最主要产业铲断是什么?你期望竞争对手会做出什么反应?,你的 BU,SWOT 分析,转化机会,建立优势,抵消威胁,解决劣势,优势/劣势巩固你的业务单元竞争地位的资产/能力是什么?削弱你的业务单元竞争地位的资产/能力是什么?,可以用作一个竞争力分析和内部评价的深思熟虑的开始,12,适用于LEXMARK的SCP,快速变迁的科技,e.g.,可携带的,手提的，无线计算机的诞生快速改变的客户偏好日益增强的环境观念和internet使用的上升带来无纸化社会的可能性,需求经济在无网络的环境中
10、喷墨打印机取代激光打印机高价格敏感度;大多数产品差异化的机会最小化激光和喷墨打印机市场稳步增长，但是都依靠PC的销售和替代程度供应经济HP拥有 lion的打印机市场份额生产能力超过了市场需求假冒和可再利用产品特别是的消耗品领域供应的出现高退出障碍，源于资产密集产业链经济供应商讨价还价能力低分销商讨价还价能力强一体化程度低(前向或者后向),市场厂商主要是在价格上竞争零售统治分销渠道积极的发展和发行新产品通过市场活动增强品牌意识Creative financing packages内部效率 无情的驱使低制造成本不懈的努力去创造更多的专门化的功能和/或特色其他进入PC和周边产业的参与者取缔假冒和再利
11、用消耗品的供应商,财务打印机硬件价格竞争促使利润下降，同时也促使参与者依靠消费品的利润（良好的利润率）和大容量的硬件销售,S,外部冲击,反馈,结构,C,行为,P,绩效,13,给LEXMARK带来的机会和风险,机会,风险,成为可携带的，手提的，无线计算机用打印机的领跑者培育以经过创造性的，非传统渠道和可选择的筹资/付款方法为基础的需求通过程序增加打印的使用以培育消费需求做PC/周边产业希望扩张转入打印机市场的参与者的打印机的供应商扩张公司团体帐户的领导力,增加定制化的需求可能会增加成本和侵蚀利润任何PC销售的下降都意味着收益的下降市场份额可能会随着竞争强度的的加大而被侵蚀：目前的参与者推动品牌运
12、作/市场营销低成本制造商推动价格如果无纸化社会推动打印用法减少将会使利润受到威胁,说明,14,竞争力评价,创造竞争优势的特有资产,e.g.实物资产,定位/”空间”,分销/销售网络创造竞争优势的独特的技能/能力,e.g.革新,人才开发,你的竞争优势和劣势是什么?,在这个产业里成功所必需的能力使什么?,怎样比较这些必需的能力?,你的竞争位置的优势和劣势 vs.必备的能力绩效标准与KPIS关于利润和市场份额的必须的最小值之间的矛盾,主要问题,子问题,要考虑的问题,*KPIs 是一个促进产业/商业的价值的有用的工具,15,能力平台:对竞争优势资源的评价(1/2),实物资产定位/“空间分销/销售网络品牌
13、/名声专利和特许执照分配者的关系,BHP 的低成本矿井电信/传媒公司有 无线电频谱的权利Avon的众议员可口可乐制药公司有一种“奇妙的麻醉药”“受到优待的民族“地位伴随这着一个自由经济中的关键的部长,革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理人才开发,3M 的新产品麦当劳的QSCV(质量，服务，清洁，价值)杰克琼斯 的顾客已经被烙上了它的品牌代表健康的的痕迹爱默生电气的最佳成产流程成本宝洁 的品牌管理流程,特有资产,独特能力,为了在产业中成功必备的能力,例如,16,第一步:确定这些能力是在产业里成功所必需的.用这个列表做为一个深思熟虑的开始,增加并且删除你觉得合适的能力,所有的业务单元,部门,A
14、,B,C,第二步:评价你所有与在产业里成功必需的恩那管理相关的职位.同样，确定这些能力是否与你所服务的部门相关。,实物资产定位/“空间分销/销售网络品牌/名声专利和特许执照分配者的关系,革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理人才开发,特哟资产,独特能力,为了在产业中成功必需的能力,能力平台:部门竞争优势资源的评价(2/2),说明,完全相关稍微相关不相关,17,所有的业务单元,竞争者,A,B,C,第三步:比较你的竞争地位的优势和劣势 vs.必备的技能,实物资产定位/“空间分销/销售网络品牌/名声专利与特许执照分配者的关系,革新交叉功能的协调市场地位成本/效率管理人才开发,特有资产,独特能力,为
15、了在产业里成功必需的能力,竞争者能力比较,说明,18,在产业中成功必需的能力,特有资产,独特能力,适用于 LEXMARK的能力平台,分销/销售网络,品牌/名声,革新,交叉功能的协调,市场地位,成本/效率管理,激光,喷墨,(销售网络),(分销),(名声),(品牌),部门,完全相关稍微相关不相关,19,在产业中成功必需的能力,特有资产,独特能力,适用于LEXMARK的竞争者能力比较,分销/销售网络,品牌/名声,革新,成本/效率管理,Lexmark,HP,Epson,有自己的合约组成的团队;从IBM那里继承了客户关系,建立了良好的零售分销/经销商网络,专业化的产品和网络软件而著名,著名的品牌,著名的
16、产品质量,快速的用新技术面对市场,被认为是产品必备的特征实施的领导者,打印机质量的领导者,交叉功能的协调传递优秀的产品设计和客户服务,市场地位,交叉功能的协调,技术自主权允许低成本，内部生产关键原件,20,绩效标准与相关产业的KPIS的对立,KPIs(例如),财务指标利润净收入ROCE 运作指标广告效果利用率 战略指标市场占有率新产品收入百分比运营资本走向外部指标原材料的市场价格,业务单元,竞争者 A,竞争者 B,竞争者 C,21,KPIs,财务指标主营业务收入利润ROCE运作指标分销势力运作周期战略指标市场占有率品牌意识,Lexmark,HP,Epson,适用于 LEXMARK的标准,Str
17、ongMediumWeak,*Includes other information equipment(e.g.scanners,projectors),$457 million12%29%,$1,573 million*9%*11%*,$583 million*6%*N/A*,12%,47%,17%,22,内部评价,相关业务单元部门(以客户，产品，地理位置和分销渠道为基础)每个部门的业务贡献评价,你目前的商业重点与产业的机会和竞争环境的匹配性如何?,哪个业务部门在提供最高的回报?*,根据主要业务单元的KPIS 绩效倾向是什么?,连续3-5年的KPI绩效倾向,e.g.雇佣资本的回报(ROCE)
18、*,op主营业务收入,利润,雇佣资本潜在倾向驱动的评价期待的发展,主要问题,子问题,要考虑的问题,哪种无形资产是近期价值的来源？,识别 内部知识产权,人才,网络,商标/形象转换成为价值的源泉,*以最近的有用的,1-2年的历史财务决算为基础*ROCE=主营业务收入 x(1-税率)All interest bearing debt(short and long)+minority interest+stockholders equity,23,部门分析,收入毛利润主营业务利润雇佣资产雇佣员工,主营业务利润率毛利润率ROCE,第一步:识别相关的部门第二步:以接下来的最小的财务标尺:收益,毛利润率，主
19、营业务利润率为基础做一个部门分析第三步:在一定程度上按部门划分资产和人员，也能分析雇佣资产和回报,%,PhP,占总数%,部门 1,PhP,占总数%,部门2,PhP,占总数%,部门3,PhP,占总数%,部门4,PhP,占总数%,总计,%,%,%,%,部门 1,部门t 2,部门 3,部门 4,总计,24,适用于 LEXMARK的部门分析,打印机和供应商,其他办公成像,键盘和其他,世界的其他地方,欧洲,美国,产品百分比,地理位置占总利润的百分比,1995,100%=USD 3,807 million,25,趋势分析(ROCE),ROCE 树能够被分解后去显示一个业务单元的其他 相关的,ROCEPer
20、cent,主营业务收入 x(1-tax rate)PhP million,雇佣资本PhP million,收益PhP million,主营业务利润率百分比,x,(1-tax rate)Percent,x,市场份额百分比,行业销售额PhP million,x,说明,26,趋势分析 现金,现金流树可以被分解之后，来显示一个业务单元其他相关的KPIS,产生的现金流PhP million,营业现金流PhP million,投资现金流PhP million,+,净收入PhP million,非现金支出PhP million,+,周转资金的变化PhP million,+,财务现金流PhP million,
21、+,不详尽,27,适用于 LEXMARK的趋势分析,ROCE百分比,营业收入 x(1 税率)USD M,雇佣资本USD M,收益USD M,营业利润百分比,x,(1 税率)Percent百分比,x,市场份额百分比,行业销售额USD M,x,不详尽,28,无形资产列表,无形资产,提取金其价值的方法,人才高积极性和能力的劳动力发挥 特殊技能集中在改进/增加公司的无形资产创造增长,知识产权专利执照费用对顾客行为的理解风险管理软件,网络团队互联网共享额外的成员降低成本，增加利润,品牌/图标网络图标或品牌建立在提供优质的服务和质量的基础上搜寻顾客的成本,29,产品科技含量网络软件,适用于 LEXMARK
22、的无形资产评价,无形资产,提取近期价值的方法,用户化定制以适应而非服务与流畅的产业部门内部或 通过合伙开发能使用网络软件的相关产品,销售人员工程师,开发最好的产品以适应有识别能力的客户需求,人力资源,与供应商的关系,良好的工作关系能带来较好捕捉改善产品周转周期和成本效率的生产效率的机会,网络,知识产权,不详尽,30,战略描述,你将在沿着这些范围在哪里竞争，以及理由:目标市场分销渠道产品(广度和深度)地理范围,目标顾客的定义你将要提供给顾客的利益产品定价Position against competition vis-vis the benefits provided and the price
23、 charged,顾客价值命题的传递和交流(价值传递系统)在传递这些利益给客户时的竞争优势,在哪里竞争?,你即将要服务的部门的顾客对价格的建议是什么？,你的商业模式是什么?,在未来3年你的业务单元将采取什么战略?,主要问题,子问题,要考虑的问题,产业的吸引力和还以的审查选择的战略和现实的环境的联盟,你选择的战略如何利用产业机会和解释产业/竞争威胁?,31,在哪里竞争?,顾客,渠道,产品,地理市场,目标顾客和部门你打算以谁作为目标或者吸引哪类顾客?你想服务哪类顾客但是又不想用资源去吸引他们？你不想服务哪类顾客?,整个渠道如何到达他的目标顾客？你将采用哪种分销渠道?他们能到达哪类顾客和部门?,商业
24、活动的地位范围地理范围闲置了商业活动?当地的,地方的,多地区的，国家的，国际的,全球的的参与者?如果是当地的，是哪些地方?,产品线的质量和广度产品线的广度?产品线的质量?产品是捆绑的还是一系列不相关的产品?,32,在哪里竞争?,LEXMARK 的例子,上演扩张:全国,然后国际,财富1000强的银行，保险，零售/医药行业使用激光打印机的公司只有唯一的网络打印需要广大的打印机用户价值(不是价格)导向的企业喷墨打印机市场的大多数客户,为了顾客自由使用最广范围的渠道传统零售渠道(i.e.,销售商网络,value-added resellers增加价值的经销商,大概5,000 个零售出口)拥有市场团队直
25、销到客户,激光打印机彩喷打印机相关的消耗品Mark完成打印机管理系统的见识,顾客,渠道,产品,地理市场,33,价格建议,公司的具体承诺，其目标客户的好处，它会提供一个明确的价格它将回答如下问题:谁是你的目标客户?你将给你客户具体的好处是什么?你意识到什么价格你提供给顾客比竞争对手做的更好?你的客户重视的由你提供的好处是什么价格？,34,“我们将用高品质，并且针对客户不同需求的技术先进的产品，用比没有差异化，普通的略高价格的激光打印机，服务于网络打印机市场快速成长的部分”,LEXMARK激光打印机的价格建议,35,快闪记忆支持在多个地方同时印刷和更新的形式双重打印 能够在纸张的两面打印纸张托盘能
26、够处理三个或三个以上大小的纸张和表格技术服务支持系统设计和产品问题的解决,以部门需求为目标高品质 技术先进有竞争力的价格,轻微溢价,银行业,价格,利益,为什么选择Lexmark?,轻微溢价,制药业,量身订造的价格建议，以适应不同的客户群,能力打印处方标签无干扰的能力（由于滚柱间距）技术服务支持系统设计和产品问题的解决,LEXMARK 的例子,部门,36,商业模式,了解价值要求,选择目标,选择价值,价值建议,设计产品/工序,获得,制造,分销,提供价格,服务,价格,定义好处/价格,销售信息,价值交流,商业模式:一套完整的以提供和顾客进行沟通的价值建议行动,分割,价格建议,广告,推广/公关,价值传递
27、系统(VDS),每个业务单元要解决这2个问题，来界定其业务模式 说明将提供与沟通什么样的价格建议识别现有的可以利用和必要的建立在独特的被选择的价格传递系统上的能力的实力,1,2,37,LEXMARK 与商业体系的变化相连的价值建议,产品设计工序,获得,制造,分销,市场&销售,售后服务,提供价值,交流价值,为客户和部门高度定制化12个月的设计周期完全的功能交叉 具体的目标部门的限制,内部控制关键技术外部不重要组件外部化 利用首选供应商,在内部保持高增值程序改进灵活性以及降低生产周期时间在生产新产品是改变最小化,多种渠道Small channel 小渠道的销售力量通过较高的利润率向零售商提供激励与
28、主要制造商为了“自有品牌”保持伙伴关系,在特定行业庞大的销售队伍针对最终用户先进的订单履行系统每个销售团队根据每月顾客指数排名再培训吸引更多的最终用户的销售方式,每个行业的销售团队都有专门的技术人快速的客户反馈(3 小时)多种渠道e.g.电话，因特网,etc.LEXMARK快速的一夜之间恢复，除非不可能马上完成,利用优势,能力建设,合约团队和终端用户的关系R&D 人才,与供应商的关系,生产诀窍,从IBM继承的分销渠道关系,品牌优势,更好的让信息信息更畅通的系统，,38,战略举措,每个战略举措的财务影响每个举措的预期财务支出,从每个战略举措中将创造的价值有多少?,需要的资源组织的有效资源弥补资源
29、缺口的计划,每个战略举措将需要什么资源?,会产生什么样的影响具有重大的战略举措？,主要问题,子问题,要考虑的问题,可能的战略举措列表,成功地实现你所选择的商业模式所需要的什么重大战略举措是什么？,从每个战略举措中创造价值的来源(e.g.,EBIT,雇佣资本),从每个战略举措中创造价值的来源是什么？,39,战略举措:价值的来源,ILLUSTRATIVE,举措(例子),1.捕获更大的市场份额,容量增加,EBIT 的影响通过,价格上涨,成本减少,其他,投资,雇佣资本的影响通过,资产剥离,资本效率,其他,2.降低成本(e.g.,有效渠道管理),3.获实现更高的价格,4.创造新的市场需求,5.形成战略联
30、盟/合伙,*E.g.改善雇佣资本的运营,增强利用资产,改变产权,子举措,40,战略举措:价值量化,说明,目前评价战略举措的成功实施对目前总的营业收入和雇佣资本的影响,目前的主营业务收入对2001-2004影响 PhP 百万,目前的雇佣资本对2001-2004的影响PhP 百万,主营业务收入的百分比,增加的容量,增长的价格,成本下降的利益,额外的成本,目前总的营业收入,雇佣资本的百分比,改进资本效率,资产剥离,融资,目前总的雇佣资本,一段时期营业收入的影响=一段时期的成本=,+,+,+,=,+,=,41,举措,子举措,人员/技能,资源需求,资金,Ex-Com involvement,1.捕获更大
31、的市场份额,2.减低成本,3.实现更高的价格,4.创造新的市场需求,5.形成战略联盟/合伙,说明,战略举措:资源需求,42,财务计划,主要问题,子问题,要考虑的问题,收入预测报告,现金流预测,关键的假设是什么?,在接下来的几年里你计划的净收入增长是好多？,在中期你预期的产生现金的能力如何？,你预期的资本增值如何？,你的战略预期的财务回报是什么?,Balance sheet forecastROCE 计算,利润和损失(e.g.r收入,成本,利润)Balance sheet账单平衡公司集中管理Corporate center assumptions公司集中.,43,财务计划(1/4),44,财务计
32、划(2/4),45,财务计划(3/4),46,财务计划(4/4),现金,应收账款,存货,其他流动资产,流动资产总额,净固定资产,其他资产,总资产,应付账款,其他流动负债,流动负债总额,短期借款,长期借款,其他必须支付的利息,其他负债,负债总额,Minority interest,所有者权益总额,雇佣资产ROCE,负债总额和所有者权益,资产周转率分析,负债/所有者权益,47,风险/意外 和战略选择,主要问题,子问题,要考虑的问题,与你所选择的战略相联系的风险是什么？,重新检查产业机会和产业/竞争威胁，你所选择的战略存在于哪种选择中？,在3年时间的框架之外，什么战略选择突破是可能的？被选的战略是什么？,你考虑过什么战略选择?,识别重要的 潜在的风险，以及缓和的计划,在哪里竞争?价值建议商业模式与外部的联盟,“Out-of-the-box”观念,48,战略选择,重新审视产业机会和产业/竞争威胁，你所选择的战略存在于哪种选择中？,49,风险的定义,定义,损失的风险是因为产业和竞争环境的变化以及消费者偏好的变化,商业风险,管制环境的变化带来的风险(e.g.撤销管制规定),管理风险,技术的重大变化带来的风险,技术风险,商业程序和 运作或者人们的行为，还有故意的(e.g.欺骗)或者无意的(e.g.错误)带来的失败的风险,信用风险,政治，社会或者经济环境的变化带来损失的风险,宏观经济风险,
