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1、,领导艺术Ling Dao Yi Shu,为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！,主讲老师：易想和Email:,何谓领导艺术,一、领导艺术的含义 领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。二、领导艺术的特征 灵活、科学、实践、创造、综合等 注意：领导艺术不等于权术,第一节 授权艺术,一、什么是授权,1授权的涵义 这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间
2、不应该存在授权问题。,2授权是一种权力分工 授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。,3领导者反对授权的理由和心理误区 理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。,存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。,领导者真正
3、授权的益处,授权的范围,从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。,下图展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。,.授权的风险问题,授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。有人担心:一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加
4、压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。,7.授权的级别,根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成 5种方式：,小窍门:建立“约定”,目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：1.事先沟通期望;2.平等对话3.约定“条款”(特殊情况);4.约定“硬约束”(目的、程度、可能出现的问题、处理方法等).,【自检】,有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发
5、布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？_,【自检】,销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于 3000万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？_,二、授权原则,1.因事设人，视能授权 将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配
6、，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。,2.责权对应原则 授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对
7、应、对等关系。,3.逐级授予原则 授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。,4.信任原则 授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。,5.有效控制原则 授权
8、不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。,三、授权的前期准备,1.企业本身要为授权做好准备 在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下
9、，很难有授权的环境。真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。,2.相关人员为授权做好准备 在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转变。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。,3.标准化任务 越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差别不大。所以，越
10、有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。,4.强调授权的气氛 授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。,【自检与思考】,通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影响授权的权变因素有哪些？_,影响授权的权变因素 有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。,四、授权的四个步骤,步骤一：确定任务 授权的第一步骤就
11、是确定什么样的工作任务需要授权。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情是不能授权给下属的。对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。,1.哪些事情可以授权,【案例】野雁的启示,很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃
12、有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。,启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事情也不干，能力越来越糟。,2.哪些事情不可以授权,人事或者机密事务 人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。制定决策的
13、事务 制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。,步骤二：选择授权人,选择授权人，也就是选择领导授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责的人员作为授权人。选择授权人的原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。,选择授权人的考虑指标 考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等等；考虑下属目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工作类型；获得直接
14、的工作绩效。了解授权人的方法 与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风格测试。,步骤三：明确沟通,1.明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（），为什么（），工作对象（）以及成本（）。,2.沟通时传授工作诀窍,3.宣布授权的技巧,领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。,步骤四：授权后跟踪,跟踪过程中，领导者应该根据员工
15、的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但绝不能放弃控制和监督。,授权应注意的问题,1、蝴蝶的启示,这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的结果只能会让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会成长。,2、放风筝
16、的比喻,领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理：一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发挥的空间就会越大；另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一方面获得能力；另一方面有机会创造更大的成就，下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的员工往往更容易知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能够行使更大的权力。,3、控制下属要讲技巧,对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反馈控制和撤回授权。,1.命令跟踪 命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先约定的时
17、间和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，接受领导者的咨询。需要注意的是，领导者必须经过自己的调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。,【自检】请阅读“八佰半”倒闭的案例，回答相应的问题。,著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。后来，禾田在中央电视台对话栏
18、目采访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：不要轻信别人的话。,请问：禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，具体采取了什么样的控制技巧？在实施控制的过程中，禾田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？_,2.反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反馈控制过程。,反馈控制有四种方式：正面反馈：正面的反馈可以鼓励好的行为再出现。修正性反馈：也就是通常所说的“三明治的原则”。负面反馈：负面反馈是领导者应当禁止使用的反馈方式。没
19、有反馈：最糟糕的就是没有反馈，好坏没人管。,【案例】,管理学家曾经做过一个实验：将 60个儿童分成了3个组，每一组20个儿童。对于第一组的20个儿童，只要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。,3.撤回授权 撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变，目标需要有所调
20、整，这时领导者有必要撤回授权。,“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务给结束吧”。-巴达维,4、授权时应考虑的因素(5个W和1个H),WHAT 什么?考虑哪些事情要做,哪些任务要处理,哪些结果要达成目标等。WHO 谁？谁最适合执行或谁应该参与这项任务。WHY 为什么？任务或工作的目标、动机。HOW 如何？应该如何执行任务。WHICH 用什么？使用哪些方法完成任务。WHEN 何时？何时开始工作、何时结束等。,【自检】,假如你是公司的主管，在你的工作范围内，你将怎样授权的?你的授权有没有考虑到 5W 和 1H？_ _ _,第二节 激励艺术,一、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和
21、愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。,激励信号：员工们怎么了？,员工是否需要激励，都是有迹可循的。当员工们表现出下面所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！,员工需要激励时的信号 症状 1 需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状 2 不愿自动做额外的工作 症状 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状 5 不能按时完成工作 症状 6 不能达到要求的标准 症状 7 常抱怨
22、鸡毛蒜皮的琐事 症状 8 工作出问题时尽埋怨别人 症状 9 拒绝服从指示,二、激励的对象 要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。事实上，采用激励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。如下图 所示。,三、需求与动力,什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。,影响动力的三个要素,员工动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。,【自检】,小刘是个失业青年。他每个月靠
23、领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活能和其他人那样美好。小刘目前处于需求的第 _层次，他目前最主要的需求是_。经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越高。小刘目前处于需求的第 _层次，他目前最主要的需求是_。读了这个案例，你认为促使小刘奋斗几年的动力是什么？,在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。如下图
24、 所示过程。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励下属。,从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。,【案例】,小张是一位个体工商户。在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的小轿车了。因为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，钱已经不是什么问题。但是她为什么还要来企业上班呢？她的回答很简单，就是学一技之长，她不想在家里做全职太太。她想学点本事，也许有一天等她老公可以把生意做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。所以学一技之长，对于她来说是她目前最大的需求。,四、激励方法,1.威胁激励 威胁激励
25、指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。威胁激励有利于员工的优胜劣汰，能者上，无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。在这种情况下，员工没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用威胁激励的方法。,【案例】,北京现代城过去有 6个销售总监和副总监。现代 城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己 的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为 销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销 售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了4个，他们集体
26、跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张25万元的支票。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。启示：所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。,2.奖励激励,奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励。领导们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至物质奖励。例如海尔公司，如果有一些维修创新的做法，那么海尔就会用他的名字来命名这个计划，同时还给予适当的物质奖励。奖励激励的方式能激发员工的积极性。,3.个人发展的激励,威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式。这种激励方
27、式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合伙人。很多企业采取股票期权的一种方式，就是一种很好的个人发展的激励。,思考与讨论：金钱在激励中的作用？,提示：1、金钱是激励还是保健因素？2、士兵工资不高，为何视死如归？,五、四类下属的激励技巧,在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。,1.指挥型的激励技巧,指挥型的员工喜欢命令别人去做事情。支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在
28、能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补不足，少指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。,2.关系型的激励技巧,关系型的员工关注人的因素,目标是打通人际关系线。对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时要注意沟通技巧,使他们感到受尊重；由于他们责任心较缺乏,应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享成功的感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设,将受到
29、他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。,3.智力型的激励技巧,擅长思考,分析能力一般很强,常有自己想法。肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。,4.工兵型的激励技巧,喜欢埋头苦干,做事谨慎细致。支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。,激励秘方1：常用的 10种激励活动,【自检】,根据前面的学习内容，请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪些？各有什么特点？_ _ _,激励秘方2：激励的策略,
