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1、最终未来流程汇报KPMG 顾问有限公司1999年10月25日,演示文档：只供XX通信有限责任公司内部传阅,XX通信有限责任公司,KPMG顾问：XXX 项目协调人XXX ZMCC小组组长XXX ZMCC小组顾问XXX ZMCC小组顾问,议程,项目范围及进度,未来流程设计方法及方针,采购管理应付管理库存管理预算管理财务报表拟制,未来流程设计摘要建议流程优化-主要变更事项关键绩效指标,配合性变动及待决事项,项目背景,项目背景,项目目标,希望籍实施Oracle财务系统进行业务流程重整。提高财务运作的效率,减低成本,同时为管理层提供快速及重要的财务和管理信息,除符合上市公司在财务上的要求外并有效地协助管
2、理层作出重要商业决策.把现时的帐务体系与世界级的最佳实践(Best,Practice)作出比较，引进在高科技及快速增长行业里增值的方法，作为优化过程的参考，从而赶上先进的帐务体系。通过中国移动与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移，以协助中国移动提高内部对帐务管理的了解，培训中国移动帐务管理人员队伍。,业务应用系统,集成软件包方案,未来流程,系统设计,丛务远景,系统配置,系统实现,策略性地挑选软件包,软件包,现况之流程,毕马威业务重整方法论与软件包并行的业务流程重整方法论(“Channelled”BPR),KPMG已为中国电信制定商业战略,现时毕马 威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能
3、、业界的最佳流程模型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程(Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。具体如下图示：,从过去的审计过程中对中国电信现时流程已理解,KPMG具备Oracle系统实施经验,KPMG拥有业界的最佳实践模型(Best Practices),业界模型,为什麽要于系统实施前进行业务流程重整,一般的集成系统都会提供一系列的系统功能去满足不同客户的业务须求。而同一的功能，有时候可以透过不同的流程去完成。某些流程可能是系统强制要求必须遵从的，而部份则可有可无，可以按有关客户的规模、业务须求和内控要求等而决定是否须要。如果系统
4、提供的标准流程，和客户现时的日常操作流程出现很大差异的时候，便须要作出取舍，考虑是否要进行系统二次开发或者更改现时的业务流程。,在一系列的流程中，选择最适合自己的流程。,选择最佳流程，配合公司业务需要：,项目范围及进度,其他业务功能：,话费记录,项目管理,日常业务处理,期末业务处理,应收,项目会计,现金管理,集成交易,集成交易,给日常业务处理I的财务信息如：发票、付款、收款等。,文档输出如：付款凭证,财务报表,来自供应商、银行等外部机构,给供应商、银行等外部机构,：KPMG工作范围,：第一阶段工作范围,项目范围,项目进度简报,25/10,15/10,15/9,现状分析,初步设计方案,差距分析,
5、确认设计方案,30/8,：计划,：实际,设计方案定稿,30/8,15/9,30/8,30/8,15/9,15/10,1/11,25/10,4/10,25/10,1/11,方案研讨,现状调研与分析,未来模型,差距分析,建议方案,业界的最佳实践模型(Best Practices),业务负责人讨论/反馈,业务可行性分析,技术可行性分析,总设计方针：平衡流程效率与监控上下级公司同一业务统一流程市与市、县与县统一流程,跨省统一流程关键绩效指标中国电信(香港)与深圳代表处的角色,设计方法及方针,未来流程设计摘要建议流程优化主要变更事项关键绩效指标,采购管理,采购管理未来流程设计,采购业务,采购供应商的维护
6、,库存管理有关采购物料入库的流程,采购管理未来流程设计,采购业务三大类型：1。工程主设备2。工程配套3。其他业务,采购管理未来流程设计,供应商的维护数据库有认可供 应商回顾供应商表现删除/增加,采购管理主要变更事项,中央采购部门除网络主设备外，其他类型采购均建议成立一中央采购部门作归口管理。如采购物品需要专业知识，中央采购部门可向专业部门咨询，由专业部门协助采购。集中采购便利实行企业统购和统一发出采购单。专门的采购知识减少商议合同或采购条约所需的时间。更有助于实施规划和集中的企业资源调配和分析与回顾企业的采购趋向。供应商管理对於核心业务和经常性的采购，由省制定指定供应商名单，供市、县进行分散采
7、购时使用。而指定供应商名单可以以采购委员会方式，召集各相关专业部门进行定期审批。供应商策略性联盟管理，对於某些影响核心业务的设备，规范只会向三至四家指定供应商购买，而供应商要签定服务承诺，公司则定期回顾各供应商的表现。,采购管理主要变更事项,设置审批权限制度按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批制度，例如：认可供应商名单审批；询价/招标制度；申购和采购金额审批制度；供应商筛选审批制度。以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单据(申购单、采购单)以电子形式发送给指定业务人员进行审批。,设置审批权限制度-例子-采购询价配合性变动及待决事项-制度变动,类型：网络配套设施
8、负责部门：中央采购部业务人员省公司1,000,000公开招标市公司(包括：XXX县、YYY县)1,000,000由直属省公司代采购县级公司 1,000由直属市公司代采购,例子,采购管理主要变更事项(续),采购预算监控在进行申购时即由财务部财务管理组进行预算比较(透过系统实施应该将检查动作自动化)，超支时即需要进行解释，否则不可以继续进行采购。,采购管理关键绩效指标,库存管理,库存管理未来流程设计,采购物料入库及验收三大类型：1。工程物料2。SIM 卡3。办公及宣传用品,库存管理主要变更事项,利用安全补充点作库存补充在未来流程中建议对下列库存用品增加一个规范的库存补足流程：SIM卡及储值卡和工程
9、维护物料办公及宣传物料在库存补足流程中，会在系统中对每类型物品按需要设置不同库存补足方式；例设置最低安全存库量及每次补充数量。如库存量加已订的补充货降至或低过最低安全水平时，系统会在报表中警示，并按预设的每次补充数量自动生成申购单，确保库存量能支持业务所需，保证对客户的服务质量。呆坏料处理一个规范的呆坏料报废流程，对这些库存物料作帐龄分析。确立这些物料的呆坏定义及处理方式，对呆坏料作出监控，减少呆坏料积压。反映呆坏料状况在财务报表上，以便领导层作出管理。,库存管理 主要变更事项(续),库存盘点在未来流程中，会设立一个库存盘点流程，由财务部定立盘点计划，按照库存物料的价值及对业务重要性，设定不同
10、的盘点周期及盘点政策。按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周)，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结时才进行抽点。如价值高物品则需要较频繁的盘点及除仓库管理员外的第三者参与。流程实施后，将有效地监管库存物料，减少流失。中央调配库存物料在未来流程中，建立了紧急需求转库流程，利用系统仓库资料共享特性，由上级公司担任中央调配角色，在下级公司有物料急切需时(如网络维护配件，用以维修网络系统)，组织安排调配。,库存管理-关键绩效指标,库存管理-关键绩效指标(续),应付管理,应付管理未来流程设计,应付管理主要变更事项,供应商发票直接交到财务部在
11、未来的流程建议供应商的发票直接交到财务部，便可对采购结算增加监控来避免由同一个部门、单位或人员负责所有步骤，容易有出错的情况出现。归口部门或单位进行采购配对建议在未来流程供应商的发票都是交到财务部，由一个归口部门(财务部)或同一个人进行采购配对。这建议的优点是能增加监控来避免同一个部门或单位负责所有步骤，同样也可以增加配对的完整性。三维匹配(采购单(合同)发票 入库单)在未来流程内设定一个强制性三维匹配机制(应用在适当的付款项上)才可以生成应付帐作付款。这样便可有效地监控每个付款(适当的都有经过相关的程序)。,应付管理主要变更事项(续),设置审批权限制度按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批
12、制度，例如：付款金额审批制度；预付款审批。以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单据以电子形式发送给指定业务人员进行审批。周付款计划建议财务部对企业的付款需求作出周期性的计划及回顾和适当的集中付款处理如采取每星期一次的付款。周付款计划便利了财务部对企业在资金的需求作出准确的预测和适当的调动。集中付款业务处理为一星期一次减短了财务部以往需作被动性的款申请和批核所需的时间。周付款计划配合应付帐龄分析有助准确预测资金需求。,应付管理主要变更事项(续),应付帐龄分析建议财务部对应付帐款作帐龄分析。帐龄可分为未到期、到期、过期一个星期等分类作帐龄分析。应付帐龄分析配合周付款计
13、划使企业在作更准确的资金需求预测和调动。准时的付款有助于企业和供应商取得更优惠的付款协议。,应付管理关键绩效指标,预算管理,预算管理 未来流程设计及主要变更事项,先由集团公司订立高层次的企业目标重点和策略性因素。由省、市、县部门主管先确认年度目标後，才开始进行明细预算编制。以预算小组形式进行预算编制。,制定部门预算，需与公司目标配合。制定收支预算与投资预算，并从而制作现金需求。,由省财务部进行年度资金预测，总体统筹省内资金的调拨，三省和香港总公司间的资金预算则由香港总公司负责。,按月编制预算和实际差异分析报表(包括合并报表)。最少半年回顾预算是否需要进行调整。长远要实施滚动预测。(每月进行一次
14、)。,预算管理关键绩效指标,财务报表拟制,财务报表拟制未来流程设计及主要变更事项,财务报表拟制未来流程设计及主要变更事项,总帐概念总帐与分类帐分离，总帐记录整个财务帐的汇总，各分类帐记录明细帐目。,财务报表拟制未来流程设计及主要变更事项,制定集团统一会计科目表。中央(省)负责审批和维护会计科目表。所有会计科目更改申请要以标准表格进行记录。,财务报表拟制未来流程设计及主要变更事项,交易审批要在系统上进行，不可以单看纸面凭证。凭证要每日审批和过帐。不要等到月结才做。有需要时允许省、市遥远代市、县进行审批和过帐。,采用分类帐的概念，大多数业务应在分类帐上完成，资料也是在月中定期传送到总帐，所以总帐月
15、结所需时间应可减少。分类帐提高系统的操作专业性,做到分层操作，加强分离控制。,可以每月自动计算所有应缴税。,财务报表拟制未来流程设计及主要变更事项,每月编制市级、省级和公司级财务和管理合并报表。自动将各公司财务报表合并和冲转公司间往来交易。利用快报的概念制作月度财务报表。,财务报表拟制关键绩效指标,配合性变动及待决事项,财务部职能安排配合性变动及待决事项-组织变动,会计核算室分工应付帐；-应收帐；库存核算；-工资核算；税务行政；-总帐。加强资金管理(资金管理)组功能由于ZMCC所需营运资金庞大，财务部应考虑增辟资金管理(资金管理)组从而更有效进行资金预测、调拨与国内资金筹集。转移出纳职能若能成
16、立资金管理(资金管理)组，出纳职能可从会计核算划到资金管理(资金管理)组其下，方便现金管理。增设投资管理组功能并含固定资产职能固定资产主要是由项目工程投资生成，而且涉及庞大资金，直接影响公司资金需求，所以须於投资项目初期(效益评估)便要有财务部参与，而所有项目投资预算也应经由财务部审核後才上交CTHK。为了理顺会计核算室职能，建议固定资产职能从会计核算组转移到投资管理组。往后需加强固定资产实物管理确保帐实相符。,财务部职能安排(续)配合性变动及待决事项-组织变动,强化会计信息组功能会计信息系统维护财务系统管理维护、备份(如会计科目、报表格式及其他主数据设置和更改)系统间接口设定和监控系统资料上
17、下载管传送的保安会计信息系统改良优化财务资信系统优化和开发会计电算化推广和人员培训,采购业务职能安排配合性变动及待决事项-组织变动,考虑成立中央采购部门对非主网络设备的采购均由一个中央采购部门负责，未来采购职能分功如下：,应付业务职能安排配合性变动及待决事项-组织变动,收取发票建议所有供应商发票直接送到财务部(过去是送到负责采购的专业部门)。三维匹配在付款前由财务部，会计核算组的应付帐员工，进行三维匹配(即：采购单、入库单和发票三者是否一致)(过去由负责采购的专业部门负责)。退货跟进如果已经付款给供应商，而且确认退货，由财务部向供应商追回款项。,库存管理配合性变动及待决事项-制度变动,安全库存
18、水平对会影响主营业务运作的物料例工程维护物料，建立安全库存水平，当实际库存低於指定某特别水平，会自动提出申请，再进调拨或采购需求。ABC库存水平按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周)，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结时才进行抽点。呆坏料拨备按不同类型的库存物料制定呆坏料制度，规范在什么情况下(例如：超过五年不使用)，可以将有关物料报废，以节省仓库管理成本。,采购和应付管理配合性变动及待决事项-制度变动,认可供应商按不同的采购类型(例如：交换机、铁塔、电源设备)，由省(市协作)建立认可供应商数据库，采购时只可以由该名单中挑选(除
19、非是零星采购以费用报销形式采购)。但要定期回顾各认可供应商的表现进行增删。供应商发票处理建议由各省、市、县财务部负责应付的员工作归口部门，收取供应商发票和进行三维匹配(采购单、入库单、发票)，出现问题的时候，联络有关部门要求协助和解释差异。避免由采购或收货部门自行配对，以加强监控。付款计划(交司库审批和预备资金)省、市、县定期编制付款计划(建议为每周，但中期可能先以每月编制)，以预测公司的资金需求和作出调动。,预算管理配合性变动及待决事项-制度变动,年度部门预算各部门制定自己的费用预算，经审批後，日後在进行零星采购时(例如：小於1,000元)只要不超支和向指定供应商购买，并由部门经理审批後，便
20、可以付款。简化审批过程。每月实际和预算差异分析各省财务部财务管理室和市、县公司财务部，每月进行实际和预算差异分析(包括财务数据和关重点(现时是季度或半年度)，呈交报告(包括差异解释)供管理层回顾。滚动预测滚动预测为国外机构的最佳实践，其优点是除预算金额外，同时按每月实际发生的金额进行预测，令管理层可估计到本年的预算是否可以达到，现时建议ZMCC进行。但考虑到要实施此部份需要较长的时间，最少要在会计核算和预算监控两部份做好後才能实施，因此不会在本年度进行，会另外计划。,财务管理报表拟制配合性变动及待决事项-制度变动,中央会计科目管理为方便系统管理报表的生成，建议设立最少为直属省、市、县统一的会计
21、科目表和会计科目使用说明书(目标为三省统一)。所有省内对会计科目表的系统修改，最後由统一的部门进行(建议为省财务部会计核算室)，而具体审批和编写会计科目使用说明书由省会计核算室统筹。汇率调整为方便日後财务和管理报表的生成，集团内各公司，包括母公司和省、市、县公司所采纳的汇率表应该统一，建议由单一归口部门订立(最理想由香港总公司财务部或其委任的省财务部)中央发布，并订立制度规范几时进行输入。另现时三省并非每月对外币交易进行月末汇率调整，建议确立每月月末进行外币交易汇率调整的制度。,财务管理报表拟制(续)配合性变动及待决事项-制度变动,审批电子化系统提供线上审批功能，很多交易的原始凭证可以扫描後上
22、载系统，不一定需要纸面文档传递。其优点是可以减少因纸面文档的传递而拖慢交易处理时间，但由於变更太大和需要办公室自动化的配合，因此不一定可以於本年度实施。明细帐总帐过帐周期在系统实施後会出现系统明细帐和总帐观念，除每月系统关帐外，明细帐的交易可以定期送往总帐进行过帐，使总帐能反映更即时的数据。但由於现时系统没有此概念，因此要订立制度规范由明细帐送交易往总帐的频率。除固定资产因要计算折旧，要在每月月底才进行明细帐过帐之外，其他明细帐(如：应收、应付、库存)参考国外最佳实践的做法，应为每星期一次，而过帐时只会以汇总方式进行，当日後要查找明细资料时应该在明细帐查寻。,财务管理报表拟制(续)配合性变动及
23、待决事项-制度变动,结帐周转期现时各省、市、县公司的月度结帐日期不一致，提交财务和管理报表(公司级和的时间不一致，在将来系统实施时要进行统一。建议规范各省、市、县每月提交财务和管理报表，同时确立结帐日期。例如：月末截数(Cut-off)；月末后第二天早上由省财务部会计信息室更新月末汇率；月末后第三工作天，完成期内所有交易和系统关帐；月末后第五工作天，完成公司级财务和管理报表；月末后第七工作天，完成市级合并报表；月末后第九工作天，完成省级合并报表。月末后第十一工作天，完成集团合并报表生成。由於具体完成周期可以成为员工的续效指标，因此要由ZMCC内部制定具体日期。但可以以年历表形式发给各财务员工。
24、,财务管理报表拟制(续)配合性变动及待决事项-制度变动,结帐周转期制定公司年度时间表,设置审批权限制度配合性变动及待决事项-制度变动,制定各类业务在省、市、县的分层审批制度。包括：采购管理供应商筛选，特别是网络主设备和金额较大的配套设施。要特别留意不可以只由日後负责进行采购审批的部门进行评审，一般应以委员会形式进行；申购、采购：按业务类型划分；采购和合同审批：另外要设立供应商投诉制度，当供应商作出投诉时，委任独立第三者(如：审计部或财务部)进行调查。应付管理按不同类型的采购和付款方法，制定各省、市、县公司付款金额上限。(例如：网络主设备采购付款必须经省财务部总经理审批才会付款。,设置审批权限制度-例子-采购单和合同审批配合性变动及待决事项-制度变动,类型：网络配套设施负责部门：中央采购部(联同相关专业部门，如工程建设部)汇审原则：将金额较小的采购审批权限下放到经理，但需要向指定供应商采买，而较高的则以委员会形式审批。省公司部门经理；100,000,000市公司(包括：XXX县、YYY县)部门经理；1,000,000县级公司部门经理1,000,000,例子,总结,未来流程文档和各待决事项反馈最终日期：01/11/1999联系人：未来流程优化项目第一阶段完成日期：5/11/99,
