生产效率的提升.ppt.ppt

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1、效率分析及管理 赵刚,一、效率的概念,什么是工时 实际工时 理论工时 间接工时 直接工时运用工时的优点：把诸多生产要素统一起来，能进行相互比较和评价 能有效的应用与各种计划和管理,效率管理,为达到作业目的，规定作业标准和作业速度，为了判断是否按标准操作，对实际情况进行成果评价，对达不到要求的对象实施对策。,生产效率：整个生产车间的效率状况作业效率：直接作业人员的生产情况设备稼动率：每日出勤过程中设备的运转状况,效率类型,效率分析与管理,通过作业努力提高效率，达到之后通过效率管理维持在高水平的管理模式,效率分析与管理的特点,1、运用科学的标准时间，测出效率2、不通过金钱激励，而是通过现场督导的方

2、式3、分离各职位责任的效率4、部门具备每天能配置适当人员的能力5、分析报告,标准时间,1、具有科学根据的标准时间 适当、普遍、公正2、不过度超过富余力 不能把间断性、突发性的事情作为标准时 间内 3、正常的速度,标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,二、效率浪费的结构,设计中的浪费方法选择的浪费加工过程中的损失工时,设计中浪费,由于产品设计误差引起的

3、损失工时 设计成难以加工的结构 设计成过于苛刻的误差 包含不必要部分的设计,方法上的LOSS,机器选择、布局设计、制造方法误差 选择了性能差的设备 部恰当的布局安排 选择了需要长时间的作业方法 生产时间富裕、生产机台过多,加工过程中的损失工时,特定的制造方式引起设想以外的工时 机器故障 不良品 工作激情降低 作业者走神 无视标准方法 人力、机台过剩,效率要因分析,少量的作业终止作业节奏无视标准作业方式作业者责任的不良损失,少量的作业终止,发生在作业开始和结束时或终检休息前后发生的浪费 如：上班准备、5S、作业准备等、作业变更时的浪费 如：作业切换时间、首件检测、机台调试等,周围环境的不必要整理

4、 如：作业过程中桌面的整理、地面的清洁等作业过程中的谈笑或走开 作业过程中聊天、走神、窜岗等,作业的节奏,动作的有效性 动作的正确度 动作的组合 身体部位的连接动作的速度 努力和欲望 动作路径要最短,无视标准的方式,设备能力的有效利用度 如：回转数比标准数低 设备未能满负荷运转 设备启动到正常稼动时间比标准时间长,过量配置人员 如：比标准多的人员配置 配置比标准少的机器,效率不高的动作 如：不遵循规定的作业顺序 非效率的作业或非经济的作业方法 速度过快的作业或暂停次数过多的作业,作业者责任不良的损失,不注意引起的不良技能不足引起的不良损失,三、效率提升措施,1、对于少量的作业终止 要求大家严格

5、开始、结束、休息 迅速结束准备作业 制定清扫整顿的标准 作业过程中减少不必要的离席、谈笑,2、作业的节奏 提高作业者技能（培训、教育）提高作业者的努力程度（作业者的自觉性、督导者的领导能力）,3、标准作业方式 规定并指导正确的作业方法 严格配置标准人员 规定并积极指导作业顺序 提升作业技能(提升作业熟练度）,4、作业者责任不高的浪费 管理好容易产生不良的人 管理好容易产生不良的方面 要求作业者严守作业标准（方法、顺序、条件）,四、影响效率的因素,人员 设备 物料 作业方法 管理,人员因素,员工技能 积极性 离岗 离职,设备因素,设备故障、维修作业切换（换模）装夹具的设计,物料因素,物料供应情况

6、物料质量问题用量标准问题,作业方法,作业方法是否合理有无按照标准作业作业流程是否合理,管理因素,人员调配是否合理 人员、机台的合理化安排是否有人员培训措施 员工技能的培训问题解决、预防措施 PDCA循环,五、运用IE提高效率,工业工程(Industrial Engineering)对人员、物料、机器设备、信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科.它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。,IE从事于设计、改革和设置关于人员、材料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业生产效率、利润率和经济效果

7、。,IE 意识,成本和效率意思系统和全局意识标准化和简化意识问题和改革意识以人为本意识,IE目的,改善企业中浪费不增值的部分，提高生产率、降低成本,产品价值？资源管理成本,成本改善方法,IE工业工程法、VA价值分析法、QC统计手法,JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6、MRP（ERP）,认识现代企业是如何烧钱的,企业常见8大浪费库存的浪费制造太多的浪费不良修理搬运的浪费等待的浪费动作的浪费加工过剩的浪费管理的浪费,库存的浪费,库存是企业的负资产辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,库存是万恶

8、之源,库存浪费：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品,制造太多的浪费,制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量过分强调单工序的计划达成，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益,搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。物品移动所要的空间浪费 时间的耗费 人力、工具的占用 搬运的物损,等待的浪费,生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已

9、备齐，但制造通知单或设计图并未送 来，导致等待。,动作浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,动作浪费的形式,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,管理的浪费,所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等,工业工程主要技术,（一）、方法研究1、程序分析 1）、产品工艺分析 2）、作业流程分析 3）、联合作业分析 4）、业务

10、流程分析,2、动作分析 1）、双手作业分析 2）、动素分析 3）、PTS分析3、经济性原则 1）、动作经济性 2）、流程经济性,（二）、作业测定1、时间分析 1）、动作要素时间分析 2）、单位作业时间分析 3）、秒表分析时间分析 4）、VTR分析2、运作分析 1）、连续运作分析 2）、采样分析（工作抽样）,（三）、配置研究1、加工路线分许2、搬运分析3、产线平衡分析,标准资料标准时间的设定方法生产工艺标准工序设定标准效率计算标准标准成本计算,程序分析,把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法,通过它可以反映工序整体的状态,从而有效的掌握现有流程的问题点,并研究制定改善

11、对策,以提高现有流程效率.,程序分析分类,产品工艺分析作业流程分析联合作业分析业务流程分析,程序分析符号,加工 检查 搬运 储存 等待 D,程序分析的改善方法,1、5W1H2、ECRS原则,5W1H,ECRS原则,联合作业分析,经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备,这时为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。,联合作业负荷余力分析,3种负荷余力：1、设备负荷能力（生产能力）2、操作人员负荷能力 3、操作者可同时操作机器数 联合作业重点分析内容,业务流程分析,明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程。对流程所用的数据与处理

12、时间进行分析，通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理执衡的流程。,业务流程符号,处理过程 可选择过程 检查、判断、决策,Y,N,动作分析,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。,动素分析-十八种动素,模特法MOD,将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动

13、距离2.5cm)的时间消耗值为基准,上肢的移动动作M,手指M12.5CM手腕M25CM小臂M315CM大臂M430CM伸直臂（含肩部）M445CM反射式动作M1/2 M1 M2M3,同时动作,两手同时作业的时间值：时间值以用时较长的一方为准,MOD法辅助符号,事例：PCB板触点拖锡作业分析,模特法的MOD=0.129秒已经包含了生理放宽的余裕时间 两种标准时间观念:1、用模特法得出的时间=标准时间ST 实际时间（主流）2、用模特法得出的时间（1+放宽率）=标准时间ST=实际时间（非主流）,放宽与余裕问题,标准时间ST与工序设定,如果一天正式运行时间27900秒某产品一天需要生产100台则生产线

14、节拍（线速），即每个工序必须多少秒才合理？,节拍=27900/100=279秒,第一种：效率90%，则：每个工序标准作业时间约：X 27990%=251.1秒,第二种：每个工序标准作业时间约：X 279秒 效率=100%,效率是经常可变,动作经济性原则,4个最基本的动作经济性（1）减少动作数（2）同时进行动作（3）动作的距离缩短（4）动作舒适,经济动作范围,动作范围大,生产作业中的动作浪费,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动

15、作的浪费,流程经济性原则,1.路线最短原则2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6.禁止交叉7.禁止逆行,生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少,产品工艺流程线路,生产过程,生产过程,劳动过程,自然过程,准备过程,基本生产过程,辅助过程,生产服务过程,工艺工序,检验工序,运输工序,工 步,走 刀,操作项目,机动操作,机手并动操作,动 作,动作单元（动素）,工 序,手动操作,程序分析和动作分析特点,程序分析是从大处着眼，用流程图记录与分析生产 作业过程。动作分析在宏观上确定了合理的程序之后，针对人

16、体动作的细微之处的工时浪费等，寻求解决办法。尤其对重复性简单劳动循环中，减少工时浪费、降 低劳动强度具有明显效益。,产线平衡分析,例：最终产品=A:B:C2:1:0.10.3,某化工厂生产过程如下:,能力:A料 2T/H,能力:B 料0.8T/H,A车间设备,车间设备,检验,最终车间设备,C添加剂0.1T0.3T,能力3.8T/H,平衡生产（能力匹配）,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产能力,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,8,

17、A B C D E F G H I J,瓶颈,10,10,8,9,9,10,10,8,生产能力,11,11,流水线平衡率,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒 流水线平衡度=1-【(最大值最小值)/整段平均时间】100%=1-【(15990)/1157/10】100%=40.4%,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,流水线生产效率,流水线生产效率:各工序标准时间总和/线速人数(工程数)100%=(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)

18、/(16010)=1157/1600100%=72.3%,理论上能改善余度:(1-流水线生产效率)人数(工程数)=(1-72.3%)10=2.77人(工程数),不好的平衡,生产线速的时间，并不是让前面工程有余裕的时间，让最后一个工位没有余裕的时间,线速（客户需求）,向前边对齐的平衡,前面工程开始安排紧一点，只让最后一个工程有余裕的时间，这叫“向一边对齐”。,线速（客户需求）,加入别的工作,平衡改善对象：勉强、不足、不均,勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态不足（浪费）：勉强有能力，但未给能力不均給予充足的工作量的浪费,未達适量饱和状态不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态）,六、瓶頸工

19、序改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写,摘要的思考方法和抓取方法,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,2、同时进行以下9个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿,3、应用动作经济性原则、

20、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（5.What）如何做?（6.How）,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）ECRS4原则：取 消(Eliminate)、合 并(Combine)重排列(Rearrange)、简单化(Simplify),注意点,将动作经济性原则、流程经济性原则 落实到具体作业上。经常会发生添置道具（工具、夹具、计测器）写出书面改善方案与图纸 5.考虑借助他人的力量记录新方法的项目明细,第四阶段新方法的实施,使上司理解新方法使部下理解新方法要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善承认他人的功绩,总结,程序分析动作分析，动作/流程经济原则标准时间生产平衡作业改善,