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1、1,领导与执行力,2,导言心智模式的转换领导与执行力共同的话题,3,执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成的企业竞争的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。保罗托马斯（美）,停止管理!开始领导吧!杰客韦尔奇（美）,4,赢,危机意识,言行一致.执行力.沟通,团队精神.团队执行效益,凡是相信自己一定会成功,开源.节流,企业赢的关键,5,内在上想好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗？,6,是什么原因？让我们看不到问题的本质,7,“现象与本质”,人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好
2、？认知比事实更重要,8,向案例学习比向理论学习更重要,向经验借鉴意识,向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。达芬奇,9,经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？,案
3、 例,10,某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。,互动内容：1、你给这个王经理打多少分？为什么？2、你给这个李经理打多少分？为什么？3、你给这个小刘打多少分？为什么？3、王经理为什么生气？4、你给领导打多少分？为什么？,11,问题与答
4、案谁更重要,解决问题的思路,答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。,12,在管理推进中：错比对更重要,领导者愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。美国田纳西银行前总经理L特利,13,善者善从错误中获得智慧,行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师 老子,领导人至少要用一半时间领导自己 VISA创办人哈克,14,兵随将转，无不可用之才,干部是决定的因素干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众,15,改善心智模式,在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承
5、担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己,16,讨论：任正非会从幕后走向台前吗？,同学：老师晚上好，刚看到一篇题为华为为何必须开放?华为能否适应开放的文章(http:/作为企业家/领导者身上表现出的/外在的个性特质会与企业的特质相关的，也会为了企业的需要和发展而改变的，企业家的这个特质或者说说是对外形象会超过其个人特质，所以我想任正非本人的视频有可能会多起来，当然未必能在短短的这个学期内找出5个来，转变没那么快，但是至少能看到华为在这方面的明显变化吧。,我：同学你好，昨天因为生病所以很早就休息了，早上起来才看到你的短信，我刚才看了你发给我的那个网页。的确如你所说，被迫开放的华为可能会越来开放
6、，与一般的理论相对称的，它的企业领导者也会越来越开放，但实践告诉我们，也有很多开放的企业，其领导者隐身幕后，他只需要找一个代理人即可，任正非是否自己会走上前台？还是会找一个代理人，这从文章里看不出来，但是从他的几十年的作为来看，找一个代理人的可能性非常大。这是我的个人感受，供你批评。谢谢你的积极思考。王永跃,17,同学：老师你好，先说明下，我完全没有想在幕前、幕后上非辩出个孰对孰错，来讨论他走到幕前的可能性。事实上我也感觉到任正非未必会就此走到前台,从文章上看也 的最高管理层成员的对外亮相.但是同时我也在想，他的代理人/其他高层是不是能在幕前做好对外形象，即使做得好，外界是不是就此认可这样的开
7、放，尤其是国外的、西方国家的企业和政府(如果他始终在幕后的话)；还有今后接班人能否找好并且顺利过渡交接。有可能有很多潜在的因素或者是事在人为的情况他得走到幕前。开放的对外方式(尤其是互联网广泛运用的时代)是相当锋利的一把双刃剑，作为公司(不只是华为，相当多的大公司，象电信、移动也在借助在线的社会化媒体)可能首先想到的是如何应对处理不当时所带来的巨大的负面影响。华为以往远离媒体，一方面是任正非的个性使然或者长年部队生活操习所形成的习惯/作风，另一方面是否有可能他也不善此道(另如，国际合作过程中沟通协作不利以致失掉单子，尽管不是他直接造成的，但至少在内部管理中是很缺失/不重视这一方面的培养)，那么
8、开放将会是一个很大的挑战，那么会不会时有公关危机他得亲自出来应对。再者，华为原本的一些问题(如过劳死等一些员工群体的心理危机)也有可能随之被广泛问及而不能象以往那样容易回避或者保持沉默，从企业的社会责任层面来说，是不是他亲自来说明一些事情更让人信服它是负责任的公司，而且作为这么大的和有影响力的公司，在开放的形势下公众只会对其社会责任的诉求越来越多。诚然以上种种也仅是我的个人推测假设，最终还是要看实际中外界的反应和华为的后续动作。,18,另外一个问题，既然我们会倾向于任正非继续留在幕后，是否说明人(他)的心智模式比较难改变，那进一步推想是不是开放的心态会有利于转变，那么是不是领导者更应具备开放心
9、态这个品质(我甚至觉得亦是学习型组织，第五项修炼的思想基础/前提/准备)。另一方面，也说明哪怕是再成功的领导者也有其局限性，也就有了在特定情况下管理领导的可能性和必要性，当然这对被领导者在管理能力的艺术性和全局观的要求很高。就像课堂上的第一个案例，在销售经理(领导者)有显然失误的情况下，秘书第一封不发/缓发和在第二封信的时候(可看作很好的解释建议的契机，既然销售经理想法发生变化)解释应对得当的话，我会倾向/支持这样能动性的作为，也可以看作一种(动过脑筋的)执行。大概就想到这些，有偏颇、阐述不清的地方，也望老师指正，谢谢,19,我：抱歉现在才给你回信。你的思想让我敬佩和尊重。我一直倡导的是思考比
10、思考什么更重要，至少你在这一点上是做到了。另外，你和我的对话，我将放在下次上课的时候用来做一个讨论的话题，当然，我不会公开你的姓名，你觉得如何？再次感谢你的积极思考。祝好！王永跃,1、从以上对话中，你有什么体会？2、你认为任正非是会从幕后走向台前？如果是，他需要做哪些改变？3、据你的感受，你认为任正非是一个什么样的领导者？,20,单元一领导决定企业发展方向,21,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力,22,韦尔奇,企业没有成效,源于领导者能力不足!,人人都跟领导力有关 处处都可以体现领导力领导力和执行力
11、缺一不可没有执行力领导力就会失效领导力决定执行力,领导力是可以学习的领导艺术经过参悟是可以提高的学习和参悟是有方法的执行力是团队效能的切实保证执行力的修炼影响人的一生执行力要纳入企业考核之中,领导力决定企业发展方向,一、领导就是指引方向 二、领导力就是恰如其分三、领导者应该做好的十件“大事”四、领导力的价值体现 五、领导艺术的学习借鉴,一、领导就是指引方向,1、领靠决策，导靠认同 2、不能指引方向就不能成为领导3、领导的大部分时间用于把握方向4、方向必须在动态中调整,1、领靠决策，导靠认同,领导要确保让员工做“正确的事”主帅无能累死三军往哪儿领？不认同就不可能按照你的导向去走“伟大的领袖毛泽东
12、”凭什么听你的？,2、不能指引方向就不能成为领导,方向是最重要的南辕北辙大方向始终是正确的修炼方向感,3、领导的大部分时间用于把握方向,“我们走得实在是太快太远了，以至于忘记了出发的目的是什么？”要用更多的精力来研究方向问题方向正确动力持续,4、方向必须在动态中调整,方向是大致的、既定的方向又是应该调整的大不动小动调整是为了更好的保持,二、领导艺术就是恰如其分,1、什么叫“恰如其分”2、领导艺术的特征就是与众不同3、领导艺术必须在实践中认真体会4、无时不在的领导力,1、什么叫“恰如其分”,“中庸之道”的伟大唐骏的教训真理再往前跨进一步就会变成谬误哲学的思想过犹不及和留有余地,2、领导艺术的特征
13、就是与众不同,能够因（？）制宜时、地、人不能东施效颦盲目学别人不可反复使用忌成为负担不必刻意追求需自然流露,3、领导艺术必须在实践中认真体会,“悟”的修炼“悟”极必“感”好领导的关键在于“悟”性高把“悟”作为一种功课修炼,4、无时不在的领导力,不是想在什么时候发挥领导力而是随时随地都可体现领导力榜样的力量是无穷的率先垂范,三、领导者应该做好的十件“大事”,1.建立远景 2.信息决策3.配置资源 4.有效沟通5.激励他人 6.人才培养7.承担责任 8.诚实守信9.事业导向 10.快速学习,四、领导力的价值体现,1、说话能够服众 2、社会口碑良好 3、社会关系融洽4、团队声誉卓著5、经济（社会）效
14、益良好 6、事业不断发展壮大,五、领导艺术的学习借鉴,1、领之自然2、导之有术 3、领导艺术和领导科学的异同 4、领导艺术的自我参悟5、培养自己的幽默感6、自嘲一把也是艺术,1、领之自然,不知不觉潜移默化不是大喊大叫没有轰轰烈烈润物细无声真实感受得到,2、导之有术,形式独特方法得当顺其自然水到渠成有必要的形式乐于参与,3、领导艺术和领导科学的异同,1、科学和艺术的共同点 都可以提高领导力2、科学和艺术的不同点 可以语言表述 只能意会难以言传 科学属于大家 艺术属于个人,4、领导艺术的自我参悟,可以学习不能模仿不断总结,5、培养自己的幽默感,无幽默不是好领导幽默不是低俗幽默是智慧的表现热幽默和冷
15、幽默,44,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升;7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上
16、司斥责，就尽管理者的责任；结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,领导者的七项恶习,45,中层的角色,46,中层的角色,47,案例一,一天上午，A厂长(女)气冲冲地走进人力资源部办公室，说要找C经理。C经理正好不在，她扬起手里的通知(通知的意思是每周一、三、五上午招聘)说，你们人力资源部在搞什么鬼呢？人都不招了，负责普工招聘的D小姐说，“我们不是没在招，我也很忙的，还要跑社保的”。A厂长大声说搞什么鬼啊，之后“啪”的一声响，甩门而去。办公室在座的还有几个人都沉默了，预感到大事不好了。当天下午四点召开的月度例会上，各部门、工厂的负责人都出席了。A厂长把上午的事情在会上说了一通，把D小姐
17、的原话说了一遍。老板听后大怒，气氛很紧张，会议一下子也达到了高潮。紧接着，各工厂负责人异口同声地喊缺人，并把产量上不去的原因归结为人力资源部没把人招过来，所有的矛头都指向了C经理，C经理忍气吞声，很没面子的沉默着，要知道他到任才半个月。闲聊时，办公室的E小姐说，如果D小姐因为此事离职，A厂长会怎么想？F先生开玩笑说，D小姐的一句话可把我们都害苦了。1、如果你是C经理，你将如何开展下面的工作？2、D小姐的那句话，你怎么看？她是个怎么样的人？如果是你，你会怎么说？3、E小姐、F先生是怎么样的人？4、A厂长是个怎样的领导？5、沟通不当的背后是什么？哪些是沟通不能解决的？,48,1、如果你是C经理，你
18、将如何开展下面的工作？答（1）梳理HR部门各岗位职责，进行明确分工，检查招聘人员是否能满足目前人员需求，如人手不足马上进行招聘；（2）梳理现阶段公司人员缺口，制订招聘计划和实施方案；（3）对本部门沟通、表达、应变能力进行培训，特别是与领导相处之道2、D小姐的那句话，你怎么看？她是个怎么样的人？如果是你，你会怎么说？答：D小姐的回答激化了HR部门与高层的矛盾，是个缺乏应变能力之人。可以简单地说现在招聘正在进行，只是应聘者不多，正在着手解决办法，如果有什么问题可以代办转告经理之类的话。（A厂长肯定不认得D）3、E小姐、F先生是怎么样的人？答：HR部门作为一个整体，应互帮互助，积极想对策解决燃眉之急
19、，而不是袖手旁观，甚至是推托责任。4、A厂长是个怎样的领导？答：没有一个领导最基本的沟通表达能力与素养，不懂与人相处之道，只重视领导权威，却未用在正确的地方5、沟通不当的背后是什么？哪些是沟通不能解决的？答：沟通不当主要的原因是权责不明，作为管理者都不敢承担应有的责任，而是推诿。面对此种情况，老板应亲自找C经理了解一下事情经过，查看公司现有人员现状及外部环境，协助处理招聘事情，而不能偏听偏言，不旦不能解决问题而且还会激化问题。各部门负责人没有从根本上去找生产提不上去的原因，也没有尽力去想解决办法，整个管理层较为混乱。企业文化？,49,案例二,2010年8月下旬，国内多家网站爆出华为对抗劳动法的
20、奋斗者申请协议一帖，其内容引发广泛争论。这份协议的主要内容，就是华为员工通过自愿放弃某些权利，申请成为“奋斗者”，从而得到公司在年终奖、配股分红、升迁、调薪等方面对他们的倾斜。在多家媒体报道中，我们可以了解到：1、协议的背景是，有部分华为员工向公司提出不能正常享有假期，华为下属一些部门员工至今没有年假。华为通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，使公司合理规避劳动法，规避未来可能面临的劳动争议。2、申请“华为奋斗者”有一个必备条件，需要添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。3、在华为内部，该协议并未遭到强烈的反抗。很多人“自愿”选择要
21、当“奋斗者”。一些员工说：“做普通劳动者，一年也只多出半个月的假期，奋斗者年末都会获得相当于半年工资的年终奖金，甚至更高。而普通劳动者的奖金只相当于一个月薪水，比如签后奖金5万元，不签就只有1万元。15天将会损失几万元，谁会愿意？”,50,讨论题,针对这个事件，我们来做一次大讨论：1、华为的这份协议是否可以让公司远离劳动争议呢？在执行中有什么风险？违背了多少劳动法规？2、员工的权利能否放弃？还有那些权利是员工不可放弃的？那些权利是可以放弃的？3、假如你是华为的员工，你会如何选择？是签还是不签？签了以后会如何做？（说真心话）4、你如何看待这个（种）被自愿现像？5、这个协议反映了什么样的领导思想？
22、,51,单元三执行力决定企业效益,企业管理的全程都离不开执行力,1、执行决定着一切决策的成败2、只有坚定执行才能让战略落地3、只有尊重执行才能保组织运行4、只有把握执行才能使流程顺畅5、没有执行力的管理层是不合格的6、执行力的衡量标准,1、执行决定着一切决策的成败,决策在天上走执行在地上爬好的决策未必能实现,2、只有坚定执行才能让战略落地,很多企业战略形同虚设执行还要坚定把战略规划落实为经营计划,3、只有尊重执行才能保组织运行,尊重执行首先是严肃对待对执行力强的人尊重杜绝忽悠,4、只有把握执行才能使流程顺畅,一环扣一环每个环节都不能延迟流程的连接出最容易出问题,5、没有执行力的管理层是不合格的
23、,坐而论道只说不干君子动口不动手头、口、手、脚并用,6、执行力的衡量标准,按质按量地完成自己的工作任务对完成任务的热情高涨对达到目标充满信心对岗位工作驾轻就熟对完成结果准确到位,执行力的核心要素,1、心态要素怎样决定执行力 2、角色要素怎样构建执行力3、工具要素怎样落实执行力 4、流程要素怎样保证执行力,1、心态要素怎样决定执行力,心态端正的力量：态度决定一切激情成就事业信念支撑人生,2、角色要素怎样构建执行力,岗位与角色/角色的认知为什么角色比岗位更重要：组织的迅速变化加快导致岗位确定的不适应岗位是一个点，而角色是个区域,3、工具要素怎样落实执行力,适宜的工具是执行的关键沃尔玛用现代信息技术
24、工具 造就零售帝国 工具的意义：利器,4、流程要素怎样保证执行力,科学的流程是执行的保证不是结构决定流程，而是流程决定结构关键不在于你做什么，而在于你如何做以客户为导向,64,单元四什么是执行力低的原因？,65,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,1955年的财富500强中仍然存在的只有一半,到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在,为什么,数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。,66,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事
25、必生非=破坏性的做10的人正在等待着什么=不想做。20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人对公司做出的贡献为零=在做，但是是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。大约85%的人没有为企业的成长做出正的贡献！,67,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩
26、却相差十万八千里？为什么,执行力缺失,68,企业核心竞争力的关键是执行力,一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？【案例】施乐公司（XEROX）曾是IT产业创新精神代表，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂。在其战略转型过程中，尽管选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企
27、业逐步走向衰败。再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？,执行力决定企业的最终绩效！,69,一则古老的寓言引起的思考！,某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”,点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言
28、。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？,70,寓言的启发,战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都落实到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制
29、定和战略执行之间的双向互动。,71,企业的成功=30%的战略+40%的执行力+30%的运气？,72,中国企业的执行问题是由三大原因造成的,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,73,文化原因导致的执行问题：无为而治，结果是良好的愿望，沉重的打击,1、中国是一个人治的社会，讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中国是一种清谈文化，讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、中国是一种面子文化，讲究“以情理服人”，情在前，理
30、在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,74,制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,熟人环境里永远实现不了职业化,75,人的原因导致的执行问题：选用和善用有执行力的人才,1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。,2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）,3、优秀
31、的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,76,企业如何走向灾难的？,问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！,77,77,2023/2/19,78,中国企业常见的执行问题,企业战略形成后，缺少一种执行能力保证战略目标转换成为战略绩效（不是做什么，而是做到了什么）；企业员工执行能力跟不上企业家对其不断提升的要求，因而也无法将企业的战略进行完整贯彻。这是快速扩张的中国企业面临的最主要的问题！,79,为什么执行难？同样的现实，不同的心态,有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三
32、个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。,这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”,秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明
33、你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。,80,单元五如何构建高效的企业执行力系统？,81,执行力是一整套行为和技术体系，它能使公司形成自家独特的竞争优势。保罗托马斯（美）,82,目标要清晰。要有明确的时间表 优先顺序，要分轻重缓急。,决定企业执行力状况的六大要素：,目标是执行力的核心,83,管理者是执行力成功的关键,指令一定要明确简明要下属作保证要跟进执行要有反馈机制,84,组织结构是执行力的实施基础,企业总部组织职能缺乏部门职能缺乏总部与部门组织之间缺乏对应和互动,85,业务流程是执行力结果的保证,提炼关键业务流程确定流程核心内容明确流程运行部门规定流程
34、运作时间确定流程评估标准,86,监控是高效执行力的主要法官,绩效考核是执行力的推进剂,绩效考核体系应围绕企业和整体战略规划而建立绩效考核体系应该在机会上创造平等绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡,87,文化是实现执行力的平台,管理制度是执行力的系统中枢,计划阶段的管理制度（简明可行）执行阶段的管理制度（周密慎重）控制阶段的管理制度（严励反馈）,88,有效执行力的七个步骤,明确目标制定计划指令明确而清晰提出方案做出承诺有效促进有效控制,89,形成健康的执行力心态,现实心态：让信念与原则统一起来逆飞心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让知慧与坚韧统一起来预启心态：让
35、时间与空间统一起来,90,没有执行力的企业注定不会长久，他们必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。保罗托马斯,构建有效的执行力流程,91,确立可行的目标 高阶层的目标：必须代表一个组织的整体目标中层各部的目标：必须代表为贯彻各部门所期望 的各项成果基层工作单位的目标：必须代表为完成基层工作 目标的各项基本要素个人工作目标：必须代表为完成基层工作目的各 项基本要素,目标流程：执行力流程的中枢,92,进行核心规划 各部门确定经营目标 各部门进行经营目标分解 制定业务单元经营预算计划 编制部门经营预算计划 财务预算,93,战略流程决定战略思想的实施
36、制订切实的愿景分析潜在矛盾确定战略方向设计系统化行动方案草拟执行时间表,战略流程：执行力流程的基石,94,外部环境变化的趋势如何？公司现有客户消费偏好如何理解？公司的模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？你的竞争对手是谁？你的企业能否执行已定战略？你的企业正面临着哪些主要问题？你的企业执行战略的能力如何？这一战略是否具有极强的针对性？人员和企业运营方间的连接是否清晰？,战略流程要素,95,人力资源与战略需求的动态结合人力资源需要合理流程人员流程的核心要素 刺激与激励系统 等级与流动系统 控制与评估系统 培训与教育系统,人员流程：执行力流程和核心,素质与技能决定执行力,1、素质是决定成败的
37、基础2、外行与内行的探讨3、胜任愉快是努力目标4、下属执行力不强上司有责任5、情境领导与变革管理6、适度的控制管理,1、素质是决定成败的基础,执行力是检验管理者能力的标准有没有执行力不是靠说有作为才有地位让素质超越岗位,2、外行与内行的探讨,外行能不能领导内行基层中层高层,3、胜任愉快是努力目标,胜任：符合岗位要求愉快：游刃有余、举重若轻每一次提升都视为超越,4、下属执行力不强上司有责任,下放权力到更小的操作单元不能负责任的领导不是好领导强化下属执行力有方法,5、情境领导与变革管理,情境把握与针对性变则有度的领导和管理中国的情境领导具有自身的特点,6、适度的控制管理,完善的高效双向信息沟通渠道
38、贴近问题和执行要点坚决不能丢掉过程需要加强控制的主要方面,103,将运营流程与人员、战略流程相结合 以市场为核心让各部门的运营协调起来 运营系统的稳定与变革,运营流程：执行力流程的体现,请思考：海底捞为什么学不会？,104,105,单元六谁具有高的执行力？,106,没有做不好的事，只有做不好的人,107,人，一定可以分类,5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”,108,只因为优秀，所以难得卓越,5种“人才”：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”,优秀是卓越的大敌,十年树木，百年树人,109,如何把执行人才找出来,110,哪些人是执行型人才？,通过研究世界优秀执行人才的榜样时，发现既
39、有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人,优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、他人和工作富有高度责任感的人,111,负责任是管理者成熟的标志,几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。,112,执行型人才的特点
40、,自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断，应变力强；乐于学习，追求新知，具有创意；对工作投入；有韧性；有团队精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈。,在这九点里面，最重要的三点是自动自发，注重细节以及为人诚信。,113,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人共有的品质是：,信守承诺结果导向永不放弃,114,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,115,企业中谁是 最可怕的人？,116,没有愚蠢，只有保守,117,单元七执行是一门战胜对手的学问：优秀企业的七大执行纲领,118,第一、创造危机,“要做一个
41、伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非,119,华为通过危机培育“狼性”,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。任正非华为的冬天,华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。任正非为什么
42、要自我批判,120,120,2023/2/19,案例：三星的快速崛起告诉我们什么,李健熙对三星的诊断：三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产,121,121,2023/2/19,李健熙93年在东京的讲话：我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。,122,122,2023/2/19,李健熙的变革思想,从我开始改变，除了妻儿，一切换新三星的目标：2010年以前，跻身世界
43、电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。,123,123,2023/2/19,三星变革的启示：1、解剖自己，正视现实2、出了问题，领导要承担责任3、从我做起，以身作则，变革的决心,124,124,2023/2/19,分析：反思我们对执行力的态度,1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准和细节，不能也不想坚持。,125,第二、行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。韦尔奇,案例：GE如何通过10%的末位淘汰制创造超一流的执行能力,126,
44、杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。,127,第三、凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志,128,麦当劳作风,麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那
45、样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。1、注重整体利益2、群策群力3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益5、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。6、积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致。7、百分百地支持决定,在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整
46、体那样去工作。,129,第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM总裁郭士纳,130,第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”DELL总裁戴尔,案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？,131,案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？,戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔
47、能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；和对手的客户更能及时享有最先进的产品。在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维护高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝一苟地切实际执行。透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业（extended enterprise)大量人士称赞戴尔的系统为我所见过最佳的制作作业,13
48、2,戴尔的核心竞争力是什么？-DIRECT EXECUTION,戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力。,显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的CEO迈克尔戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”,133,第六、备忘录,“我们所有的高级管理人员都从内部提
49、拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”宝洁CEO雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？,134,宝洁是怎么执行的？,宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘制度。所有建议都要尽量以书面的形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。,135,CBA（Current Best Approach)目前最好的方法SOP(Standard Operation Procedure)标准操作规程Policy公司政策,不招
50、空降兵的宝洁，为什么执行系统如此强大？,136,To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2003-9-24R产品促销活动的建议该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各打大卖场展开一次产品促销活动。Summary:Background。Key Procedure:。Reasons:1.Closeness to target customers;2.High profit margin(less price sensitivity);3.High volume to cover high costKey Nest Steps:1.Neg
